建设工程项目管理规划(可修改).ppt

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项目管理实务课件(PPT117张)

11.11.2020
5
7. 项目管理专业组织
• 国际项目管理协会IPMA
• 美国项目管理学会(PMI) • 中国项目管理研究委员会（PMRC）
11.11.2020
6
企业管理的两个热点
• 战略管理 • 项目管理
企业要靠两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。
——华罗庚
11.11.2020
7
项目的定义
前期计划
系统设计
法律程序
实施计划
签
合同
建设
验收
目标管理
开发项目
新产品开发
问题分析
初步设计
产品定义
产品开发
产品实现
生产
结束
组织管理型先期研草案设详细设
项目项目究
计
计
实施
开展
接受
11.11.2020
15
项目管理的概念
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
11.11.2020
3
项目管理的发展过程
项目管理实践
活动
传统项目管理
方法
新项目管理
11.11.2020
学科
完成任务
满足三重约束
从目标上来讲是让利益相关者满意
4
项目管理学科和其它学科领域的关系
一般公认的项目管理知识和做法
一般管理知识和实践.
应用领域知识和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域之间关系的概念, 搭接的范围并非按比例的.

建设工程规划方案修改请示

建设工程规划方案修改请示尊敬的领导：您好！我是××建设工程项目部的××，现在向您提交关于我们建设工程规划方案的修改请示。

我们在最近的施工过程中发现了一些问题，需要对原有规划方案进行适当调整，以确保工程质量和安全。

我将详细说明我们计划的修改内容，并希望得到您的批准和支持。

1. 修改原因在施工过程中，我们发现原有的规划方案在实际操作中存在一些不合理和不符合实际情况的地方。

具体表现为：（1）地基工程：原规划方案中对地基处理的方式不够科学合理，可能导致地基沉降不均匀，影响建筑物的稳定性。

（2）结构设计：原规划方案中的结构设计存在一些隐患，可能会影响建筑物的安全性和承载力。

（3）设备选型：原规划方案中选用的一些设备与实际工程要求不符，可能会影响工程的施工进度和质量。

2. 修改内容为了解决上述问题，我们计划对原有规划方案进行以下主要修改：（1）地基工程：重新对地基进行勘测和分析，调整地基处理方案，并增加相应的加固措施，以确保地基的稳定性和承载力。

（2）结构设计：对原有的结构设计进行全面评估，针对存在的问题进行调整，确保建筑物的安全性和稳定性。

（3）设备选型：重新评估原规划方案中选用的设备，根据实际工程要求和施工条件，对设备进行适当调整和替换，以确保施工进度和质量。

3. 修改影响我们对规划方案的修改不会对工程总体进度产生影响，但可能会对原有的施工计划和成本预算产生一定影响。

我们已经对相关部门进行了沟通和协商，并确保对原有计划的影响控制在合理范围内。

4. 修改风险我们在修改规划方案的过程中，也充分考虑了可能出现的风险，并在修改方案中进行了相应的风险评估和控制措施的制定。

我们将通过严格的质量管理和施工监督，确保规划方案的修改不会对工程质量和安全产生负面影响。

5. 保障措施为了确保规划方案的修改能够顺利实施，我们已经制定了相应的保障措施：（1）加强沟通和协调：我们将与相关部门和施工单位加强沟通和协调，确保规划方案的修改能够得到各方的理解和支持。

