联想手机多元化竞争战略分析
联想的SWOT分析
联想的SWOT分析---引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或企业的内外部环境。
本文将对联想公司进行SWOT分析，以便更好地了解该公司的优势、劣势、机会和威胁。
---优势（Strengths）1. 高质量的产品与技术：联想在计算机和电子产品领域有着出色的产品和技术，其笔记本电脑和移动设备在市场上享有很高的声誉。
2. 全球品牌知名度：联想是一家全球知名的公司，在全球范围内积累了良好的品牌声誉和认可度。
3. 多元化的产品线：联想提供多种产品，包括个人电脑、平板电脑、智能手机等，这种多元化有助于满足不同市场和消费者的需求。
---劣势（Weaknesses）1. 销售依赖度：联想在中国市场的销售额占据了公司总销售额的相当大比例。
这种高度的依赖性可能会使其受到中国国内经济波动的影响。
2. 过度依赖供应链：联想对于供应链的依赖程度较高，可能面临供应链中断或其他问题的风险。
---机会（Opportunities）1. 中国市场潜力：作为全球最大的消费市场，中国市场仍然具有巨大的潜力，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
2. 人工智能和物联网技术：随着人工智能和物联网技术的快速发展，联想可以通过创新和整合这些技术，打造更智能化和连接性强的产品。
---威胁（Threats）1. 激烈的竞争：计算机和电子产品市场竞争激烈，联想面临来自其他竞争对手的压力，需要保持竞争力以维持市场份额。
2. 变化的消费者需求：消费者需求不断变化，联想需要密切关注市场趋势和消费者喜好的变化，并及时调整产品策略。
---结论通过SWOT分析，我们可以看到联想公司有着高质量的产品与技术、全球知名度和多元化的产品线等优势。
然而，我们也应意识到其销售依赖度较高和供应链风险等劣势。
在机会方面，联想可以充分利用中国市场潜力和人工智能技术的发展。
同时，联想也需要应对激烈的竞争和变化的消费者需求带来的威胁。
综上所述，联想可以利用自身优势和机会，同时克服劣势和威胁，以保持竞争力并实现可持续发展。
管理学案例分析作业 浅谈联想公司的战略
管理学作业3 浅谈联想集团的战略组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。
所以，战略与战略管理非常重要。
战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。
下面就谈一谈联想集团所用的战略。
1、增长战略之多元化战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。
而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。
实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。
应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。
影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。
此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。
2、更新战略之紧缩战略当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。
紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。
2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。
应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。
这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。
影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。
3、国际化战略由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。
在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。
企业多元化案例
企业多元化案例企业多元化是指一个企业在原有主营业务的基础上，通过收购、兼并、投资等方式，进入与原有业务不相关的新领域，以实现业务多元化发展的战略举措。
多元化战略可以帮助企业分散风险，拓展业务范围，提高盈利能力，但同时也存在着一定的风险和挑战。
下面我们将通过一个企业多元化的案例来探讨多元化战略的实施和效果。
案例，联想集团。
联想集团是中国著名的跨国科技企业，成立于1984年，最初是一家专业从事计算机硬件制造的企业。
随着全球科技产业的快速发展，联想逐渐意识到单一业务的局限性，于是开始尝试多元化发展战略。
