集团人力资源管控制度
人力资源预算与管控制度
人力资源预算与管掌控度1. 背景与目的本人力资源预算与管掌控度旨在有效管理和合理调配企业的人力资源，确保人力资源的合理利用和本钱掌控，提高企业的绩效和竞争力。
本制度适用于全体员工，包含管理层、员工以及外部合作伙伴。
2. 预算订立与管理2.1 预算订立2.1.1 每年初，企业将会依据上一年度的业务情况、发展计划和人力资源需求，订立下一年度的人力资源预算计划。
2.1.2 人力资源预算计划将包含但不限于招聘、培训、绩效管理、福利待遇等方面的预算需求，各部门负责人应结合部门实际需求供应必需的支持和具体数据。
2.1.3 人力资源部门将依据各部门负责人的信息和实际情况，综合汇总编制并提交人力资源预算计划。
2.2 预算管控2.2.1 一旦人力资源预算计划获得批准，具体预算数额以及用途将不得随便调整。
如有更改需求，部门负责人应提前向人力资源部门提出申请并经过批准。
2.2.2 人力资源部门将负责监控和掌控各部门的人力资源开支，确保预算的正确执行和合理利用。
2.2.3 人力资源部门将定期与各部门沟通，了解实际开支情况并与预算进行比对，及时矫正预算偏差，避开超支或者低效使用。
2.2.4 如显现特殊情况需要超支使用预算，该部门负责人需提前向人力资源部门提出书面申请，并说明原因和额外预算的合理性。
人力资源部门将依据情况进行评估，并在获得授权后临时调整预算。
3. 预算执行3.1 招聘与录用3.1.1 各部门负责人在招聘前应向人力资源部门提出招聘申请，包含岗位需求、岗位职责和任职要求等信息。
3.1.2 人力资源部门将依据招聘需求，订立招聘计划，并在招聘渠道、招聘费用等方面供应引导和支持。
3.1.3 招聘过程中，人力资源部门将负责招聘广告发布、简历筛选、面试布置和录用等工作。
3.2 培训与发展3.2.1 各部门负责人应依据员工的工作需求和岗位要求，提出培训需求申请。
3.2.2 人力资源部门将依据培训需求，订立培训计划，并供应培训资源和引导。
(完整版)集团人力资源管控办法
(完整版)集团人力资源管控办法集团人力资源管控办法第一章人力资源管理总则1.1 引言本章介绍本的目的和范围，说明人力资源管理的重要性和宗旨。
1.2 定义和术语解释本节提供本中所使用的术语和定义的解释，以便确保统一理解。
1.3 人力资源组织结构和职责本节详细介绍集团的人力资源组织结构，包括各职能部门的职责和权限。
1.4 人力资源规划本节介绍集团人力资源规划的方法和步骤，包括人员需求分析、招聘计划和培训计划的制定。
1.5 人力资源信息管理本节介绍集团的人力资源信息管理系统，包括员工档案管理、薪酬管理和绩效管理等方面的内容。
第二章员工招聘和选拔2.1 人员需求分析本节介绍集团对岗位人员需求进行的分析方法和流程，以确定需招聘的人数和条件。
2.2 招聘渠道和方式本节介绍集团常用的招聘渠道和方式，包括内部推荐、招聘网站和职业介绍所等。
2.3 简历筛选和面试本节介绍集团对简历进行筛选和面试的步骤和准则，包括面试评估表的使用和评分标准。
2.4 背景调查和录用决策本节介绍集团进行背景调查和录用决策的程序和要求，以确保招聘的可靠性和合法性。
第三章员工培训和发展3.1 培训需求分析本节介绍集团进行培训需求分析的方法和流程，以确定培训的内容和目标。
3.2 培训计划和预算本节介绍集团制定培训计划和预算的程序和原则，以确保培训资源的合理利用。
3.3 培训执行和评估本节介绍集团培训的执行和评估方法，包括培训课程设计、培训材料准备和培训效果评估等。
3.4 员工职业发展本节介绍集团为员工提供的职业发展机会和途径，包括晋升通道、轮岗计划和外部培训等。
第四章员工福利和关心4.1 薪酬管理本节介绍集团的薪酬管理政策和程序，包括薪资调整、绩效考核和奖励制度等方面的内容。
4.2 社会保险和福利本节介绍集团为员工提供的社会保险和福利待遇，包括养老保险、医疗保险和住房公积金等。
4.3 健康管理和安全保障本节介绍集团为员工提供的健康管理和安全保障措施，包括健康体检、职业病防治和安全培训等。
集团化人力资源管控
