丰田人才培养(OJD)(概论+案例)
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丰田人才培养(OJD)(概论+案例)
由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
员工，也就是“On the Job Development”。
＜参考＞ Off-JT ・ 在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会 例：级别培训、专业知识培训、自我启发教育等
培训
实践
9
3)丰田历史与OJD
丰田历史
发展日本汽车工业的愿望
36
解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
（1）设问 （2）不提供答案，给予提示 （3）为部下充分提供可供参考的背景信息 （4）时刻怀有风险意识，设定工作的时间坐标
37
解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
个人的成果 一定的成果
请将讨论结果写在白板上
25
解说
【问题二】 你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如果你是孙 雷，你会怎样去做？
问题： ◆在布置工作时没有向部下明确传达工作的目的、重要性
以及对职业生涯发展的积极影响，结果未能唤起部下的 工作热情
26
解说： Step 2 安排工作
■ 步骤
1．最大程度地唤起部下的“工作热情” 2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考 3. 确认、共享对业务进行日常跟进的方法
指导，磨灭了部下积极思考的热情 ◆没有对部下的业务执行情况进行定期的跟进 ◆对部下进行评价时完全是“指责”
34
解说： Step2 安排工作
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
解说： Step4 给予部下成就感（成长感）
35
解说：
Step2 安排工作
丰田的人才培养与管理者指责
作为“好的工作”,必须具备3个要素
☆让部下觉得“有一定难度”的工作
好的工作
培养部下 的工作 ☆让部下觉得“有成就感”的工作
＝
☆让部下觉得“有干劲”的工作
业务分担
说明方法
讲清意义
应该做
B A
想要做
C
能做
面谈
评价
理想情况
人才培养的步骤
“好的工作” 人才培养的步骤 第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α”的工作
让部下觉得 “有成就感”的工 作
第四步、给予成就感(成长感)
【步骤】 ①评价部下的工作 ②就工作情况进行反馈,认可、赞赏本人 ③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α”的工作
焊接
成品车
重要的是不断提高工作水平
为了提高水平应该这样做
组长的职责分担
． ． ．． ． ． ．
正常
． ． ．
原因 人· 设备· 物品· 方法、其 它，变化点在哪里?
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13 14 15
×
×
空
？
空
???
问题解决的基本思维
步骤
①选定主题 ②把握现状和设定目标
Байду номын сангаас
关键在于上司能否激发部下，使之产生“我要做”“我 想这样做”的意愿。不能简单形成“上司要求这样做”“要 我做”的情景。
第三步
☆让部下觉得“有一定难度”的工作
好的工作
培养部下 的工作 ☆让部下觉得“有成就感”的工作
＝
☆让部下觉得“有干劲”的工作
业务分担
说明方法
讲清意义
应该做
B A
想要做
C
能做
面谈
评价
理想情况
人才培养的步骤
“好的工作” 人才培养的步骤 第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α”的工作
让部下觉得 “有成就感”的工 作
第四步、给予成就感(成长感)
【步骤】 ①评价部下的工作 ②就工作情况进行反馈,认可、赞赏本人 ③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α”的工作
焊接
成品车
重要的是不断提高工作水平
为了提高水平应该这样做
组长的职责分担
． ． ．． ． ． ．
正常
． ． ．
原因 人· 设备· 物品· 方法、其 它，变化点在哪里?
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13 14 15
×
×
空
？
空
???