2005年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，进军全球个人电脑市场，实现了业务的多元化。
此后，联想又相继收购了摩托罗拉移动和IBM服务器业务，进一步拓展了自己的业务范围。
多元化战略对联想集团的影响：首先，多元化战略帮助联想集团实现了业务的全球化布局。
通过收购国际知名企业的业务，联想在全球范围内建立了广泛的销售网络和服务体系，提升了品牌影响力和市场份额。
其次，多元化战略使联想集团能够更好地抵御市场风险。
不同业务领域之间存在一定的相关性，当某一业务遇到市场波动时，其他业务可以起到一定的稳定作用，降低了整体经营风险。
再者，多元化战略为联想带来了更多的盈利增长点。
不同业务领域的收入可以相互补充，提高了整体盈利能力。
例如，联想收购摩托罗拉移动后，手机业务的收入大幅增长，成为了公司盈利的重要来源。
然而，多元化战略也面临着一些挑战和风险。
首先，不同业务领域的管理难度增加，需要更加专业化的管理团队和资源投入。
其次，跨国并购涉及到文化、制度、法律等多方面的差异，需要克服各种困难和挑战。
而且，多元化战略也可能导致企业资源过度分散，影响了核心业务的发展。
综上所述，企业多元化战略是一把双刃剑，既能够带来更多的机遇和发展空间，也伴随着一定的风险和挑战。
联想集团作为一个成功的多元化案例，通过收购、兼并等方式实现了业务的多元化发展，取得了显著的成绩。
企业多元化战略问题的研究——以联想集团为例
企业多元化战略问题的研究——以联想集团为例摘要：多元化经营虽然能为企业发展带来诸多好处，但也并不是每个企业在任何时机都适合走多元化发展道路。
多元化经营成功与否取决于企业自身条件、外界条件、行业特点等因素，因此本文将以联想集团为例，分析其选择多元化经营的时机、条件以及多元化过程中出现的问题，同时对其以后的发展提出建议。
关键词：企业管理多元化联想集团尽管很多研究认为“小的就是好的”，但是现代企业还是呈现出国际化、多元化的明显趋势。
多元化经营最早产生于的美国，一战后美国企业的管理高层开始有意识的开发新市场、新产品，但在80年代后又有大量企业出现了多元化经营危机，从而由多元化转为归核化。
多元化简单来说就是一个企业同时在二个或更多行业从事经营活动，这是企业发展到一定阶段后的必然选择，但是多元化就像一把双刃剑，带来巨大发展空间和利益的同时也有可能使企业陷入危机。
因此本文以联想集团多元化经营为对象，主要分析多元化战略为其带来的经营效果，同时对其以后的发展提出自身的建议。
一、多元化战略的研究背景关于多元化战略的对错曾是舆论界讨论的热点，然而参照现实，正反两面的例子都可以找到很多，根据权变学说，每个企业都有其特质，问题的本质不是多元化战略的对错而是企业是否适合走多元化经营道路、企业需要具备哪些条件、怎样把握时机、如何选择经营方向。
对此高可为、丹华（2011）认为处于发散型技术结构的行业、中后期的企业周期、发展不够成熟的市场经济中企业适合进行多元化经营，此外企业还应拥有足够的经营资源、稳固而有竞争力的主导产业。
刘向暖（2010）认为企业多元化经营的起点应该是相关多元化，同时企业还应及时剥离或收缩业绩不佳的业务单元。
此外陈娇（2011）、吴思（2010）也分别以春兰集团、五粮液集团为例进行了多元化的案例分析。
联想集团从2001年4月公开多元化战略，选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT、手机为重点业务，此外还涉足数码相机、房地产、投资业务。
联想公司战略及评价
联想公司战略及评价概述联想公司是一家中国的跨国科技公司，总部位于北京。
该公司成立于1984年，最初是一家中央政府控制的计算机制造商。
在过去三十多年里，联想公司已经成长为一个多元化的公司，拥有众多产品线，包括个人电脑、手机、平板电脑、服务器、存储设备、智能电视、智能家居等等。
联想公司旗下还有摩托罗拉移动、群晖科技等公司。
公司战略1.产品多元化近年来，联想公司积极拓展其产品线。
该公司早期主要专注于消费者和企业级计算机硬件的生产。
然而，随着市场的变化，联想公司开始不断扩大其产品范围。
该公司已经进入多个领域，包括智能手机、数据中心解决方案等。
2.场景化服务联想公司致力于为客户提供有价值的服务，从多个维度进行服务创新，如人工智能、云计算和物联网等。
该公司根据自身的资源、技术和市场优势，挖掘各种场景，为客户提供全面的解决方案。
3.国际化战略联想公司致力于将其业务扩展到全球市场，通过收购和投资等方式扩大其国际业务，并努力在全球范围内建立营销网络以及与当地的企业和政府进行合作，增加在不同市场的市场份额。
公司评价1.产品创新能力联想公司的产品创新能力一直备受业内外市场关注。
无论是在传统PC领域还是在移动互联网领域，联想都拥有丰富的产品线，不断推出新产品、新技术和新的解决方案，为市场带来了诸多惊喜。
2.增长稳定性联想公司在过去几年中一直保持着强劲的增长态势。
该公司在多个领域都有出色的表现，取得了长足的进展，尤其是在个人电脑、移动设备和数据中心解决方案方面。
3.社会责任感联想公司在社会责任方面表现出色。
该公司对于环境保护、教育事业等领域都有不少投入，体现出了强烈的社会责任感，为社会作出了积极的贡献。