人力资源集团化管理办法1目的为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人力资源统一调配，特制定本办法。
2适用范围本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。
3基本原则3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专业的人力资源服务）。
3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点，制定人力资源管理的操作细则，并予实施。
4管理内容：4.1子公司三级及以上人员管理：人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。
凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。
4.1.1招聘录用：4.1.1.1招聘准备：实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进度；4.1.1.2招聘实施：三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案；二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试；一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。
4.1.1.3录用审批：三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总部批准后方可安排录用。
4.1.2薪酬管理：4.1.2.1薪酬核定：二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执行；一级人员的薪酬由集团总部直接核定，经总裁审批后执行；4.1.2.2薪酬调整：原则上除年度薪酬调整周期及岗位异动外，不进行任何形式上的薪酬调整；因岗位异动而产生的薪酬调整需求，应于职位晋升考察期满或降级决定生效前，提报薪酬调整方案，经集团总部批准后于晋升考察期满日或降级决定生效日执行。
某投资集团公司人力资源管控办法
某投资集团公司人力资源管控办法第一章总则第一条目的为规范集团人力资源管理，明确集团总部和平台公司、子公司（项目）人力行政部门内在联系和权责关系，理顺相关工作程序和流程，充分发挥协同作用，提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,特制定本管控办法。
第二条集团人力资源管理组织层级及定位（-）一级人力资源机构：集团总裁办，是集团人力资源管理的制度设计中心，优化配置平台公司、子公司（项目）之间的人才资源，是集团人力资源管理的政策规划中心。
（二）二级人力资源机构：平台公司人力行政部门，是集团人力资源管理的监督管理中心，统筹本平台公司人力资源工作，根据集团总部的人力资源政策，结合本平台公司实际情况，制定细化的管理制度，指导、监督、检查下属各子公司（项目）人力资源政策的落地实施，是子公司（项目）人力资源管理的监督及调节者。
（三）三级人力资源机构：各子公司（项目）人力行政部门，是人力资源事务的执行单位。
严格执行集团及平台公司的人力资源管理制度。
第三条管理边界与权限集团总部、平台公司、子公司（项目）人力资源的管控边界与权限，具体以每年度签发的各平台公司《人资、行政类授权表》为准。
第二章管理标准第四条管理模式（-）平台公司的人力行政部门负责人由集团总裁办和所属单位负责人双向管理，其中集团总裁办人力行政专业管理权重占比60%,所属单位负责人日常管理权重占比40%o（二）子公司（项目）人力行政部门负责人由平台公司人力行政部门和所属单位负责人双向管理，其中平台公司人力行政部门专业管理权重占比60%,所属单位负责人日常管理权重占比40%。
（二）人力行政部门负责人在专业上受上一级人力行政部门专业指导，具体业务在各级总经理或分管领导的管理下，组织开展内部的人力资源管理。