问题解决的基本思维
步骤
①选定主题 ②把握现状和设定目标
Байду номын сангаас
关键在于上司能否激发部下，使之产生“我要做”“我 想这样做”的意愿。不能简单形成“上司要求这样做”“要 我做”的情景。
第三步
丰田人才培养体系
TM ≥3年
对象：新任SL 集合教育： （2.5日） · 职责 · TJI · 人事管理1 · 现场管理1
SL
TL ≥6年
GL ≥8年
CL（要件参照TMC）
对象：TL候选者 集合教育： （2.5日） · TJI应用 · TCS 职场课题研修： （2个月） · 个人课题 现场改善实践 TJI课题实践
对象：新任TL 集合教育： （2日） · 职责 · 人事管理2 · 现场管理2 · 团队建设
能 力 要 件 ： 参 考
问 题 解 决 及 改 善
P
▼经营环境认识 ▼4-5年目标提出 ▼现状把握 ▼问题发现 ▼真因追求 ▼目标设定 ▼企画立案、说服上司 ▼课题实施 ▼过程指导、进程监督 ▼评价成果、报告 ▼制度化 ▼预测变化、变化防止
D C A
▼按照指示如期完成。 ▼对策效果确认、汇报，上司判断 ▼再发防止的考虑
职 层 别 教 育
新任TL研修 TL资格研修 新任SL研修 TM基础研修 导入教育 语言教育（SL以上） ·日语初级（240H） ·日语中级（240H） 导入教育
8. 信息技术培训
9. 安全培训 10. OJT培训 11. 岗位轮换 12. 5S培训 13. 现场管理 14. QC与改善培训
16. ICT
17. 出国研休 18. 特殊工种培训、 19. 外语培训 20. ISO培训 21. 职业卫生培训 22. 3T（TTT）培训
7. 新工艺新技术新设备培训
对象：上专候选者 集合教育（3日）： · TBP（进阶篇） · OJD基础 · 职业竞争力 职场课题研修： （3个月） · 个人课题TBP实践 交流会（专题）： · A3资料交流会 发表会： · 全社发表
专3资格研修
丰田人力资源案例
日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
本文将丰田人力资源管理一些独特的实践，结合作者的理解，介绍给各位同仁进行交流。
二、丰田人事部和人事人在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。
人事部门是一个极为强势的部门。
一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。
这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。
丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。
丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。
另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。
此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。
丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。
这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。
从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。
也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。
丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。
三、丰田人力资源管理理念丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。
丰田人才培养
「スー ドー ア ララ カ」 マババー ド 杯杯杯
１ ．本田の経営理念～５．本田の歩み 1947年～1967年まで(20年間)
二 輪 車
1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 メットインタイムの「タクト·ラ ママー ク 発発 」 二輪車国国生生生生７ ７ ７ ， ７ 万台万万（ 世世自） バラ ゴー ルル ７７ アメリカ性大型オー ト 「 マド マルGL１ ７ 」 日本で販発開開 「VF750マグナム」発発 「タクト」発発 「ロー ド ドマ」 発発 アメリカで「ゴー マド マルGL1000]発発 ルル 「エルシノアCR２５０M」発発 二輪生産累計１，０００万台達成 ４気筒マママママママ搭搭「 ド ムCB７ ７ ド ー ７ FOUR」 を アア ア カカカ輸輸 発発、 ド ·ア
（PDCAを回す）
１ ．本田の経営理念～１ ．経 営 理 念 ～２．社 是
運営方針
常に夢と若さを保つこと。 理論とアイデアと時間を尊重すること。 仕事を愛し職場を明るくすること。 調和のとれた仕事の流れを作り上げること。 不断の研究と努力を忘れないこと。
１ ．本田の経営理念～３．運営方針
本田宗一郎 本田宗一 郎
2002
タイ製「フィットアリア」にほんで発売 四輪車全世界生産累計５，０００万台達成 日本の自動車メーカーとして初めてアメリカでの 四輪車生産累計が１，０００万台を達成20032004
2005
2006
原付ハイブリッド二輪車を開発 を た燃料電池二輪車を 開発 正弦波インバーター搭載大型発電機「 EM ４ i EM ５ i 自社開発ディーゼルエンジンを搭載した ５s、 ５s」 Fc 「Honda STACK」 搭載し 2i PGM -FⅠ搭載の５ ｃ スクータ スマート Di Z4」 「アコード2. -CTDI を 」 欧州で発売 ０ｃ ー「 · o を 発売 発売 次世代型トラック「リッジライン」をアメリカで発売 GX440」 アメリカン·ホンダモータが家庭用天然ガス充填装置の 世界初、電子技術採用の次世代汎用エンジン「i 発売 のABS搭載車を Z」 ２５０ｃｃスクーター「フォルツァ 新発売 市販を開始 二輪車の世界生産累計１億５千万台を達成 を 汎用製品全世界生産累計６，０００万台達成 燃料電池車「FCX」 世界で初めて個人のお客様に リース販売 を 000万台を達成 電動カート「モンパルM L200」 発売 「スーパーカブ」シリーズ世界生産累計５, 汎用製品生産累計７，０００万台達成
2.丰田的人才培养(OJD)(概论 案例).
