联想的战略分析

核心竞争力
• 联想的核心竞争力是管 理三要素，杨元庆曾说 并购是联想的核心竞争 力，柳传志对此的回应 是，联想的核心竞争力 是管理三要素，是怎样 建班子，定战略，带队 伍。兼并只是联想战略 中的重要手段之一，而 连子昂对于兼并中的某 些核心问题解决的比较 好。
惠普的核心竞争力
及时把握市场变化，时刻为用户着想，踏 实做事，不断超越自己，培养了惠普的核 心竞争力。简单说，就是依据以市场为需 求为中心制定一切策略的营销理念，不断 创新技术和产品，做出比别人更细腻、更 好一点。低成本、低价格的策略。“顾客 第一，重视个人，争取利润”，惠普文化 的核心观念就是这样被惠普的员工在每天 的工作中体现出来。
各品牌的市场占有量
2016年第一季度全球PC厂商单位出货量估算值（单位：千台）
2015财年，从Q1-Q4 来看，联想连续四个 季度稳居冠军位，但 其关注度在前三季度 连续下滑，Q4小幅回 升。位居第二的华硕 关注比例则连续四个 季度稳步上行，逐步 缩小与联想的差距， Q4华硕与联想仅差 7.66个百分点。位居 第三的惠普 关注度也 呈直线上升走势，Q4 关注度突破10%，较 Q1增长了近4.3个百分 点。
产业竞争分析
•供应商分析 •电脑型号 ThinkPad E550 20DFA08ECD •操作系统 Windows® 10 中文版 •处理器 第五代英特尔®酷睿™i5-5200U处理器双核 •主板 联想（Intel芯片组） •内存 4G DDR3L 记忆科技 •显卡类型 独立显卡 AMD® Radeon™ R7 M265 •显示器 联想15.6 •摄像头 英特尔® 实感™ 3D 摄像头 2015年5月28日，联想集团在国家会议中心召开首届“联想科技创新大会”,即 联想供应商大会，，参会供应商有Intel、AMD、微软、高通、百度等巨头。 对于上述的知名供应商，联想的讨价还价能力较弱，如微软对于操作系统的垄 断，Intel对于CPU的垄断，两者大概能拿走60%的利润，对于充电器、电源线 等的议价能力较强。
华为的创新
•华为的创新实践之一：技术创新。华为在全球有16个研发中心，有面向基础科 学研究为主的2012实验室，另外，数学在华为研发上有重大贡献。 •华为的创新实践之二：“工者有其股”的制度创新。华为有将近 8万，这种颠 覆性创新具有独特的标本性质。 •华为的创新实践之三：产品微创新。 •华为创新实践之四：市场与研发的组织创新，市场组织创新。“一点两面三三 制”、研发体制创新。直接面向客户的应用平台研发推行海豹突击队模式，从 而形成了整个研发团队的整体作战能力和快速应变力的有效结合。 •华为创新实践之五：决策体制的创新 •创新哲学之一：客户需求是创新之本。 •创新哲学之二：开放式合作是创新的基石。 •创新哲学之三：基于开放式、学习型的创新理念。 •创新哲学之四：基于尊重知识产权基础上的创新。 •创新哲学之五：开放、包容、鼓励试错是创新之源。
苹果公司战略
•苹果的“软硬件一体化”一体化战略， 只有苹果整合了软硬件业务。 •苹果机的系统只能在苹果机上运营， 苹果机和pc机的硬件，以前苹果机的 CPU不是Intel的，但是现在开始用了， 但是至少有没用的，不属于同质竞争。 •苹果机Mac OS属于精简指令操系统， 兼容性低，不像windows那样开放， 所以安全性好，病毒少。 •乔布斯倾力打造用户体验，简化是 苹果公司战略规划thldl.org.cn流程里 最重要的百度文库步，苹果的产品设计的界 面都是忠于简单易用。 •实现文化、产品、品牌、口碑之间 的良性循环，苹果零售店设计呈现了 “数字生活中枢”的用户体验场。 •通过别出心裁的营销手段和紧凑的 供应链，苹果公司对用户体验的打造 有效的动员了其目标客户群体。
惠普公司战略
•惠普公司的战略一直在颠覆性战略和维持性战略之间摇摆，放弃了个人电脑系 统（PSG）占其营业收入的三分之一，放弃自己研发芯片，导致自己和Intel绑 在了一条船上。 •全球头号PC巨头，也不可抗拒的走上了PC产业的衰退周期，在加速到来的云 计算时代，各种各样的手持终端设备开始取代个人电脑的位置，基于互联网的 平台和产品也越来越重要。 •惠普的分拆战略，即在2015年11月1日之前把惠普分为，“惠普公司”和“惠普企 业”两家独立的上市公司，前者主营PC和打印机业务，后者主营企业专用的电脑 服务器、数据存储设备、软件、服务业务等。