第五条权责分工（-）上一级人力行政部门负责人1人事建议根据下级人力行政部门负责人日常专业线的工作表现,向所属单位负责人提出人事建议，包括人事任免、薪资调整、调岗、解聘等建议。
集团人力资源管控方案 (2)
集团人力资源管控方案
为了有效地管理和控制集团的人力资源，可以采取以下方案:
1. 人力资源策略制定: 制定集团人力资源的长期发展策略，确立人力资源的定位和目标。
确定集团的人才需求、培训
计划和绩效考核等方面的策略。
2. 人员招聘与选拔: 根据集团的需求，制定招聘计划并严格按照要求进行招聘工作。
通过面试、测试、背景调查等环节，选拔合适的人才加入集团。
3. 人才培养与发展: 制定全面的培训计划，包括新员工培训、岗位培训和领导力培养等。
为优秀员工提供晋升和职业发
展机会，实施留住和激励人才的计划。
4. 绩效考核与奖惩机制: 建立科学的绩效考核制度，通过定期评估员工的工作表现，并提供奖励和激励措施。
对绩效
不佳的员工进行及时纠正和培训。
5. 组织文化建设: 建立积极向上、团结协作的组织文化，营造良好的工作氛围。
注重员工的参与和沟通，鼓励创新和
分享。
6. 薪酬管理: 设立公平合理的薪酬体系，根据员工的绩效和贡献给予适当的薪酬和福利。
同时，建立激励机制，如股
权激励、绩效奖金等。
7. 人员离职管理: 对于离职员工，进行离职面谈，了解其离职原因，并进行知识和经验的传承。
同时，进行离职员工
调查，了解其对集团的意见和建议。
这些方案可以帮助集团有效地管理和控制人力资源，提高
员工的工作效率和满意度，以更好地支持集团的发展目标。
集团化人力资源管控模式
薪酬福利
薪酬体系设计
根据市场行情和员工岗位价值，设计 具有竞争力的薪酬体系。
福利政策
提供完善的福利政策，如五险一金、 节日福利、健康体检等。
企业文化与团队建设
企业文化
培育积极向上的企业文化，增强员工归属感。
团队建设
通过团队活动、拓展训练等方式，提升团队协作能力。
03
集团化人力资源管控的策 略与实践
激励机制与长期发展计划
激励机制设计
设计科学合理的激励机制，激发 员工的积极性和创造力。
员工发展规划
帮助员工制定个人职业发展规划 ，提高员工的归属感和忠诚度。
绩效评估体系
建立公正的绩效评估体系，将员 工个人目标与组织目标相结合。
04
集团化人力资源管控的案 例分析
某跨国公司的人力资源管控模式
总结词
总结词
灵活式策略
VS
详细描述
面对快速发展的互联网行业，某互联网公 司采用灵活多变的人力资源管控策略。公 司根据业务发展需求，灵活调整人力资源 政策，快速招聘和培养所需人才。这种策 略强调人才的快速适应能力和创新能力， 以满足互联网行业快速变化的市场需求。
某多元化集团的人力资源整合实践
要点一
总结词
要点二
组织多样化的团队建设活动，增强团 队凝聚力和合作精神。
沟通机制建立
建立有效的沟通机制，促进子公司之 间的交流与合作。
人才梯队建设与接班人计划
人才培养计划
制定人才培养计划，为子公司输 送高素质的人力资源。
接班人计划
选拔和培养潜在的接班人，确保企 业领导层的顺利交接。
人才流动机制
建立合理的人才流动机制，促进集 团内部人才的横向和纵向流动。
集团人力资源管控方案
集团人力资源管控方案引言在一个庞大的集团企业中，人力资源的管控是至关重要的。
正确而高效的人力资源管理能够帮助集团实现目标，并为组织的成长和发展提供稳定的支持。
本文将介绍一个集团人力资源管控方案，旨在帮助集团实现人力资源的优化配置、合理统筹和高效管理。
本方案包括目标设定、人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效考核以及福利与员工关系等重要方面。
目标设定集团人力资源管控方案的首要目标是建立一个人力资源战略与业务目标相一致的框架，以确保人力资源的配置与企业的发展需求相互契合。
在目标设定方面，我们将重点考虑以下几个方面：1.制定和实施人才引进策略，以吸引和留住优秀人才；2.优化人力资源的配置，以提高整体生产力和效率；3.建立有效的绩效管理体系，以激励员工的积极表现和个人发展；4.提供完善的员工福利和关怀，以增强员工的归属感和工作满意度。
人力资源规划人力资源规划是集团人力资源管控方案的基础。