(丰田式的OJT)
在丰田特别强调“通过工作 ”培养员工，以及“通过实 践”进行学习 通过OJD传达的内容 ①专门知识･技巧 ②丰田的工作方法（TBP)
【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长、并将学到的经验作为培养 下一代的原动力，以此来培养自己的部下。 OJT中的“Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或 由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
培养能够自觉实践TOYOTA WAY的人才
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internaபைடு நூலகம் Use Only)
2)“OJT”→“OJD”
◆一般意义上的OJT OJT=On the Job Training 职场上司、前辈通过向部下 或后辈进行示范、说明，有 意识地教授工作上的必要知 识和技能，并使其掌握的活 动 ◆OJD
P
A
P A P A C D A C
C
D P
③人才培养（OJD：On the Job Development） ：促使公司得到中长期发展的源泉 ⇒是确保持续提高TBP成果的行动 ④方针管理 ：使组织的成果最大化的框架结构 ⇒是公司范围的TBP实践
D A P C
C
D P
D A
C
D
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
丰田的人才培养（OJD）
On the Job Development
中国丰田学院
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
在丰田特别强调“通过工作 ”培养员工，以及“通过实 践”进行学习 通过OJD传达的内容 ①专门知识･技巧 ②丰田的工作方法（TBP)
【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长、并将学到的经验作为培养 下一代的原动力，以此来培养自己的部下。 OJT中的“Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或 由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
培养能够自觉实践TOYOTA WAY的人才
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internaபைடு நூலகம் Use Only)
2)“OJT”→“OJD”
◆一般意义上的OJT OJT=On the Job Training 职场上司、前辈通过向部下 或后辈进行示范、说明，有 意识地教授工作上的必要知 识和技能，并使其掌握的活 动 ◆OJD
P
A
P A P A C D A C
C
D P
③人才培养（OJD：On the Job Development） ：促使公司得到中长期发展的源泉 ⇒是确保持续提高TBP成果的行动 ④方针管理 ：使组织的成果最大化的框架结构 ⇒是公司范围的TBP实践
D A P C
C
D P
D A
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D
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丰田的人才培养（OJD）
On the Job Development
中国丰田学院
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
丰田-人才培养体系
专门职 2 ≥8个月
对象：新晋专2 集合教育（4日）： ·职责 ·工作推进方法2 *业务流程标准化 *执行力 *资源管理 ·TBP（基础） ·4S店研修（报告） 职场课题研修： （3个月） ·个人课题TBP实践 交流会（专题）： ·发表技巧 发表会： ·部门/全社发表 对象：专3候选者 集合教育（2日）： ·TBP（强化） ·职业生涯规划 职场课题研修： （3个月） ·个人课题TBP实践 交流会（专题）： ·A3资料交流会 发表会： ·部门发表
对象：新入社员 集合教育（4日）： ·公司历史/文化 ·公司制度 ·安全基础 ·品质基础 ·工作基础&5S ·创意工夫提案制度 ·工作推进方法 ·商务礼仪 现场研修： ·线上作业（10日）
业务职
专门职 1
（业务职→专1没有年限要求）
对象：专1/业务职 （社龄＞3-6个月） 集合教育（5日）： ·公司发展史 ·商务礼仪 ·工作推进方法1 沟通·日程管理 ·TBP（简化版） ·团队拓展训练 职场课题研修： （1个月） ·个人课题TBP实践
专门职 3 ≥2年8个月
上级专门职 ≥4年8个月 ≥8年
课长
课长基础研修 上专特别研修 新晋上专研修
对象：上专满2年 对象：课长级干部 集合教育（2.5日）： ·管理者职责 ·OJD ·TBP（基础） TMC研修（2周）： ·TMC相关部署研修 职场课题研修： （3.5个月） ·个人课题TBP实践 ·部下培养课题实践 交流会（专题）： ·非人事经理的人事管理 ·非财务经理的财务管理 ·经理人模拟仓 ·中日跨文化交流 ·QC管理者（现场课长）
技能培训老师的 技能培训老师 的 选择和培养
根据日本丰田 老师选拔条件
在全公司各个工序 内推荐选拔老师
【案例】丰田人力资源管理的精髓
【案例】丰田人力资源管理的精髓人事部门是一个极为强势的部门。
一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。
这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。
丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。
丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。