第一章工程项目管理基础知识《工程项目管理》PPT课件

12 工程项目管理
1.2.1 工程项目管理的概念和内涵
1.工程项目管理的概念《项目管理知识体系指南》（PMBOK第四版）定义项目
管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。工程项目管理是项目管理在工程领域的应用实践。《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）中将工程项目管理定义为“组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动”。
（中期）
了市场占有率
为未来做准备未来将创造新的机会，将创造新的市场，将
（长期）
工程项目管理
有助于开发新的技术，将提高核心经营能力 11
1.1.5工程项目的成功标准及影响因素
（3）对于工程项目的成功，在其全寿命周期的各个阶段有着不同的含义项目策划阶段项目成功的标准项目实施阶段项目成功标准项目运营阶段项目成功标准 2. 工程项目成功的影响因素
23 工程项目管理
1.3.1 项目管理的产生与发展
1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立； 1969年，美国项目管理协会PMI在美国宾州成立。国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学
1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认证制度PMP。
1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、 2000、2004、2008年分别修订）。
32 工程项目管理
1.4.3项目管理的专业化模式
33 工程项目管理
1.4.3项目管理的专业化模式
2. 项目管理承包（Project Management Contracting， PMC）模式
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

建设工程项目管理教材(PPT 48页)

咨询的科学性和知识性咨询监理工程师的管理内容视委托合同而定职业的规范性服务的有偿性
建设工程项目管理
1.3.4 设计方的项目管理以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为工
程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管理。 1.3.5 供货方的项目管理
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，为确保项目管理的目标（包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标）得以顺利实现而进行的一系列管理工作。
➢ 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制等连续过程的活动，以达到项目目标。（GB/T 19016-2000 idt ISO10006:1997)
工程项目Βιβλιοθήκη 1.1.3工程项目 ➢ 1.定义：
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。 ➢ 2.特征：（1）不确定因素多。（2）整体性强。（3）建设周期长。（4）不可逆转性。（5）工程的固定性。（6）生产要素的流动性。
工程项目
➢ 4.工程建设项目的组成
(1)综合建设项目。 (2)单项工程。 (3)单位工程。 (4)分部工程。 (5)分项工程。
工程项目
建设工程项目管理
1.1.4 建设工程项目管理 ➢ 概念：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目
完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 ➢ 三大目标：
建设工程项目
项目的内涵
(2)科研项目：基础科学研究项目、应用科学研究项目、科技攻关项目等。

(完整word版)建设项目管理规划大纲

建设项目管理规划大纲(草稿)一项目概况项目概况应包括项目的功能、投资、设计、环境、建设要求、实施条件（合同条件、现场条件、法规条件、资源条件)等，不同的项目管理者可根据各自管理的要求确定内容。

例如：某工程规模大、结构复杂、技术难度高。

在运作方式上,严格遵循菲迪克条件的原则。

二项目管理咨询范围由招标文件（或委托书），建设项目管理咨询服务范围如下:1. ；2. ；3. ；4. ；5. ；6. ；项目管理组织的高效运行和工程项目的成功实施,有赖于参建各方，包括建设单位、咨询单位、设计单位、监理单位、施工单位以及设备、材料供应单位等围绕工程建设的共同目标相互和谐配合及顺畅流通。

各相关单位之间应在公正、公平的原则下通过有效的合同关系合理分解项目目标、分担项目责任、分享项目利益,并承担相应风险。

建设项目咨询管理方与各参建方的项目管理关系如图1所示。

图1：管理咨询方与各参建方关系示意图项目管理咨询工作内容为技术咨询、制度管理、监督检查三个部分，其构成如图2所示。

图2：咨询管理职能示意图建设项目管理提交的管理咨询报告如图3所示。

图3：咨询报告系统示意图三项目管理咨询目标和思路（一）项目管理咨询目标本工程管理总目标及分项目标如下:1. 工期管理目标信守合同。

按合同条款完成合同所规定的各项工期指标。

2. 成本管理目标科学管理,努力节支,降低成本。

3. 质量管理目标工程合格。

（二）工期管理咨询思路1. 项目管理的目的通过项目管理能够有效地解决施工中各种问题,实现项目质量、效益、工期、文明、安全等各项指标。

2. 项目管理的总原则本工程项目管理的总原则就是实现全面目标化管理,即建立项目、部门、个人三级的目标化管理。

3.项目运行的主线建设工程项目管理规范（GB/T 50326-2006）和ISO 9002管理体系文件。

四项目管理咨询组织和制度（一）项目管理组织机构项目组织机构如图3-1所示。

图3-1 项目组织机构图（二）项目管理咨询实施理念在本工程的项目管理实施过程中,主要本着科学严肃的工作态度,紧紧把握以下几点实施理念:（1）坚持项目管理科学性,建立健全各种规章制度。

