管理学第五版(周三多)第九章 人力资源管理讲解

这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她 想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一 个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请 示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始 接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电 话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才 接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几 句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去 了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的 名字？贝贝又是谁？
类似这种问题，到底是“外部引进”有利还是 “本部制造”更好？
（二）管理人员的来源
1.外部招聘 优点： ⑴被聘人员具有“外来优势”； ⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； ⑶能够为组织输送新鲜血液； 局限： ⑴外聘者对组织缺乏深入了解； ⑵组织对应聘者的情况不能深入了解； ⑶最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。
薪酬与 劳动关
系
招聘和 录用
培训与 发展
报酬和 福利
业绩考 核与反
馈
一、人力资源计划的任务 ➢ 系统评价组织中人力资源的需求量
主要以设计“职务数量和类型”为依据
➢ 选配合适的人员 ➢ 制定和实施人员培训计划
二、人力资源计划的过程（六步骤） ➢ 编制人力资源计划 ➢ 招聘员工 ➢ 选用员工
——发掘有能力的人才并加以使用
事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。 小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时 间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作， 别人的儿子和狗和工作又有什么关系？
现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系 方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也 是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和 同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的 态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随 和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关 系呢？
第一节 人力资源计划 第二节 员工的招聘与解聘 第三节 员工的培训 第四节 绩效评估
第一节 人力资源计划
•人力资源与人力资源管理 人力资源的含义: 当把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组 织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力
• 资源。 人力资源管理的含义: 在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标， 对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制的 行为。 在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管 理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资 源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与 发展。如下图：
管理人员选聘的标准
大型工业企业各类管理人员能力相对重要性比较表 ：
能力
管理 技术 商业 财务 安全 会计 总计
工长 15
60
5
—
10
10
100
车间主任 25
45
5
—
10
15
100
分厂长 30
30
5
5
10
20
100
部门领导 35
30
10
5
10Biblioteka 10100经理 40 联合企业 50
总经理
15
15
10
10
一、员工招聘的标准
招聘管理人员的一般要求： ➢ 管理的欲望 强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。 ➢ 正直诚信的品质 正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。 ➢ 敢于创新的精神 只有不敢创新，组织才能从满生机，才能不断发展。 ➢ 决策的能力 管理者不仅要计划和安排好自己的工作，更重要的是 要组织和协调好部属的工作。 ➢ 沟通的技能 组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。
第九章 人力资源管理
逆旅二妻
杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息， 发现店主的两个老婆长相与身分地位相差极大 ， 忍不住向店主人问是什么原因，主人回答说： “长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢，可是 我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一 个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认 为她丑，所以就让她管钱财。”
的需要
三、员工的解聘
解除合同对于保持一支有效的劳动力队 伍是一把双刃剑。
解除合同通常发生在如下几种状况：
–解聘。 –自然减员。 –调换岗位。 –缩短工作周。 –提前退休。
第三节 员工培训
一、员工培训的目标 ①补充知识； ②发展能力； ③转变观念； ④交流信息。
二、员工培训的方法
①导入培训； ②在职培训； ③离职培训。
2.内部提升 优点： ⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性； ⑵有利于吸引外部人才； ⑶有利于保证选聘工作的正确性； ⑷有利于被聘者迅速展开工作。 局限： ⑴可能造成“近亲繁殖”的现象； ⑵可能会引起同事之间的矛盾。
企业在选择招聘方式时需注意的因素：
➢ 所需选聘人才的层次 ➢ 企业经营环境的特点 ➢ 企业所处的发展阶段 ➢ 企业战略以及与之相关的企业文化调整
➢ 职前引导 ➢ 培训员工 ➢ 职业生涯发展
——确保组织既能留住人才，有能使员 工技能得以更新
三、人力资源计划编制的原则
➢ 既要保证企业短期自下而上的需要， 也要能促进企业的长期发展
➢ 既要能促进员工现有人力资源价值 的实现，又要能为员工的长期发展 提供机会
➢ 实现人事的动态平衡
第二节 员工的招聘与解聘
三、管理人员的培训方法
①工作轮换； ②设置助理职务； ③设置临时职务代理。
➢彼德现象 ➢产生原因 ➢解决方法: 安排他担任某个临时性的“代理”职务
第四节 绩效评估
案例：绩效考评案例
公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评 分数低于他的同事小何。 小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个 人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是 她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这 一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁 能够被提升的问题。 从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力 工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认 可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面， 小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产 生了困惑。
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二、员工招聘的来源与方法
（一）员工招聘的来源： ➢ 广告应聘者 ➢ 员工或关联人员的推荐 ➢ 职业介绍所推荐 ➢ 其他来源
案例：人才：“外部引进”VS“本部制造”
李强是某民营企业的老总，最近遇到了一件棘 手的事情，在企业干了5年的制造部刘经理突然辞 职了。前天在经理会上讨论新的经理人选时，营 销部和财务部的负责人激烈讨论起来，就经理来 源问题，是“外部引进”还是“本部制造”闹得 不欢而散，最后不得不休会下次再议。明天，李 强就要在经理会上就此问题做出最终决策了，在 看了大量人力资源相关资料后，他渐渐进入了沉 思。