另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。
此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。
丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。
这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。
从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。
也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。
丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。
二、丰田HR“指挥棒”：丰田之路丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。
“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。
在丰田人力资源管理理念中，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。
遵守规章制度体现在三个方面：第一，规则、手续明确化；第二，严格并公平的运用规则；第三，规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。
丰田的人才培育
设分
定析
○○○ 课长(18) 3 2.5 4 4 2 4 4 4 ○
◇◇◇ 主任(16) 2 2.5 3 2 2 3 2 2 ○
□□□ 管理师(15) 2 2.5 3 2 4 3 4 1
○
△△△ 专员(1) 0 0 0 0 0 1 1 1
○
-注记1.评价方式:个人能力核对参照经企室机能别能力开发目标基准 2.组织性辆:人员适任性
◆管理能力的培育(TQM) ◆安全教育(KY) ◆改善方法习得(TQC、TPS、TPM等)
◆管理方法的培育(TQC、目视化等) ◆企业伦理与教养(5S等) ◆专业能力的培育(证照的取得)
最适合的人才与人才的育成
人才育成的步骤
录用 ・最合适人材 ・必须通过面试
育成 ・需要教育 ・育成评价
活用 ・适当的部属 ・适当的待遇
SE活动
PM活动 换模时间低减活动 物流改善活动 在库低减活动
目 工数低减活动
合理化活动 SE活动
的
危险因子预测 QC七手法
标准作业组合票 VA/VE活动
手 法
SKY训练 STOP-6
新QC七手法 SQC方法 FMEA解析
标准作业票 FTA解析 MTBF分析
成本企划 成本管理 成本改善
QA Net work展开 IE
☆五年后即可超越台湾技术水准
4 感想
1.顾客至上(TQM)的想法尚未成熟 2.新商品、新工法的深化研究不热络 3.经营体质属于TOP指导型
(TOP往往容易沉溺于「利益的追求」) 4.员工对改革、改善的意愿低落→听命行事 5.很难培育属于自己的企业文化 6.员工对公司的「归属意识」较低 7.欠缺计划性的业务执行力 (无愿景管理) 8.企业内的教育体制不充分 (无培育计划) 9.以老板一人经营为主体 (无全员经营概念)
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【步骤】 ①观察部下每天的工作状态，把握部下的状况 ②部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因 ③妥善对应，鼓励部下完成工作
Step4 给予部下成就感（成长感）
【步骤】
①评价部下的工作
②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力
14
③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
5)OJD的步骤 Step1 考虑适合部下的工作
部下的企划
指导
学习范围
目标
跟进点
学习
42
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
成果水平
最终成果
通过上司每天的跟进和进程管理， 按期达到预期的成果很重要
Ａ
思考空间
中间成果
Ｂ
Ａ 定期跟进 Ｂ 仅在最初跟进
Ｃ 仅在交货期前跟进
Ｃ
跟进时间点
43
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
□ 部下觉得“有挑战”的工作
□ 部下觉得“有干劲”的工作
□ 部下觉得“有成就感”的工作
48
定义：通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
STEP 4 给予部下成就感 （成长感）
STEP 1
考虑适合部 下的wo工rk作
OJD
STEP 3 通过日常跟进， 促使部下完成 工作
STEP 2
A安s排si工gn作 work
(丰田喜一郎 1935)
在没有资金、设备、资源的情况下需要快速 提高生产能力
唯一可以依靠的是人的智慧
11
4)Toyota Way与OJD
•尊重每一个员工的能力
-人的思考能力是无限的-
•通过团队合作促使成长
-进步是持续性的可共享的-
上司
通过教授
相互信任
OJD
部下
通过学习
为个人发展提供机会
(成就感 / 实现自我价值)
由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
员工，也就是“On the Job Development”。
＜参考＞ Off-JT ・ 在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会 例：级别培训、专业知识培训、自我启发教育等
培训
实践
10
3)丰田历史与OJD
丰田历史
发展日本汽车工业的愿望
12
5)OJD的步骤
成就感 成长感
STEP 4
给与部下成就感 （成长感）