行业内竞争分析
联想集团战略
•联想控股的双轮驱动业务模式，简单来说，由战略投资与财务投资构成：前者 聚焦于我们的战略方向上，通过收购或者自建的方式打造而成并不断调整和优 化，最终形成多个支柱型业务的投资组合，后者则包括我们在天使投资，风险 投资，私募股权投资和少数股权等细分领域的财务投资。 •2015年12月31日的全年财报，财报显示，2015年全年，联想控股及其附属公 司收入为人民币3,098亿元，较去年同期上升7％，净利润为人民币46.59亿元， 较去年同期上升12％。 •其中，联想集团以 2932.55 亿元的收入占比 94.6% ，不过联想集团仍然亏损 13.30亿元，联想控股持有联想集团30.91％股份。 •联想控股及其附属公司超过 3000亿的营收中，98%的营收都来自以PC起家的 联想集团和以房地产为主营业务的融科，而联想集团近70%的营收都来自PC业 务。目前，PC以及房地产业务均被外界认为偏向于传统。
创新是联想永远不能丢掉的灵魂
创新模式
•我们根据研发行为将企业划分为三类： • 需求搜寻者： 这类企业与客户进 行直接的交流以获取新的洞察，在此 基础上开发新的产品和服务以满足未 阐明需求，并率先将产品推出市场。 • 市场阅读者： 这类企业是快速追 随者。它们密切监控市场、客户和竞 争对手，从中获取灵感，并侧重对现 有产品展开渐进式创新来创造价值。 • 技术推动者： 这类企业高度依赖 公司内部的技术能力来开发新的产品 和服务，开展突破式创新和渐进式改 革，并利用新的技术来满足客户需求。
未来的联想战略导向
•联想现在的四个部分：联想创投集团（LCIG）、移动业务集团（MBG）、个 人电脑与智能设备集团（PC&SD）及数据中心业务集团（DCG）。从联想的这 次组织架构调整，我们可以看出联想对于市场的综合反映，可以说是明智的。 我们通过分析联想和目前的竞争格局，我们制定了联想的战略导向。
后PC时代
• 连续四年下降后，2015年全球PC 出货量达到八年来最低水平，出货 量年降幅8%，达到2.89亿单位， 是自2007年以来最低水平。
• 全球PC行业下降始于2012年，正 是那时平板电脑开始崛起。2014 年下降速度稍有放缓，2015年PC 市场下降速度再次加速，10月 Windows 10的发布也没能拯救PC 市场。
替代产品替代产品分析
分析
智能手机的出现，宣告了移动互 联网时代的到来，电脑的很多功 能被取代，后PC时代的来，在手 机市场已经给诺基亚以致命一击， 也给联想带来了深深的危机感。 临，
潜在进入者威胁
•PC行业的进入壁垒很高，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求越来越高。 •PC产业已经是夕阳产业，新进入者进入该行业的积极性和主动性低，各大销售 集团都在打价格战，不断降低产品的价格来增加自己的消费群体数量。
购买者分析
• 经销商的议价能力比较强，这 跟联想的销售渠道有关。但是 随着信息透明度提高，经销商 的议价能力相对降低。 • 政府、事业部门由于是公款等 相关原因，它的议价能力较弱， 且购买数量大。 • 国企、民营企业，对市场和信 息的把握能力较强，议价能力 强。 • 终端消费者，对市场反应能力， 产品本身缺乏真实的了解，博 弈处于被动，议价能力弱
创新是寂寞的事业
•创新是寂寞的事业，容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的“红卫兵思 维”，和敲锣打鼓、大干快上的“大跃进思维”，如果所谓的“互联网思维” 要以一场运动的方式呈现才叫做创新的话，任正非宁可选择做“保守”的孤独 主义者。硅谷是全球的创新心脏，半个世纪以来，什么时候，硅谷的创新者们 成天满世界地为自己造势？为所谓的“创新革命”大张旗鼓地造神？真正的创 新英雄们大多是寂寞人。 •找到定位的联想是否可以向华为一样深耕创新领域，柳传志说，联想不可能像 华为一样疯狂的技术研发，但是如果没有创新，联想还能走多远呢？
苹果的核心竞争力
1、苹果公司凭借充满活力的产品线、 强大的市场营销和高盈利空间以及 优雅、新潮和具有品味的产品，屹 立于产品主流市场，从美学角度， 苹果公司拥有最好的硬件设计。 2、苹果公司的杰出部分是营销，他 们似乎掌握了什么样的产品会使用 户激动地秘诀，他们很少谈论，产 品的功能和技术，而是如何利用计 算机提高人们的生活。 3、创新五部曲：创新的动力（内生 性模式）、创新的标准（否定自身， 比自己好）、创新周期、创新的团 队、创新的文化。