XXX项目管理规划大纲

XXXX工程项目管理规划大纲为提高建设工程项目管理水平，促进企业项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，特依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2017）及企业管理制度编制项目管理规划大纲。

1、编制依据1.1本工程合同文件及相关法律法规和标准。

1.2类似项目的管理资料。

1.3工程设计文件。

1.4现场踏勘情况。

1.5有关对合肥市当地建筑市场的调研及相关企业的了解。

2、内容2.1项目概况2.1.1项目名称：XXX工程2.1.2项目编号：2.1.3项目单位：XXX2.1.4建设地点：2.1.5招标范围：XXX。

2.1.6计划工期：XXX日历天2.1.7项目概算：XXX万元2.1.8资金来源：财政资金2.2项目范围管理2.2.1管理范围：项目建设工程的全过程项目管理咨询服务，负责与工程相关政府部门的外部协调管理、工程设计管理、工程招标采购管理、工程合同管理、工程质量管理、工程进度管理、工程投资管理、工程安全管理、工程信息与档案管理、工程现场管理、工程风险管理、工程竣工验收与保修阶段管理等。

2.3项目管理目标2.3.1投资目标：将项目投资控制在项目预算范围内。

2.3.2质量目标：工程质量符合国家、项目所在地的工程竣工验收质量标准。

2.3.3工期目标：按照项目规化期限完成项目建设。

2.3.4安全目标：确保本工程无重大安全事故，以安全生产法依法承担建设单位责任和安全管理责任。

2.3.5文明施工目标：按照合肥市相关规范和条例要求做到科学管理、安全生产、文明有序施工。

2.4项目管理组织2.4.1 项目管理组织要求2.4.1.1组织结构科学合理。

2.4.1.2组织成员具备相应的职业资格。

2.4.1.3保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。

2.4.1.4组织应确定各相关项目管理组织的职责、权利、利益和应承担的风险。

2.4.1.5组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。

2.4.1.6组织管理层制定项目管理制度。

国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.幻灯片PPT

组商组协编
织组织调码
机织机程系
构机构序统
和构和
操和操
作操作
程作程
序程序
序
13
EPC 工程项目管理
二活动和文件
1 总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。
25
EPC 工程项目管理
2.2 项目管理原则和指导思想
项目管理活动的原则和指导思想如下：
• 依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和合同和风险实行全面的工程管理。
• 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以便寻求解决问题的方法。
33
EPC 工程项目管理
项目部的建立和人力资源的配备
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容： • 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，
HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理人员的任务。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队主要特性体现在技术和相关的

工程项目管理投资控制课件PPT(54张)

（三）推行限额设计
所谓限额设计方法，就是在设计阶段根据拟建项目的建设标准、功能和使用要求等，进行投资规划，对建设项目投资目标进行切块分解，将投资分配到各个单项工程、单位工程或分部工程；分配到各个专业设计工种，明确建设项目各组成部分和各个专业设计工种所分配的投资限额。
限额设计方法
投资目标分解限额设计的控制内容
项目参与方的共赢
项目参与方共赢的投资区间
投
共赢模式
资
承包商/
实际上两败俱伤表面上业主
设计方利益曲线
“单赢”
传统模式
容易滋生腐
败，造成社
会资源浪费
业主单赢
共赢
承包商/设计单赢
杜绝！
业主利益
曲线
共赢区间
业主—承包商/设计各方利益关系图
四建设程序和各阶段投资费用的确定
项目建议书可行性研究
控制
投资规划/估算
设计方
以上问题的共同特征：
表面上是业主“单赢”
V.S.
实质上是“俱伤”
V.S.
表面上：业主的直接成本是降低了实质上：业主的间接成本大大上升，甚至远远超过直接成本，同时社会成本也大大上升，阻碍行业发展，影响社会和谐。
——对投资的重新认识
由此看来，投资并非越少越好，当然更不是越高越好，应该存在一个合理区间，在这个投资区间里能够实现项目参与方的“共赢”，使资源得到最优化的配置。
发包方式影响: 如平行发包、施工总包，总承包 (以大型基础设施的运行和经营导向建设) 二工程项目投资的特点
指在工程项目各阶段，将工程项目（2）限额设计的控制内容：
(以大型基础设施的运行和经营导向建设)
投资控制在批准的投资限额内，随时纠获取满意的工程正发生的偏差，保证工程项目投资目标所谓工程项目审计，是指项目投资经济活动开始至项目竣工验收前，审计机构对与工程建设项目有关的财务收支真实、合法、效益进