总结联想公司已经成为一家全球知名的科技公司，其不断拓展的业务范围以及不断革新的产品线都展示了其对未来的信心。
该公司通过扩大业务范围、开展多样化战略和积极扩展国际市场等方式，已经为未来的持续增长奠定了基础。
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析1. 引言联想集团是一家全球知名的科技企业，在电脑、手机和服务器等领域具有领先的技术和市场地位。
本文将对联想企业的战略管理进行分析，包括战略目标、资源配置、竞争优势以及未来发展的机遇和挑战。
2. 联想企业战略目标联想企业的战略目标是成为全球领先的科技企业，通过不断创新和优质的产品来满足消费者的需求。
具体而言，联想致力于提供高性能、高品质、可靠且具有创新性的产品和解决方案，以提升客户的生活和工作效率。
3. 资源配置战略联想企业在资源配置战略上注重技术研发和市场推广的投入。
首先，联想在研发团队上投入大量资源，以保持技术创新的竞争优势。
其次，联想注重市场推广，并通过市场营销活动提高品牌知名度和销售额。
4. 竞争优势联想企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：4.1. 技术创新联想在科技研发上投入了大量资源，并与国际知名企业合作进行技术创新。
通过持续的研发努力，联想不断推出具有创新性和差异化的产品，赢得了消费者的好评和市场份额的增长。
4.2. 供应链优势联想拥有全球化的供应链网络，可以实现全球资源的整合和高效的生产运作。
这使得联想能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品。
4.3. 多元化产品组合联想在电脑、手机、服务器等多个领域都有相当规模的市场份额，而且产品线覆盖面广。
这种多元化的产品组合给予联想一定的抗风险能力，降低了对单一产品的依赖。
4.4. 品牌价值联想作为一家全球知名品牌，享有较高的品牌美誉度和口碑。
消费者对联想品牌有较高的信任度和忠诚度，这为联想带来了持续的竞争优势。
5. 未来发展机遇和挑战5.1. 机遇•中国及新兴市场需求增长：随着新兴市场经济的快速增长，中国及其他新兴市场对科技产品的需求也在增加，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
•科技创新：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，联想通过持续的研发投入可以获得更多的创新机会。
•企业合作：联想可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新市场和研发新产品。
联想集团swot分析
联想swot分析联想集团是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBH个人电脑事业部所组成。
2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2011 年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。
2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。
一. 联想集团的优势1•市场份额。
联想在本土中国市场的优势突岀，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。
2.品牌优势。
在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
收购IBH PC后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。
3.区域市场优势。
在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普。
4..本土品牌的经验。
联想在中国本上有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握。
二. 联想集团的劣势1.全球PC市场所占份额较少。
在全球PC市场上，联想每年的销售量在飞速的增加，但是而对着惠普、戴尔等国际知需老品牌貝所占的市场份额还是比较少。
2.15. 4英寸产品线较为单薄。
联想在PC领域的进步是快速的，但是在15. 4英寸等大屏髙端产品上还是比较缺少的。
三. 联想集团的市场机会1.奥运战略是联想国际化最好的机会。
入住奥运村，为奥委会提供PC产品是联想走向国际的重要一步。
只要在奥运会上联想的产品能够获得好评和赞誉，那么就预示着联想向着国际化迈出了坚实的一步。
2.“新农村战略”将成为未来联想的王牌。
联想应该利用本上优势，充分利用如今农村城市化这一机遇，抢占这一市场。
四. 联想集团的市场威胁1.价格战的威胁。