0-1 or 1-N 联想不能只是追随
联想的战略分析
主讲人：李福林 小组成员：冯雨露 张亚婷 许汝佳 李瑞安 李福林
1
背景
2
宏观环境分析（政治、经济、技术和文化环境）
CONTENTS
目 录
3
产业竞争分析（利益相关者、战略集团）
4
竞争对手分析
5 6
联想的战略选择
联想在中国制造2025中的位置
背景
•联合国《 2016年世界经济形势与展望》指出 , 全球经济增速在 2015年下滑， 2015年全球经济增长幅度估计仅为 2.4％，相对于2015世界经济形势与展望年 中报告预估的2.8%显著下调。尽管世界金融危机已过去七年了，全球各国的决 策者依然苦思如何促进投资与复苏经济。世界经济受困于几个不利因素： •宏观经济持续不断的不确定性和波动性； •商品价格低落和贸易增长迟滞； •汇率和资本流动的波动性上升； •投资和生产率增长停滞； •以及金融和实体部门活动之间的持续脱节。 •预计从 2016 年开始世界经济将会有温和改善，全球增长幅度会在 2016 年与 2017年分别达到2.9%与3.2%。 •计算机与电子行业仍是研发支出最多的行业，但颓势已现。 •2015年，计算机与电子行业的研发支出达1660亿美元，占到全球创新1000 强研发总支出的四分之一，但出现了0.7%的负增长。
宏观环境分析
经济环境：1、经济环境（Economics）：1978-2008年：国家改革开放以来， 中国经济高速发展，科技水平逐渐提高。IT行业迅速崛起。科技是第一生产力， 国家要繁荣富强，就必须提升科技水平。这对电子行业十分有益。 2008年-2015 ：因为经济危机的爆发，整个经济态势都出现了下滑，一些企业 甚至出现破产。但是对于电子行业来说，虽然受到一定的影响，但是计算机行 业依然出现增长的趋势。只是速度较为缓慢。但是在今天，由于互联网的覆盖 极为广泛，电子行业依旧蒸蒸日上。 政治环境：中国十三五规划对电子行业的扶持，中国制造2025等。 社会文化环境： A:年轻人对新事物的接受能力很快，网购、聊天、视频、已成 为生活中必不可少的一部分。B:随着经济的高速发展，社会文化也在发生相应 的变化。原来的飞鸽传书，写信等通讯方式已被完全替代。人们的需求层次也 在逐渐提高。电子行业的特点十分符合大众的口味。 4、技术环境(Technology)：近年来，中国科技水平发展迅速，但距美国、日本 等发达国家仍有不小的差距。中国IT市场还有很大改进的余地，因此中国IT行业 也有巨大的发展空间。
联想的全球研发布局是科学合理的， 显然联想属于第二种创新模式
任正非：创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭
•华为投入了世界最大的力量在创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创 新，华为推动的是有价值的创新。 •“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见，在任正非20多年来的上百次 讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到最少的。尤其在近两年所谓的 “互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15 万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝机会主义”，沿着 华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走…… •追随· 连续· 颠覆，追随型创新。美国人认为，创新应是一次大飞跃，而中国式 创新是通过一连串的增量式步骤逐步完成的。 •我们既需要颠覆性创新，但更常态的东西则是对颠覆性创新的应用化、市场化， 包括进一步完善化。 •颠覆性创新。包括颠覆性的技术创新和商业模式创新。光的传输、Windows当 之无愧。高通的CDMA、欧洲的GSM、Google的Android操作系统，苹果的操 作系统都可归于此类。