SSTTEEPP11
考虑适合 部下w的or工k 作
OJD
把握现状 能力＋α
TBP基础 思考空间
STEP 3
通过日常跟进， 促使部下完成 工作
SSTTEEPP22
A安s排si工gn作 work
干劲
思考空间
13
5)OJD的步骤
Step1 考虑适合部下的工作
[Ｐ]・・・成为这个团队的一员是否有 自豪感？
干劲（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）
31
解说： Step 2 安排工作
1．最大程度地唤起部下的“工作热情”
・目的
・目标 ・完成标准 ・资源 ・移交权限
－工作的目的、背景及同上一层 方针的联系
－期待的成果・完成期限
－OK的标准
－预算・成本・人力等资源等
－移交权限的背景・移交权限 的范围
28
解说： Step 2 安排工作
1．最大程度地唤起部下的“工作热情”
想做的工作
应该做的工作
29
解说： Step 2 安排工作
1．最大程度地唤起部下的“工作热情”
30
解说： Step 2 安排工作
1．最大程度地唤起部下的“工作热情”
[Ｍ]・・・自己的工作使命何在？ 对社会及公司的意义何在？
[Ｖ]・・・自己应该坚持的价值观是 什么？
18
2．案例学习
19
案例学习
20
小组讨论8分钟 发表4分钟
【问题一】 你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的问题？如 果你是孙雷，你会做出怎样的调整？
请将讨论结果写在白板上
21
解说
【问题一】 你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的问题？如果你是孙 雷，你会做出怎样的调整？
问题： ◆分配课内的业务时没有考虑对部下的培养，安排
不提供答案，给予提示很重要
得到了方向性指导的部下
通过思考加深对问题的认识， 相关专业知识也得到积累和运 用
得到答案（具体指示）的部下
得到答案，虽然当时能够理解，但是 相关专业知识很难得到存留和运用
39
解说：
Step2 安排工作
3．确认、共享对业务进行日常跟进的方法
（1）为了获得“持续性的切实的成果”，必须进行流程管 理
挑战 （4）认可部下的表现，激发部下的干劲
46
解说： Step4 给予部下成就感（成长感）
■ 步骤
1．评价部下的工作 2．就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，
认可部下的努力 3．上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
47
解说： Step4 给予部下成就感（成长感）
是否赋予了部下“好的工作”的确认要点
（2）思考是什么样的症状？
（3）辨明症状的原因
⇒ 意识不足？技巧・专业知识不足？
45
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
3．妥善对应，鼓励部下完成工作
（1）上司常常表现出对部下的期待和关心 （2）并非直接告诉部下答案，而是给部下以启发促使其
充分地思考 （3）上司在工作中承担最终责任，让部下不惧失败勇于
4
人才培养的重要性
＜丰田英二最高顾问＞
人才是经营的关键，决定企业兴衰的正是人才。 产品是由人制造出来的，不培养人才就无法开展工作。
＜张会长＞
我以前得到了大野先生和铃村先生的大力培养。如果我不对 年轻一代进行培养就不足以报答他们对我的培育之恩， 我就是怀着这种信念开始人才培养的实践的。
＜渡边社长＞
人才培养看似对公司的发展无立竿见影的成效， 事实上却是促进公司持续发展的捷径
【步骤】 ①把握部门内部的业务 ②把握部下的能力和现状 ③选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作 ④明确具备“能力＋α”特点的工作
Step2 安排工作
【步骤】 ①最大程度地唤起部下的“工作热情” ②为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考 ③确认、共享对业务进行日常跟进的方法
Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
自己可独立完成 的工作
B
A
在部下的培养计划上 应该让其从事经历的工作 C
Should do
部下能够完成的工作
Can do
24
解说： Step 1 考虑适合部下的工作
方针
工作列表
(必备的技能、时间 及资源)
职业发展规划
能力考核 日常观察
25
小组讨论8分钟 发表4分钟
【问题二】 你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如 果你是孙雷，你会怎样去做？
5
全球共通培训内容的整体图
公司长期的繁荣
P AD
C
P
P
A DA D
C
C
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
Toyota Way
①Toyota Way（TW） Toyota Way ：丰田的价值观
⇒是所有工作的基本理念
P
AD C
②问题解决（TBP：Toyota Business Practices）
：实践Toyota Way的工作方法 ⇒・适用于各职位/职能的全员共通的基本工作方法 ・确保高效实现持续性成果的手段
指导，磨灭了部下积极思考的热情 ◆没有对部下的业务执行情况进行定期的跟进 ◆对部下进行评价时完全是“指责”
35
解说： Step2 安排工作
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
解说： Step4 给予部下成就感（成长感）
36
解说：
Step2 安排工作
■ 步骤
1．最大程度地唤起部下的“工作热情” 2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考 3. 确认、共享对业务进行日常跟进的方法
大家好
1
丰田的人才培养（OJD）
On the Job Development