通过科学的人力资源规划，集团可以根据业务发展的需要，合理配置人力资源，确保人力资源的供需平衡，并为集团未来的发展做好准备。
在人力资源规划方面，我们将采取以下措施：1.定期分析集团的业务发展需求，并根据产能规划和战略目标，量化所需的人力资源数量和能力需求；2.建立一个人力资源数据库，收集员工信息、能力素质和岗位要求等数据，以便进行人力资源的匹配与配置；3.根据业务发展和员工流动情况，制定合理的人才储备和继任计划，确保关键岗位的稳定运作。
招聘与选拔招聘与选拔是实现人力资源规划的关键环节。
通过科学而有效的招聘与选拔流程，集团可以吸引和选拔到具有适应能力和胜任能力的员工。
在招聘与选拔方面，我们将采取以下措施：1.制定招聘需求和招聘计划，根据岗位要求和人力资源规划，进行人才的需求分析和数量预测；2.制定招聘渠道和招聘策略，通过多种途径招聘人才，并借助外部资源和专业渠道提高招聘效果；3.设计和使用科学的选拔工具和方法，包括面试、测试和评估等方式，全面评估员工的能力和适应能力；4.建立有效的招聘评估体系，根据招聘结果对招聘流程进行评估并进行改进。
集团化人力资源管控体系设计
提升企业竞争力
集团化人力资源管控能够提高企业的整体人 力资源管理水平，提升企业的竞争力。
促进资源共享
集团企业可以共享人力资源，实现资源的优 化配置，提高资源利用效率。
促进企业可持续发展
通过统一规划、统一管理、统一调控，能够 确保企业的可持续发展。
制定具体的薪酬福利政 策，明确薪酬调整机制 、福利政策等，确保政 策的公平性和激励性。
绩效管理体系建立与完善
绩效指标体系设计
根据集团战略目标和业务重点，设计合理的绩效指标体系 ，包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长 指标等。
绩效考核制度制定
制定具体的绩效考核制度，明确考核周期、考核方式、考 核标准等。
适应不同地域文化
尊重不同地域的文化差异，灵活调整人力资源政策和措施，以适应 不同地区的文化环境。
灵活的人才引进和培养机制
建立灵活的人才引进和培养机制，以满足公司不同阶段的人才需求 。
高效性原则
01
02
03
优化人力资源配置
合理配置人力资源，提高 人力资源使用效率。
简化管理流程
精简管理流程，降低管理 成本，提高管理效率。
撰写评估报告
根据评估结果撰写评估报告，总结体系效果，提出改 进建议。
效果评估结果分析
体系运行状况
分析集团化人力资源管控体系的运行状况， 包括人力资源配置、招聘、培训、绩效管理 等方面的效果。
体系优势与不足
总结体系优势和不足，为优化和改进提供依据。
改进空间
分析体系改进空间，提出针对性的优化和改 进建议。
集团化人力资源管 控体系设计
目录
• 集团化人力资源管控体系概述 • 集团化人力资源管控体系设计原则 • 集团化人力资源管控体系设计内容 • 集团化人力资源管控体系实施步骤 • 集团化人力资源管控体系效果评估与优化
集团化人力资源管控模式
政策监控中心功能定位
集团人力资源本部各项人力资源管理工作 组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程 政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制 度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资 源部审核
干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公 司高层的管理和后备人才培育
集团本部和次集团中高层的培训 有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等 资源的有效整合
职位管理 职位层级（组织层级） 职位名称、专长（专业化建设） 职业发展规划 岗位评价（价值体现、薪酬基础） 任职资格（来源岗位职责、培养人才基础） 核心人才能力素质
集团人力资源管理体系 核心职能
员工管理 基本资料管理 （ERP信息化管理） 报表体系（统计分析） 异动、派驻、离职 劳动关系、员工奖惩 沟通机制、服务事项
人力资源管理体制