建设工程管理ppt课件

技术课程知识
工程量的计算方法
案例
工程量清单计价法成本规划与控制
渐进式教以学工的程瀑造布价式课模为式例
渐进式教学特点时间安排上：短课时，多次开设。内容设置上：搭接，逐步深入。
——
化学融合阶段
成本规划与控制
物理搅合阶段
清单计价
工程量计算
渐进式教以学工的程瀑造布价式课模为式例
项目建设全过程之技术平台核心知识点城市规划原理房屋建筑学原理土木工程概论工程制图建筑设备建筑材料结构设计工程测量城市规划原理房屋建筑学原理土木工程概论施工技术建筑设备建筑材料工程测量工程地质房屋建筑学原理土木工程概论房屋建筑学原理投资决策后期运营项目施工项目设计项目建设全过程之经济平台核心知识点项目策划市场预测项目的投融资项目开发工程经济学统计学原理项目的投融资工程量清单计价价值工程成本计划工程经济学统计学原理价值工程成本规划与控制工程经济学统计学原理市场营销资产评估工程经济学统计学原理投资决策后期运营项目施工项目设计项目建设全过程之管理平台核心知识点会计学原理工程财务管理人力资源管理管理学原理运筹学项目立项与报建人力资源管理管理学原理运筹学质量管理进度管理投资管理安全管理合同管理人力资源管理管理学原理运筹学物业管理人力资源管理管理学原理运筹学投资决策后期运营项目施工项目设计项目建设全过程之法律平台核心知识点城市规划法土地法房地产法经济法招投标法政府采购法合同法经济法建筑法质量法规安全法规合同法fidic合同条款经济法物权法物管条例房地产交易法规经济法投资决策后期运营项目施工项目设计投资决策后期运营项目施工项目设计建设项目管理施工技术工程测量成本规划与控制工程经济学建筑法规等知识点工程管理专业工作侧重阶段与对应知识点的交集工程管理专业工作侧重阶段与对应知识点的交集房地产项目策划项目报建项目投资决策分析项目投融资招投标管理等知识点市场营销房地产评估物业管理资金运作等知识点房地产专业工作房地产专业工作侧重阶段侧重阶段与对应与对应知识点的交集知识点的交集投资决策后期运营项目施工项目设计房屋建筑学城市规划工程估价成本规划与控制建筑施工技术造价管理工程量清单招投标与合同管理等知识点投资决策后期运营项目施工项目设计工程造价专业工作侧重阶段与对应知识点的交集工程造价专业工作侧重阶段与对应知识点的交集结构设计原理工程力学建筑设备建筑材料工程测量工程制图城市规划房屋建筑学原理土木工程概论工程经济学统计学基础工程项目管理合同管理人力资源管理管理学原理运筹学原理建设法规包括招投标法政府采购法合同法经济法以及建筑法等相关法律法规城市规划房屋建筑学原理土木工程概论项目策划市场预测项目的投融资项目的开发与经营工程经济学统计学基础房地产估价财务管理物业管理人力资源管理管理学原理运筹学原理建设法规包括房地产法合同法经济法等相关法律法规工程地质与