中国丰田学院
2
提问
部下心目中理想的上司
・高水平的业务执行能力和问题解决 能力，堪称部下的榜样
・善于领导建设团队 ・尊重和信任部下 ・及时给予部下指导和援助 ・为部下提供成长、发展的机会 ・耐心 ・外形出众
3
您是什么样的上司呢？
37
解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
（1）设问 （2）不提供答案，给予提示 （3）为部下充分提供可供参考的背景信息 （4）时刻怀有风险意识，设定工作的时间坐标
38
解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
个人的成果 一定的成果
（2）工作延期会耗费成本和时间，降低生产效率
（3）上司在履行职责时有必要对流程进行管理
40
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
■ 步骤
1．观察部下每天的工作状态，把握部下的状况 2．部下遇到困难时，要思考部下出现这个
“症状”的原因 3．妥善对应，鼓励部下完成工作
41
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
【步骤】 ①把握部门内部的业务 ②把握部下的能力和现状 ③选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作 ④明确具备“能力＋α”特点的工作
15
5)OJD的步骤 Step2 安排工作
Step4 给予部下成就感（成长感）
【步骤】
①评价部下的工作
②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力
14
③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
5)OJD的步骤 Step1 考虑适合部下的工作
部下的企划
指导
学习范围
目标
跟进点
学习
42
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
成果水平
最终成果
通过上司每天的跟进和进程管理， 按期达到预期的成果很重要
Ａ
思考空间
中间成果
Ｂ
Ａ 定期跟进 Ｂ 仅在最初跟进
Ｃ 仅在交货期前跟进
Ｃ
跟进时间点
43
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
□ 部下觉得“有挑战”的工作
□ 部下觉得“有干劲”的工作
□ 部下觉得“有成就感”的工作
48
定义：通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
STEP 4 给予部下成就感 （成长感）
STEP 1
考虑适合部 下的wo工rk作
OJD
STEP 3 通过日常跟进， 促使部下完成 工作
STEP 2
A安s排si工gn作 work
(丰田喜一郎 1935)
在没有资金、设备、资源的情况下需要快速 提高生产能力
唯一可以依靠的是人的智慧
11
4)Toyota Way与OJD
•尊重每一个员工的能力
-人的思考能力是无限的-
•通过团队合作促使成长
-进步是持续性的可共享的-
上司
通过教授
相互信任
OJD
部下
通过学习
为个人发展提供机会
(成就感 / 实现自我价值)
由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
员工，也就是“On the Job Development”。
＜参考＞ Off-JT ・ 在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会 例：级别培训、专业知识培训、自我启发教育等
培训
实践
10
3)丰田历史与OJD
丰田历史
发展日本汽车工业的愿望
12
5)OJD的步骤
成就感 成长感
STEP 4
给与部下成就感 （成长感）
SSTTEEPP11
考虑适合 部下w的or工k 作
OJD
把握现状 能力＋α
TBP基础 思考空间
STEP 3
通过日常跟进， 促使部下完成 工作
SSTTEEPP22
A安s排si工gn作 work
干劲
思考空间
13
5)OJD的步骤
Step1 考虑适合部下的工作
[Ｐ]・・・成为这个团队的一员是否有 自豪感？
干劲（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）
31
解说： Step 2 安排工作
1．最大程度地唤起部下的“工作热情”
・目的
・目标 ・完成标准 ・资源 ・移交权限
－工作的目的、背景及同上一层 方针的联系
－期待的成果・完成期限
－OK的标准
－预算・成本・人力等资源等
－移交权限的背景・移交权限 的范围
28
解说： Step 2 安排工作
1．最大程度地唤起部下的“工作热情”
想做的工作
应该做的工作
29
解说： Step 2 安排工作
1．最大程度地唤起部下的“工作热情”
30
解说： Step 2 安排工作
1．最大程度地唤起部下的“工作热情”
[Ｍ]・・・自己的工作使命何在？ 对社会及公司的意义何在？
[Ｖ]・・・自己应该坚持的价值观是 什么？
18
2．案例学习
19
案例学习
20
小组讨论8分钟 发表4分钟
【问题一】 你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的问题？如 果你是孙雷，你会做出怎样的调整？
请将讨论结果写在白板上
21
解说
【问题一】 你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的问题？如果你是孙 雷，你会做出怎样的调整？
问题： ◆分配课内的业务时没有考虑对部下的培养，安排
不提供答案，给予提示很重要
得到了方向性指导的部下
通过思考加深对问题的认识， 相关专业知识也得到积累和运 用
得到答案（具体指示）的部下
得到答案，虽然当时能够理解，但是 相关专业知识很难得到存留和运用
39
解说：
Step2 安排工作
3．确认、共享对业务进行日常跟进的方法