顾问型：顾问服务中心
监管型：政策监控中心
直管型：全面管理中心
属于分权程度极高的管控模 式。
集团公司人力资源部门作为 人力资源咨询服务中心，面 向集团管理层、集团本部员 工及集团参/控股公司，提供 共享的人力资源服务平台和 专业的人力资源顾问服务
下属企业自主制订并实施人 力资源发展战略、管理体系 、规章制度、管理流程。
1.集团人力资源战略规划分解和落实； 2.贯彻集团人力资源管理政策； 3.核心人才、后备人才的考察、培养和激励； 4.贯彻和实施企业文化理念；
1. 人力资源战略、中长期规划研究与制订。 2. 人力资源基本政策的研究与制订。 3. 核心人才队伍的建设。 4. 后备人才梯队的建设与培养 。 5. 企业大学的建设与运作 。 6. 企业文化体系的构建 。 7. 各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理 。 8. 整合外部公共关系资源。
完整版)集团化人力资源管理办法(试行)
完整版)集团化人力资源管理办法(试行)集团化人力资源管理办法（试行）为了支持XXX“XXXXXXX”的愿景，促进集团总部及各成员单位人力资源的协同发展，实现集团范围内人力资源统筹管理，特制定本办法。
本办法适用于XXX及下属各级公司（以下简称“各公司“）的所有人力资源职能事项。
集团总部为集团人力资源管理的决策、审批和协调机构，由集团总部人力资源部作为具体开展人力资源管理和服务的职能部门。
人力资源中心按照集团人力资源规划，为集团各公司提供人力资源管理政策及制度依据，提供人才选、育、用、留的专业化支持，并为员工建立良好的职业发展通道，提供职业规划咨询和日常劳动人事服务。
XXX人员、各公司人力资源职能人员、兼职人事人员组成。
驻各公司所在地现场办公的人力资源职能人员、兼职人事人员简称为“属地人力资源中心人员”。
集团总部人力资源部总经理为人力资源中心负责人。
属地人力资源中心人员同时向人力资源中心负责人、各公司人力资源分管领导、负责人或总经理汇报。
集团人力资源事项包括人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、考核评估、培训开发、劳动关系六大模块。
集团化人力资源管理重点为人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、考核评估。
集团人力资源事项按照各公司所属类别、集团化人力资源管理权限和操作流程，由人力资源中心人员结合地方劳动保障主管部门具体要求实施、经办。
根据集团整体管控定位、各公司股权及业务经营特点，集团化人力资源管理将各公司分为“集中管理”及“分层管理”两类。
属于“集中管理”类的各公司（简称“集中管理单位”）除日常人力资源基础事务及需向地方劳动保障主管部门申请、报备、查询的人力资源事务由属地人力资源中心人员经办、操作外，其他由集团总部统一管理。
属于“分层管理”类的各公司（简称“分层管理单位”）在集团总部授权范围内的人力资源事项，各公司自行管理、决策、属地人力资源中心人员经办、操作，集团总部人力资源部给予协助、监督；不在集团总部授权范围内的人力资源事项，由集团总部统一管理。
集团公司人力资源管控
集团公司人力资源管控随着企业规模的扩大和发展，集团公司人力资源管控变得尤为重要。
人力资源管控涉及人力资源规划、招聘、员工培训与发展、薪酬福利等方面，对于企业的长期发展起着决定性作用。
下文将从上述四个方面分别阐述集团公司人力资源管控的重要性和方法。
一、人力资源规划人力资源规划是集团公司人力资源管控的基础。
它是指根据企业的战略目标和发展需求，通过制定合理的人力资源需求计划，为企业提供足够的、合适的员工资源，以满足企业发展的需要。
人力资源规划的目标是确保企业所需人力资源的数量与质量与企业的战略目标相匹配。
人力资源规划的第一步是了解企业的战略目标和发展计划。
集团公司通常有多个子公司，各个子公司的战略目标可能存在差异。
因此，人力资源规划需要针对不同的子公司进行具体分析和规划。
其次，人力资源规划要考虑企业在不同阶段的人力资源需求。
企业在不同的发展阶段，对人力资源的需求也有所不同。