2.面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的用攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方而的固有优势，同时将技术突破转换为稳左的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。
联想的swot分析
什么是SWOT分析法
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自 身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核 心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代threat (威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按 照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做 的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的 机会和威胁）之间的有机组合
＆在PC核心技术芯片等升级之路上，挑战英特尔显不可 行；在IT微软和索尼已经深思熟虑；在产品多元化的道 路上，三星、东芝、宏鹮和明基先已运筹帷幄。而在GE 或三星式的金融服务方向，是联想控股的辖区。 PC作为联想的主要业务增长点，尽管联想在拼尽全力刺 激p C市场的消费，但随着PC市场走向饱和和市场竞争者 的增加，使得成本增加和利润降低
＆联想具有众多的研发人才：联想人才济济，他们赢得了 数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且开 创了诸多个业界第一，当然，未来还会有更多。 &联想具有很强的道德价值关键和使命感，致力于做行业 领先者，成为一家“百年老店”。 ＆联想的研发方向：联想正致力于研究下一代个人计算设 备的架构及系统设计
威胁（threats） ＆PC上游原材料价格上升，特别是LCD液晶屏等，未来 保持产品低成本运作很难 ＆金融危机影响仍未完全消除，全球商业PC市场还在下 滑，使得依赖商业PC市场的联想PC出货量大受影响 ＆联想在IT服务方面进攻了两年，没能达到立竿见影的效 果。而它的“根据地”PC却遭到了猛烈攻击———尤其 是戴尔的威胁。
机会(opportunities) ＆2009年中国政府发起“家电下乡”运动，农民对于电 脑PC开始有较强的需求，可以抓住机会进入中国广大农 村市场 PC ＆在印度、东欧、俄罗斯和南美等新兴市场中，联想PC 表现可圈可点，有较好发展机会 ＆随着微软新一代操作系统Win7的上市销售，PC市场必 将迎来新一轮销售热潮，企业的系统升级也将带动商业 PC的销售，应抓住Win7机遇，积极营销。
联想公司的战略分析
联想公司的战略分析一、联想公司简介联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！二、联想公司的外部环境分析1、PEST分析（1）政治法律因素我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。
这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。
为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。
(2) 经济因素08年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。
因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。
在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。
联想在欧美市场也要面临该问题。
(3) 社会和文化因素我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态，但是我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空间，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。
如何评价联想的集中化战略和多样化战略
1如何评价联想的集中化战略和多样化战略？2001年后联想集团在经营上遇到了巨大的困难，困境让联想进退为难，单一的PC销售成为了羁绊联想发展的最主要的因素。
PC销售在二十一世纪开始之际迅速发展，各个品牌抢占市场，产生价格战，压缩售价，利润降低。
所以联想从2001年开始进行多样化战略，随后联想也慢慢从差异化战略向专业化转变，为了继续占领PC市场，继续成为该市场的领头羊，这是后话。
杨庆元曾说：“联想不应该只是一家产品型公司，我们希望已成为一家以服务带动产品销售的公司，这就要求我们从产品到服务转型。
”随即拓展成五大部分1、消费IT服务2、企业IT服务3、手持设备业务4、信息运营业务5、合同制造业务..联想实行多元化的战略，也就是新产品和新市场，多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域，当现有产品和市场不存在期望的增长空间时，企业就会考虑多元化战略，联想做到了及时的调整自己的战略，从而取得了成功。