（1）为了获得“持续性的切实的成果”，必须进行流程管 理
挑战 （4）认可部下的表现，激发部下的干劲
46
解说： Step4 给予部下成就感（成长感）
■ 步骤
1．评价部下的工作 2．就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，
认可部下的努力 3．上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
47
解说： Step4 给予部下成就感（成长感）
是否赋予了部下“好的工作”的确认要点
（2）思考是什么样的症状？
（3）辨明症状的原因
⇒ 意识不足？技巧・专业知识不足？
45
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
3．妥善对应，鼓励部下完成工作
（1）上司常常表现出对部下的期待和关心 （2）并非直接告诉部下答案，而是给部下以启发促使其
充分地思考 （3）上司在工作中承担最终责任，让部下不惧失败勇于
4
人才培养的重要性
＜丰田英二最高顾问＞
人才是经营的关键，决定企业兴衰的正是人才。 产品是由人制造出来的，不培养人才就无法开展工作。
＜张会长＞
我以前得到了大野先生和铃村先生的大力培养。如果我不对 年轻一代进行培养就不足以报答他们对我的培育之恩， 我就是怀着这种信念开始人才培养的实践的。
＜渡边社长＞
人才培养看似对公司的发展无立竿见影的成效， 事实上却是促进公司持续发展的捷径
【步骤】 ①把握部门内部的业务 ②把握部下的能力和现状 ③选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作 ④明确具备“能力＋α”特点的工作
Step2 安排工作
【步骤】 ①最大程度地唤起部下的“工作热情” ②为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考 ③确认、共享对业务进行日常跟进的方法
Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
自己可独立完成 的工作
B
A
在部下的培养计划上 应该让其从事经历的工作 C
Should do
部下能够完成的工作
Can do
24
解说： Step 1 考虑适合部下的工作
方针
工作列表
(必备的技能、时间 及资源)
职业发展规划
能力考核 日常观察
25
小组讨论8分钟 发表4分钟
【问题二】 你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如 果你是孙雷，你会怎样去做？
5
全球共通培训内容的整体图
公司长期的繁荣
P AD
C
P
P
A DA D
C
C
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
Toyota Way
①Toyota Way（TW） Toyota Way ：丰田的价值观
⇒是所有工作的基本理念
P
AD C
②问题解决（TBP：Toyota Business Practices）
：实践Toyota Way的工作方法 ⇒・适用于各职位/职能的全员共通的基本工作方法 ・确保高效实现持续性成果的手段
指导，磨灭了部下积极思考的热情 ◆没有对部下的业务执行情况进行定期的跟进 ◆对部下进行评价时完全是“指责”
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解说： Step2 安排工作
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
解说： Step4 给予部下成就感（成长感）
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解说：
Step2 安排工作
■ 步骤
1．最大程度地唤起部下的“工作热情” 2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考 3. 确认、共享对业务进行日常跟进的方法
大家好
1
丰田的人才培养（OJD）
On the Job Development
中国丰田学院
2
提问
部下心目中理想的上司
・高水平的业务执行能力和问题解决 能力，堪称部下的榜样
・善于领导建设团队 ・尊重和信任部下 ・及时给予部下指导和援助 ・为部下提供成长、发展的机会 ・耐心 ・外形出众
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您是什么样的上司呢？
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解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
（1）设问 （2）不提供答案，给予提示 （3）为部下充分提供可供参考的背景信息 （4）时刻怀有风险意识，设定工作的时间坐标
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解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
个人的成果 一定的成果
（2）工作延期会耗费成本和时间，降低生产效率
（3）上司在履行职责时有必要对流程进行管理
40
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
■ 步骤
1．观察部下每天的工作状态，把握部下的状况 2．部下遇到困难时，要思考部下出现这个
“症状”的原因 3．妥善对应，鼓励部下完成工作
41
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
【步骤】 ①把握部门内部的业务 ②把握部下的能力和现状 ③选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作 ④明确具备“能力＋α”特点的工作
15
5)OJD的步骤 Step2 安排工作