例如，在创业初期，企业可能更需要招聘具有创业精神和奋斗意识的人才；而在成熟期，企业更需要有丰富经验和专业知识的人才。
最后，人力资源规划还应充分考虑外部环境的变化因素。
包括政策法规变化、行业竞争状况、市场需求变化等因素都会对人力资源规划产生影响。
因此，企业需要及时调整人力资源规划，以适应外部环境的变化。
二、招聘招聘是集团公司人力资源管控的重要环节之一。
它涉及到岗位需求的确定、招聘渠道的选择以及招聘流程的梳理等方面。
招聘的目标是吸引到具有相匹配技能和背景的人才，为企业提供稳定而高效的人力资源。
在确定岗位需求时，企业应该根据人力资源规划和岗位职责的要求制定详细的岗位描述和任职要求。
这有助于招聘人员更加准确地了解岗位需求，并根据此制定招聘计划。
招聘渠道的选择也非常重要。
集团公司可以通过各种途径发布招聘信息，包括在线招聘平台、社交媒体、招聘会等。
根据岗位需求的特点和所在地区的情况选择合适的招聘渠道，以提高招聘效果。
招聘流程的梳理以及面试和评估是确保招聘质量的关键。
集团人力资源管控制度
集团人力资源管控制度
人力资源管控制度是指企业或集团为了有效管理和控制人力资源而建立的一系列制度和规定。
这些制度通常涵盖招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系等方面。
在集团层面，人力资源管控制度可能会更加复杂和全面，涉及到不同子公司或部门之间的协调与统一。
这些制度的建立旨在确保员工的合理利益，提高员工的工作效率和质量，同时为集团的长远发展提供稳定的人力资源支持。
在实际操作中，人力资源管控制度需要与国家法律法规、行业标准相一致，并且需要不断调整和完善，以适应集团发展的需要和外部环境的变化。
集团公司的人力资源管控模式
集团公司的人力资源管控模式
在一个集团公司中，人力资源管控模式至关重要。
它不仅关系到公司的整体运营，还直接影响到员工的态度和工作绩效。
因此，集团公司需要建立有效的人力资源管控模式，以优化人才资源的配置，提高员工的工作热情和效率。
首先，集团公司应该制定清晰的人力资源管理政策。
通过制定一系列明确的规章制度和流程，集团公司可以确保员工的职责和权利都可以得到妥善的保护和管理。
这不仅可以避免不必要的纷争和误解，还可以使得员工对公司的管理和制度有更清晰的认识和理解。
其次，集团公司需要建立有效的人才招聘和培养计划。
通过合理招聘和培养流程，集团公司可以发现和吸收更多的优秀人才，并且将他们培养成为公司内部的骨干力量。
对于招到的优秀人才，集团公司应该建立更好的奖励机制，以激励其更好的工作。
同时，对于员工的离职，应该制定有关补偿和离职原因分析等流程，以便管理者在以后的招聘和培养中可以作为参考。
最后，集团公司在管理员工的过程中需要建立有效的考核和反馈机制。
通过制定明确的绩效考核和反馈制度，集团公司可以激发员工的工作热情和主动性，并且使得员工的工作能够更好地与公司的整体发展目标相结合。
总之，集团公司的人力资源管控模式是非常重要的。
只有通过建立有效的人力资源管理政策、招聘和培养计划以及考核和反馈机制等措施，才能够让员工具备足够的能力和热情，为公司的整体发展贡献力量。
集团人力资源管控机制
–人力资源管 理职责分配
–人力资源管 理权力分配
–共享平台
人力资源各项工作
集团管控方式的差异性
博思创业研究发现： – 集团人力资源管控受诸多因素影响，差异性很大
• 同一集团管控模式下的不同集团，可能拥有不同的人力 资源管控方式 • 同一集团内部对不同的业务单元，可能存在不同的人力 资源管控方式 • 同一集团在不同发展时期，可能存在不同的人力资源管 控方式
集团人力资源管控机制
目录
–集团人力资源管控影响因素 –集团人力资源管控核心内容 –集团人力资源管控案例
集团总部可通过六个基本的职能来创造价值
价值创造方式
管控模式
企业管控模式的确定 首先以公司战略发展 方向为依据，归集业 务单元并进行相应的 定位，从为业务单元 提升其竞争优势的角 度，来确定总部的价 值定位和管控模式， 并以此为依据形成相 应的企业职能管理组 织设计方案，这从根 本上保障了企业整体 发展战略的实施和贯 彻
