机电行业的机遇

机电行业的机遇

放眼行业环境，中国正在如火如荼进行的工业进级、鼎力发展提高前辈制造业，以及随之而来的高铁、船舶等基础举措措施建设，提高前辈装备制造业的不断投入、发展和进级，都给电动工具行业造就了一个前所未有的市场和发展机遇。据统计，中国的电动工具市场容量正以每年25%以上的增速快速增长，到2012年，市场容量将达到205亿元。2012年中国电动工具市场容量分析

电动工具行业，属于提高前辈装备制造业，并晋升服务于提高前辈制造业。电动工具被普遍应用于航天航空、高铁建设、船舶制造、汽车产业等提高前辈装备制造业领域以及建筑道路、装饰装潢、木业加工、金属加工等出产领域。因此，从行业而言，电动工具行业属于高技术含量的行业。

全球电动工具行业，按照产品的技术要求、应用领域等特点，可分为产业级、专业级和DIY家用级三个级别。其中，产业级电动工具产品主要用于对工艺精准度或功课环境保护要求很高的功课场所，如航天航空领域，具有技术要求高、利润高、市场范围小的特点;DIY 家用级电动工具主要被应用于精准度要求不高和持续功课时间不长的场合，如家庭修缮、简朴装修等场合，具有技术含量低、利润低的特点。

目前中国绝大部门电动工具出产企业均在出产DIY家用级电动工具产品，产品销售主要以价格为竞争手段，整体呈现一种低端、无序的竞争状态。而专业级电动工具不管在技术含量、应用领域范围、产品附加值仍是在产品毛利率方面，均远超DIY级产品。专业级电动工具本身功率大、转速高、电机寿命长，能够持续长时间重复功课，具有技术含量高、利润率高、市场范围广、行业门槛高、品牌价值高等特点。

中国海内的电动工具市场常年为德国博世、日本牧田、日今日立、美国得伟等外资品牌巨头紧紧把持。从近年趋势来看，外资品牌的海内市场据有率处于下降通道，锐奇电动工具的崛起不断扩大市场据有，替换入口品牌。在海内市场据有率前四名中，锐奇股份是最年青的后起之秀，但却是增长最快的一支新秀，其从建厂投产至今短短七年时间，便已跻身市场据有前四，有赶超近百年历史的德国博世、日本牧田的趋势。

锐奇股份必能够借助资本市场，在这行业发展的盛宴中紧紧占据战略性的行业领军地位。另一方面，金融危机后国际工业格式也在进行战略调整，中国的工业承接和转型也给锐奇造就了在国际市场有所作为的机遇。近年来，锐奇已逐步尝试着自主品牌向国际市场的进军，并在国际市场的消费者群体中取得了良好的市场反响。根据已表露的财务数据，锐奇2010年自主品牌的出口销售已同比增长了2倍以上。可以想见，未来，锐奇品牌在海内、国际市场的表现都值得我们期待。

企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。

精细化财务管理，树立“大财务”理念

企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。

紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略

“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。

(一)以生产技术创新推动成本管理。

树立科技是第一生产力的核心理念，不断进行技术创新。通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源头上考虑降低成本。

(二)以企业文化引导成本管理。

企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照执行的。企业文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性，让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，改变传统的粗放式管理，实现精细化管理。

(三)以信息化促进成本管理。

通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益，大大降低成本。将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。

(四)融入业务流程，跟踪成本动因。

财务与业务是因果关系。先有业务的发生，后有财务结果的出现。财务管理就是要财务从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业结果。财务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一。

以矿业公司控制采购成本为例。目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，2012

年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更详细的要求。坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式，确保球团矿产品毛利。

利用优势资源，打造“大资金”平台

资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强企业的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。

(一)集团资金集中，统筹资金预算。

为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代网络技术、理财手段对集团资金进行集中管理，最大限度发挥集团协同效率、降低资金成本，已成为大多数集团企业的共识。我们充分利用武钢财务公司平台，集中管理各单位资金账户，要求下属各单位在武钢财务公司开户，大额资金支付必须通过该账户支付，每一笔资金流向都做到可控和可复查。这样既有利于公司对各单位资金的集中调控，充分发挥资金集中的效能，控制风险，又可以满足各单位实际需要。通过资金集中管理，使集团公司大大提高了公司资金结算、统计、监督工作的效率，增强了对管理控制的有效性。统筹资金预算，合理安排资金使用，将年度资金预算和月度资金滚动预算相结合。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准确调度；通过对资金的计划管理，确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。

(二)利用规模优势，降低融资成本。

集团公司通过资金集中管理，集中所属单位的资金，可以发挥资金规模优势，提高与银行谈判的筹码，降低资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部贷款需求和相应的利息支出；通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段，提高资金使用效率、加快资金周转，降低集团整体资金成本。

(三)共享优势资源，降低资金链整体成本。

一个典型的完整供应链，一般包括原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最终用户五个环节，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等不同主体。一旦供应链的某个环节出现资金紧张，就会导致整个供应链失衡。为降低公司成本，建议积极向上游延伸，利用自身信用优势，帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。