工程项目管理策划ppt课件

（2）矩阵制组织形式
• 管理公司的组织结构采用矩阵形式。 • 矩阵制组织是由纵横两套管理系统组成的，一套
是纵向的职能系统，另一套是横向的各工程项目管理系统。 • 这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系具有较大的机动性和适应性；有利于解决复杂难题；有利于管理人员业务能力的培养。 • 缺点是纵横向协调工作难度大，容易出现多头指挥。
二、施工项目进度管理
施工项目进度管理的内容： •施工项目进度管理包括计划编制过程和进度控制过程。 •进度计划编制过程通常包括项目活动的定义、活动的排序、活动历时估算和编制进度计划四个环节。 •进度控制过程包括绩效测量、偏差分析、采取纠偏措施等环节
施工进度计划
一级计划-施工总进度计划：施工总进度计划是根据施工部署中施工方
成本控制措施
1、施工准备阶段：进行成本预测，确定成本目标；优化施工
方案；制定成本计划并分解；落实成本责任 2、施工阶段：
计算实际成本；进行成本差异分析并采取有效的纠偏措施；注意工程变更 3、验收移交阶段：
及时结算工程款，进行成本分析；进行成本控制考评；控制保修费用
三、房地产投资项目策划
1、房地产投资概述
项目管理的任务涵盖建设项目立项、设计、土地、规划、报建直至开工、施工、验收、竣工、结算、移交、运行的项目建设全过程。利用WBS，选择一定的分解方法，可以按系统规划将整个项目分解为不同层次的项目单元（工程活动），这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。
2、项目管理工作流程
项目管理工作流程包括从项目管理合同的签订到项目管理工作的策划、竣工验收及结算、工程移交及运行、工程保修服务的过程。其中项目管理工作的策划又细化为项目立项、建设用地拆迁等手续的办理，设计、施工方案的招标管理工作，以及施工现场的管理工作

工程建设项目管理

工程建设项目管理工程建设项目管理是指通过科学合理的方法和手段，对工程建设项目进行全过程的组织、协调、控制和指导，达到提高工程质量、缩短工期、控制工程成本、保护环境等目标的管理活动。