联想的集中化战略也取得了一定好的效果，联想的业务集中化能够以高效率、更好的效果为某一窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们，波特认为这样的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
2如何理解联想的“贸工挤”模式？你认为未来这一模式还能适合联想的发展吗？"贸工技"----简单的说：贸易（外贸---流通环节）-工厂（生产环节）---技术研究（科研环节）。
我认为这一“贸工技”模式不再适合联想的发展了，因为现在的想已经不再是以前那个主要靠技术服务和贸易周转的公司了，经过联想的不断发展壮大，明确自己的位置，并购并了IB M取得了成果。
一个企业是以技术优先还是以贸易优先，完全要看这个企业自身的情况，而不存在什么“应该”或“必须”。
看看国外的DELL电脑，它没有INTEL的芯片技术，也没有微软的操作系统核心技术，但它还是做的不错。
联想手机的swot分析
联想手机的SWOT分析1.联想手机的竞争优势（1）联想手机能借助联想集团的品牌优势，用户对联想手机“高科技”和“服务”有一定的认同，品牌的认知度在渠道终端已基本建立，渠道终端对联想的未来有高度的信赖感；（2）产品自主研发逐渐形成主流，并形成了几个稳定的开发平台:提供了成本及性价比较优的产品，有了比较优势竞争的保障；目前联想移动的研发中心有北京研究院、上海研发中J心和厦门研发中心，并在此研发中心的基础上形成了6811, 6620和PV+等几大比较稳定的开发平台，2004年第一财季联想移动首次实现扭亏为盈主要就是目前市场上的主流产品80%都是自主研发的，节省了大量的成本并摆脱了贴牌机受制于人的局面，为联想移动以后的迅速发展奠定了坚实的基础。
（3）彩屏机产品线的丰富，适应了市场的主流需求，没有旧机型的包袱，渠道库存良性；（4）集团核心竞争力的移植和借助集团的管理、运作平台；集团公司有较好的大客户基础(运营商/集团客户/媒介关系等)借助联想集团的整体优势，联想移动在成立初期就有了一个非常高的起点，联想集团的管理经验、企业文化等等很多东西快速的融入联想移动，避免了新公司成立初期摸索的过程。
集团把手机业务作为重点发展的业务，在资源(包括资金、损益、关联性人才)上重点保障它的快速成长。
2.联想手机的竞争劣势（1）店面的覆盖面和产能不够，店面控制力度不强；终端资源利用分散，还没将终端资源提升到整合利用的高度。
联想手机目前的店面覆盖率和核心店单店产能都不高，全国大部分地区只是覆盖至地级市或一、二级市场，在三、四级市场联想手机的覆盖率远远低于国内同行及国外的行业巨头诺基亚和摩托罗拉等。
在一二级市场竞争非常激烈的情况下，三四级市场成为以“价格战”为主要竞争手段的国产手机的“福地”，而联想手机的低价机型不能很好的挺进这部分市场也在一定程度上阻碍了争夺市场份额的进度。
（2）渠道忠诚度不够、渠道能力薄弱，无论是渠道产能，还是进入率和覆盖率都还不够。
关于联想公司战略分析
联想公司战略演变（一）集中生产单一产品、服务的早期发展战略在早期，联想公司是采用“贸工技”的方法发展起来的。
公司成立之初，在缺乏资金的情况下，最初的创业者通过为客户提供计算机装配赚取一定资金后，投资开发倪光南的联想汉卡。
之后开始代理AST微机，以其汉卡的优势建立了销售微机的渠道，建立了自己稳定的客户群。
起初创业者们在给外国公司做代理的同时，向他们学习什么是管理，什么是市场，什么是营销，什么是服务，通过这一阶段的学习积累了一定的经验。
随后，在1988年，柳传志决定在香港合资开办一家公司，一方面想通过这一窗口使国内产品走向海外，另一方面想利用代理销售微机取得的优势，绕开当时国家计划经济的限制，在海外研发自己的计算机品牌。
1988年4月，在香港创办“香港联想电脑有限公司”。
1989年，联想集团正式成立，致力于开拓微机开发、销售和服务的海内外市场，成为一个年销售额逾2亿元的大型计算机产业集团。
作为一个紧密性的集团企业，公司采用“大船结构”的管理范式，将科研、生产、销售、服务等各环节紧密的联系在一起，把海内外企业结合成一个具备很强竞争能力的整体。
1990年，联想实现了从销售进口AST微机到销售联想微机的转型，与此同时，联想集团的产品在海内外打开了市场，在美国、德国、新加坡等地设立了分公司和办事处。
1991年，联想集团在探索“科技成果产品商品化、产业化、国际化”的发展道路上迅速成长起来。
(二) 纵向一体化战略随着公司规模的不断扩大，公司实行前向一体化战略，即开发新的产品和服务。
在保证自己在微机制造、销售和服务优势的同时，公司致力于开发“Think”及“Idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。
联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。