财务控 制 战略设 计 战略控 制 运营管 理
干预控制的决定因素 • 决策制定的重要 战略计划 战略控制 性 战略指导 • 机构成熟度 战略设计 • 业务表现 财务方面 财务控制 • 行业动态
单独 共享技能共享 业务 系统 同一 业务 系统
人员管理 改进项目 跨业务的协作性
功能指导 共享服务
弱 强
相互作用/ 整合的程度 • 业务组合 • 组织架构 • 协同绩效规模
战略性集中管控模式
分权管控模式
– 人力资源管理活 动集中在公司总 部 – 各业务单元的人 力资源管理权力 最小化 – 集团总部全权负 责集团领域内各 项人力资源管理 事务
总部统一制定人力资源 的核心政策，对业务单 元进行政策指导
集团化企业人力资源管控模式
集团化企业人力资源管控模式依照集团总部的集、分权程度不同，咱们能够把集团总部对下属企业的人力资源集团管控模式划分成"操作治理型"、"战略管控型"和"投资监控型"三种管控模式，别离对应集权的不同程度。
操作治理型：集团总部通过总部人力资源部门对下属企业的人力资源日常经营运作进行治理。
为了保证战略的实施和目标的达到，集团的人力资源治理超级深切。
人力资源治理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责治理各下属公司二级治理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各类问题，总部职能人员的人数很多，规模庞大，工作量很繁重。
战略管控型：集团总部负责集团的人力资源战略计划，各下属企业同时也要制定自己的人力资源业务战略计划，并提出达到计划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的人力资源打算并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
为了保证下属企业目标的实现和集团整体利益的最大化，集团总部的规模并非大，但要紧集中在进行综合平稳、提高集团综合效益等方面。
投资监控型：集团总部只负责集团的人力资源目标计划。
下属企业据此大原则别离制定自身人力资源计划和人力资源政策制度并执行，集团总部按期通过相关人力资源报表了解下属企业人力资源状况。
不干与具体业务规则制订和业务执行。
就一样意义上而言，集团、二级单位、三级单位各自具有不同的功能定位：集团总部承担对公共业务规则的概念、系统结构组织的设定、权限体系建设、人力资源配置优化等方面的集团管控权限；各大事业部或二级单位承担共性业务执行、个性业务规则概念等，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位对下属单位具体执行的业务规则的设定等；分支机构/分子公司/业务部门具体承担业务的执行和日常人力资源业务等。
依照组织之间的治理程度紧密与否，在集团企业人力资源治理中有两种不同的治理模式，即松散集团监控和集中集团管控。
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集团人力资源管控制度
一、目的
为规范集团人力资源组织管理，建立简单、高效、责权明确的人力资源组织体系，提高管理效率，制订本制度。
二、适用范围
本制度适用于集团中心部门及所属各单位。
三、管理原则
以目标为导向，整体规划，分类管控，责权明确，组织灵活。
四、组织机构分类
（一）中心部门：集团管理枢纽中心，主要进行集团管控、监督及服务。
现行机构包括董事长办公室、经营管理中心、新闻指挥中心、技术研发中心、财务部、人力资源部等。
（二）业务单位：根据业务经营需要所成立的事业部，项目组等不具备法人主体资格的机构。
（三）全资公司：根据业务经营需要所成立的全资公司。
（四）控股及相对控股的公司：集团根据业务经营需要所成立的控股或相对控股的公司。
（五）参股及合作公司：集团根据业务经营需要所参股、合作的公司。
（六）具有行政管理权限的公司：根据业务经营需要成立，隶属集团管理的独立法人机构。
五、岗位层级
为便于对集团人员进行管理，结合现状，制定岗位层级。
（该岗位层级为集团公司管理层级，不作行政级别参考）
六、人力资源管控