随着工程建设项目越来越复杂和规模越来越大，项目管理的重要性也越来越凸显。

本文将从项目管理的定义、重要性、方法和实施过程等方面进行介绍。

一、项目管理的定义工程建设项目管理是指对工程项目全过程进行规划、组织、指挥、协调、控制、评价和决策的管理活动。

它包括项目的起始阶段、可行性研究、设计阶段、施工阶段、验收阶段和运营维护阶段等各个环节的管理。

二、项目管理的重要性1. 提高工程质量：项目管理能够对工程进度、质量、成本等进行全面的控制和管理，从而提高工程质量。

2. 缩短工期：项目管理能够协调各个工程环节，提前解决问题，防止工期延误，从而缩短工程建设周期。

3. 控制工程成本：项目管理能够对工程成本进行预算、控制和回收，从而有效控制工程成本，避免项目超支。

4. 保护环境：项目管理能够对工程建设过程中的环境影响进行评估和控制，保护生态环境。

5. 提高安全性：项目管理能够对工程建设过程中的安全风险进行评估和控制，提高施工安全性。

三、项目管理的方法1. 规划阶段：在项目规划阶段，确定项目的目标和范围，制定项目计划和时间表，评估项目风险和投资回报率。

2. 组织阶段：在项目组织阶段，组建项目团队，明确各个成员的职责和权限，制定项目组织结构和管理流程。

3. 执行阶段：在项目执行阶段，根据项目计划和时间表，有效地组织施工资源，监督施工进度和质量，解决施工中的问题。

4. 控制阶段：在项目控制阶段，通过监测工程进展，及时调整项目计划和资源分配，确保工程质量、进度和成本的控制。

5. 评估阶段：在项目评估阶段，对工程建设过程进行评估和总结，总结经验教训，为以后的项目管理提供参考。

四、项目管理的实施过程1. 项目立项：明确项目目标和需求，进行项目可行性研究和投资评估。

《建设工程项目管理规范》GB／T50326-2018宣贯课件%26%2346%3Bppt

2019/12/6
29
（2）这个概念与GB/T 19016-2000中“项目管理”的定义是基本一致的，其定义是：“项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测等连续过程的活动，以达到项目目标”。在GB/T 19000-2000中，管理是:“指挥和控制组织的协调的活动”。
强调管理的职能，包括：策划（计划）、组织、指挥、协调（监测）和控制。管理的职能应是全面的，相互联系和制约的。其中的某一项职能不能代表管理的全部，更不能把某项职能凌驾于管理之上而把管理作为某项职能的一部分。
项目发包人可以是具备法人资格的国家机关、事业单位、国有企业、集体企业、私营企业、经济联合体和社会团体，也可以是依法登记的合伙人或个体经营者。
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与发包人合并的单位、兼并发包人的单位、购买发包人合同和接受发包人出让的单位和人员，或其他取得发包人资格的合法继承人，均可成为发包人。发包人可以是建设单位，也可以是取得建设单位通过合法手续委托的总承包单位或项目管理单位，还可以是取得承包权利后的承包人。发包人可以以不同的发包方式，分不同阶段发包给具有合法资质的承包人。
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（3）“建设工程项目”运用了“项目”的概念。GB/T 19016-2000中规定，“项目”是 “由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标”。
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（4）建设工程项目强调项目是过程。该过程有起止时间，是由相互协调的受控活动组成的。所谓过程，是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。在实际中，许多人往往把建筑产品看成是一个“项目”，这就混淆了“项目”和“项目产品”的概念。建筑产品就是项目产品，是项目的结果，应当注意把它和项目的概念分开。

工程项目管理(三控、三管、一协调) ppt课件

概论。握（二）——
类型/目标/任务
项目管理类型
按五方主体分类
项目管理任务
三管三控一协调
各方任务范围
业主
设计施工供货总承包
安全管理投资/成本控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织协调
按合同界定的任务范围进行项目管理
1
工程项目成本（投资）控制
2
投资控制是从投资者的角度考虑成本的控制问题，主要是指在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和实施阶段，把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正偏差，保证投资目标顺利实现，节约资源以取得较好的投资效益和社会效益。
肯定型，非，随机事件节点网络工作节点网络多平面、单平面
指导书各工作六个时间参数
解读计算依据计算方法
31
网络计划原理解读
2 A 8 1 B 4 3
C 2
4
E 1 F 6
6
两类逻辑关系
工艺逻辑组织逻辑
D 2
5
2 î × ç Ô (î × Ù ³ ) A B C D E F
4
6
8
10
12
A
B C 合计
1438
1108 1082 3628
0.3964
0.3054 0.2982 1
2、功能因素评分与功能系数计算。
方案功能得分方案功能结构体系F1 模板类型F2 墙体材料F3 面积系数F4 窗户类型F5 方案加权得分功能系数 A 10 10 8 9 9 9.05 9.05/25.25 =0.358 B 10 10 9 8 7 8.75 0.347 C 8 9 7 7 8 7.45 0.295 权重 0.25 0.05 0.25 0.35 0.10

工程项目管理规划大纲

项目管理规划大纲编制:审核:批准:生效日期:目录1、编制依据 ............................................................................................................ - 2 -2、项目概况 ............................................................................................................ - 2 -2、1招标人概况 ..................................................................................................... - 2 -2、2设计概况 ......................................................................................................... - 2 -2、3周边环境 ......................................................................................................... - 2 -2、4实施条件 ......................................................................................................... - 3 -3、项目范围管理规划 ............................................................................................ - 3 -3、1土建工程 .............................................................................. 错误!未定义书签。