IdeaPad笔记本电脑和IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。
联想战略分析
联想战略分析报告一、公司简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
联想主要从事开发、制造并销售技术产品及优质服务，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机一体机电脑等商品，如今已经发展成为一家年营业额超463亿美元的世界500强企业。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位及世界第一。
2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer）事业部。
2014年1月23日，联想集团正式宣布以23亿美元收购IBM的×86服务器业务，同时有7500名IBM员工加入联想，联想服务器业务跃居世界第三。
2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购，成为世界第三大智能手机厂商。
2016年1月，联想正式宣布联手谷歌，推出Project Tango技术驱动的智能手机。
2016年5月26日，联想集团发布2015年财报，公司全年收入为449亿美元。
二、公司使命的确立为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得更新、更好的技术最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率三、宏观战略环境分析（PEST分析）（1）政治和法律因素分析国家实施“一带一路”等战略鼓励企业走出国门，开拓国际市场。
“十三五规划”提出创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念，实施创新驱动发展战略，为科技企业的长远发展提供支撑。
（2）经济环境分析全国居民人均可支配收入持续增加，居民的消费能力和水平相应提高。
电脑、手机等电子产品更新换代快，市场需求旺盛。
（3）技术环境分析计算机专业优秀人才的大量培养。
互联网技术的不断发展，促进了固定互联网宽带接入用户和移动宽带用户规模的扩大，网购人群相应增加，公司的潜在消费客户也在增长。
（4）社会文化环境分析随着经济的高速发展，社会文化也在相应的发展。
联想多元化战略分析
联想多元化战略分析——联想手机软件业务联想从创业开始经过8年的奋战，在国内已经初具规模，有了一定的影响力和经济实力，甚至在国际范围内也有了不错的业绩，虽然与世界500强还有一定的差距，但也有了跨国企业的架构。
面临新世纪的竞争与挑战，当时很多企业（如美国电话电报公司，3M公司）都以多元化战略取得的成功，联想通过调查分析发现多元化战略有几大优势：（1）可以实现战略转移。
从现有的成熟或趋于衰退的行业中退出来进入新的领域。
（2）可以提高或获取核心竞争能力和竞争力。
企业可以通过现有的核心竟争力在新行业的应用得到提高。
（3）可以提供范围效益。
企业通过多个行业的同时经营往往能够获得比单一行业更多的经济效益。
（4）可以分散风险，（5）可以使企业较快的成长起来。
多元化经营对人才，资金，技术等的管理要求很高，而这一点对很多企业来说都是一个很多大的挑战，而正是这些挑战能够使企业快速的成长起来。
经过慎重的分析利与弊后，联想终于在2001年提出了多元化的发展战略，杨元庆在“4.20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。
”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等。
而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。
2000.8，联想收购赢时通，进入电子商务领域。
2001.6，联想与AOL合作成立合资公司，进入互动服务领域。
2002年初，投资融科置地，进入房地产领域。
2002.3，联想收购汉普管理咨询公司，进入IT咨询服务领域。
2002.3，联想与厦华电子合资，进入通讯业。
2003.12，联想与花旗银行，中国银行合作，进入不良资产处置领域。
联想公司营销策略分析
联想公司营销策略分析
联想公司是一家全球知名的计算机和电子产品制造商，主要经
营个人电脑、智能手机、平板电脑、服务器、存储设备等产品。
下
面是联想公司营销策略的分析：
1.产品创新和品质保证。
联想公司始终将产品创新和品质控制
放在第一位，注重在硬件设计、软件系统优化、服务质量上进行持
续改进，不断满足客户需求并提高客户忠诚度。
2.品牌推广和营销活动。
联想在全球范围内以“创新、高品质、用户体验”为品牌理念开展广告宣传，并结合热点事件和营销活动，该公司最著名的品牌指数是“英特尔卡吧”和“家庭PC俱乐部”。
此外，联想还会组织促销活动和营销宣传，如独立日促销、黑色五
日促销等，以提高销售业绩。
3.个性化营销。
联想为不同行业和用户需求开展个性化咨询，
将营销中心围绕客户需求打造为“客户中心”，推动智能芯片、物