根据组织机构分类及岗位层级，结合集团经营及管理现状，集团人力资源部对各组织机构实施分类管控办法：
（一）对中心部门管控
1.参及讨论集团中心部门的机构规划及设置，组织实施岗位编制及工作说明书的梳理、拟定。
2.负责实施对所有岗位人员的招聘，培训，绩效考评，薪酬福利，劳动关系，社会保险，以及调动、任免、转岗、离职/辞退等人事管理工作。
（二）对业务单位管控
1.参及讨论业务单位内部机构规划及设置，审核、备案各单位岗位编制及工作说明书。
2.负责实施对所有岗位人员的招聘，集团级培训，劳动关系，社会保险，以及调动、转岗、离职/辞退等人事管理工作。
3.根据目标管理办法考评负责人，核定单位薪酬预算总量，并审核、备案各单位二次分配办法。
4.负责或协助集团上级单位执行对三级（含）以上岗位人员（部门负责人）的任免工作，审核、备案其它岗位的任免。
（三）对全资公司管控
1.审核、备案各公司岗位编制、薪酬绩效等人力资源管理制度体系、信息。
2.负责实施对四级（含）以上岗位岗位人员（副总）及集团派驻人员、关键岗位人员的招聘，任免、劳动关系，社会保险，以及调动、转岗、离职/辞退等人事管理工作。
审核、备案其它人力资源管理制度、信息。
3.负责组织实施对所有岗位人员的集团级培训工作。
4. 根据目标管理办法考评负责人。
（四）对控股及相对控股公司的管控
1.备案各公司岗位编制、薪酬绩效等人力资源管理制度体系、信息。
2.负责五级岗位人员（负责人）及集团派驻人员的招聘，培训，劳动关系，社会保险，以及调动、任免、转岗、离职/辞退等人事管理工作。
（五）对参股及合作公司的管控
负责集团派驻人员的任免、培训、调动、劳动关系、社会保险、离职/辞退等管理工作。
（六）对具有行政管理权限公司的管控
根据行政管理权限负责负责或协助集团上级单位实施对主要管理人员、集团派驻人员、关键岗位人员的任免、培训、调动、劳动关系、社会保险、离职/辞退等管理工作。
七、人力资源组织体系
（一）集团人力资源部：负责集团人力资源管理决策支持，人力资源战略执行，集团人力资源政策、规划的制订及推行，集团范围内人力资源管理工作的组织、实施、评价、督察。
（二）下属机构人事管理部门或人事管理员：负责集团人力资源政策、制度、计划的具体执行及问题及建议的信息反馈，本单位人力资源工作实施及管理。
（三）工作关系及任用管理
1.各级人事管理人员属关键岗位人员，编制隶属所在部门、单位，是其内部管理的专业职能人员，在业务上同时接受人力资源部的指导、监督及管理。
其岗位调整及变化必须经人力资源部审核同意。
2.业务单位及全资公司人事管理人员每月给予责任津贴100元，由集团人力资源部考核、制表，报批后由集团财务部发放。
（四）工作会议管理
1.定期季度会议：每季度首月15日前，由集团人力资源主管领导召开集团范围内的人力资源管理工作会议。
会议主要内容包括：说明公司本季度人力资源管理建设的重点和核心工作；讨论公司当前存在的人力资源管理问题；沟通工作中存在的困难；交流工作经验；学习人力资源专业知识等。
2.不定期专题研讨会：当出现重大事件或需组织专题讨论的工作时，由集团人力资源部召集各单位相关人员参加。
会议内容及召开时间根据工作需要确定。
（五）工作任务执行管理
各级人事管理人员在接到集团人力资源部工作任务时，须按照相关要求迅速做出工作响应。
在执行过程中如存有困难或疑问，及时向相关联络人员进行咨询，
如存在异议，由集团工作发起者/组织者向人力资源部主任或上级主管领导汇报裁决。
各级人事管理人员对集团工作联络人员有投诉权，对其工作开展有建议权。
各级人事管理人员工作任务执行情况作为每月责任津贴发放及后期提拔任用的参考依据。
（六）工作奖励
对于在工作执行中积极性高、表现突出，工作任务完成出色；提供具有价值的问题及建议报告较多，对集团人力资源管理体系建设有显著贡献的人事管理人员，根据表现作以下选择性奖励：
1.经济奖励，每季度对工作突出者进行一定额度的奖励，奖金由人力资源部向集团申请，奖励额度200-1000元；
2.优先考虑晋升、调岗等机会；
3.优先获得外出培训学习、项目活动参及的机会；
4.其它形式的精神、物质奖励。
集团人力资源部
2015年7月20日。