联网等新兴技术应用、云计算、大数据等多种信息技术形态的横向
与纵向的深度融合。
4.多元化渠道管理。
联想为客户提供多种购买渠道，包括在线
购买、商店购买、手机购买等多种渠道，其中在线购买占比最大，
联想期望通过在线渠道，提高自主拥有和掌握独立品牌的能力。
总之，联想公司的成功营销策略是通过创新、品质、品牌推广，个性化营销和多元化渠道管理来吸引更多忠诚客户，并提高销售业绩。
手机市场竞争性战略分析报告
手机市场竞争性战略分析报告1. 背景介绍手机市场作为全球消费电子产品的主要市场之一，竞争异常激烈。
各大手机品牌不断推出新产品、采用创新技术，以获取更多的市场份额。
本文将对手机市场的竞争性战略进行分析，以帮助企业了解市场动态并制定相应的战略。
2. 市场竞争格局当前，手机市场上存在着多家主要品牌，包括苹果、三星、华为等。
这些品牌在技术、品质、设计等方面各有优势，竞争异常激烈。
同时，新兴品牌如小米、OPPO等也在不断崛起，对传统品牌构成一定的威胁。
3. SWOT分析针对手机市场竞争性战略的分析，我们可以通过SWOT分析来评估各品牌的优势和劣势，以及市场的机会和威胁。
3.1 优势•技术创新：苹果在手机摄像头和操作系统方面的技术优势，使其成为市场领导者之一。
•品牌知名度：三星作为全球知名品牌，其广告和市场推广活动广泛展开，赢得了大量用户的认可和喜爱。
•价格竞争力：小米和华为等新兴品牌通过提供高性价比的产品，吸引了一大批消费者。
3.2 劣势•缺乏品牌影响力：新兴品牌在市场上的知名度相对较低，需加大宣传和推广力度。
•技术研发能力欠缺：一些品牌在技术研发方面相对滞后，难以推出具有竞争力的创新产品。
•产能限制：由于供应链问题或生产能力不足，一些品牌无法满足市场需求。
3.3 机会•新兴市场需求增加：随着新兴市场的快速发展，手机需求逐渐增加，各品牌可以抓住这一机会扩大市场份额。
•5G技术应用：5G技术的普及将带来手机市场的新一轮竞争，品牌可以通过推出5G手机来抢占先机。
•消费者个性化需求：消费者对于手机的个性化需求不断增加，品牌可以通过定制化产品来满足不同消费者的需求。
3.4 威胁•竞争加剧：手机市场竞争日益激烈，各品牌需不断提升竞争力以应对来自其他品牌的挑战。
•法规限制：一些国家和地区对于手机市场存在一定的法规限制，品牌需遵守相关规定，以免影响市场发展。
•技术变革：随着技术的不断变革，手机市场也在不断变化，品牌需及时适应新技术的发展。
联想的战略管理分析
联想的战略管理分析【摘要】联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。
它国际化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。
然而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。
本文从联想集团着手，通过SWOT模型，价值链分析，平衡计分卡视角分析联想的国际化并购战略。
【关键词】SWOT模型；波特五力模型；平衡记分卡；国际并购战略；联想一、绪论（一）背景介绍联想控股旗下子公司联想集团成立于1984年，2004年并购了IBM的全球PC业务后，新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。
是现阶段我国PC行业的“领头羊”，进入21世纪，联想的国际化并购战略步入正轨：2000：联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。
联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。
联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司”。
2003：联想宣布使用新标识“Lenovo”为进军海外市场做准备。
基于“关联应用”技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。
联想启动“2003联想科技巡展”，推广联想的创新技术及理念。
联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。
2004：联想集团成为第一家国际奥委会全球合作伙伴的中国企业，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
联想和IBM宣布达成协议，联想收购IBM全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务，新联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商。
IBM个人电脑事业部推出ThinkCenter 超小型台式电脑，体积不超过一盒玉米片。
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联想多元化战略分析——联想手机软件业务联想从创业开始经过8年的奋战，在国内已经初具规模，有了一定的影响力和经济实力，甚至在国际范围内也有了不错的业绩，虽然与世界500强还有一定的差距，但也有了跨国企业的架构。
面临新世纪的竞争与挑战，当时很多企业（如美国电话电报公司，3M公司）都以多元化战略取得的成功，联想也积极实施多元化战略解决自己在现阶段遇到的瓶颈，实现生存和发展的需要。
联想通过调查分析发现多元化战略有几大优势：(1)可以实现战略转移。
从现有的成熟或趋于衰退的行业中退出来进入新的领域。
(2)可以提高或获取核心竞争能力。
企业可以通过现有的核心竟争力在新行业的应用得到进一步的延续或提高。
(3)可以提供范围效益。
企业通过多个行业的同时经营往往能够获得比单一行业更多的经济效益。
(4)可以分散经营风险。
(5)可以使企业较快的成长起来，获得新的经济增长点。
多元化经营对人才，资金，技术等的管理要求很高，而这一点对很多企业来说都是一个很多大的挑战，而正是这些挑战能够使企业快速的成长起来。
经过慎重的分析利与弊后，联想终于在2001年提出了多元化的发展战略，杨元庆在“4.20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。
”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等。
而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。
2000.8，联想收购赢时通，进入电子商务领域。
2001.6，联想与AOL合作成立合资公司，进入互动服务领域。
2002年初，投资融科置地，进入房地产领域。
2002.3，联想收购汉普管理咨询公司，进入IT咨询服务领域。
2002.3，联想与厦华电子合资，进入通讯业。
2003.12，联想与花旗银行，中国银行合作，进入不良资产处置领域。
2004.4，联想与高盛共同重组海南证券，进入风险投资业。
手机软件是手机的后续，手机软件是在现代手机发展和需求下产生的，可以说手机是手机软件的载体。
在这里我们先看看联想进入的移动通讯业：2002年2月，联想同厦华签约合资成立手机公司2002年4月，联想移动正式挂牌营业2002年 6月联想品牌手机问世六款新品闪亮登场2003年 5月联想移动荣获2002年国产手机杰出品牌2004年 7月联想手机入主“中关村手机产业联盟”2004年5月联想手机入围中国市场最受用户喜爱的十大手机品牌2004年 9月联想移动新研发、生产基地奠基2004年 8月志军当选为“厦门市产业科技功臣”2005年 1月联想手机市场份额首次进入国内前10名2005年 2月P930手机在法国戛纳举行的3GSM世界大会上和众多国际知名厂商同台竞技，站到了国际化的舞台上2005年 4月联想移动提出“效率领先”，“SPEED”的战略2005年 5月联想手机市场份额首次进入国内前名2005年 6月ET960荣获美国《商业周刊》2005年度最佳产品设计大奖2005年 8月联想手机市场份额首次进入国内前5名2005年12月由于业绩表现良好，联想收购了厦华剩余股份，联想移动成为联想集团全资2006年9月一个集研发、生产、营销、服务于一体，拥有千万级产能的联想手机工业园正式落成。
2007年5月23日，联想集团公布了2006财年（2006年4月至2007年3月）及第四季度业绩报告，其中手机业务在2006财年实现销售量770万台，年比年增长28%，同时保持良好的盈利状态；市场份额稳居整体第四、国产第一的领先位置（数据来源：赛诺数据）。
联想移动负责人表示，受到用户认可的重量级产品和联想手机品牌价值的提升是获得销量与利润健康发展的关键因素。
2007年12月联想移动在厦门举行“联想手机乐世界新年新品发布会”，发布“乐”专业多媒2008年4月联想移动正式独立运营，开启了手机发展的新篇章。
2009年8月销量连续创新联想移动成立以来新高，超越MOTO，历史性的进入整体市场前三。
2009年11月27日，联想集团宣布回购联想手机业务。
此次回购，顺应了全新的技术发展趋势，实现了电脑与手机业务的全面融合，联想手机在保持原有独立运营优势的基础上，承载集团移动互联战略，获得了集团提供的更加广阔的发展舞台和资源支持，进一步提升了自己在品牌及国际市场上的影响力，开启移动互联快速发展的新时代！2010年全球的智能手机销量将达2.7亿，比2009年增长55个百分点，联想集团于5月已在中国国内市场销售智能手机乐phone。
虽然联想公司在手机业务方面取得了不少成就，但总的来说仍然未能达到公司的预期目标，联想董事长柳传志在2010年9月11日于杭州出席阿里巴巴第七届网商大会时表示：“除了硬件外，我们也在考虑软件内容。
我们必须在朝这个方向前进，因为硬件市场的竞争非常激烈。
”自此联想开始把软件纳入了议事日程。
联想手机手机软件的出现：2009年联想计划自主开发智能手机应用软件。
2010年9月11日联想董事长柳传志表示，联想集团计划自主开发智能手机应用软件，以与苹果公司竞争市场份额。
早在两三年前，联想已基于开源Linux自主开发了手机操作系统，但当谷歌Android系统问世后，联想通过全面评估，认为以Android平台为内核构建乐Phone操作系统，在稳健性和兼容性方面有优势，于是果断地实现了向Android 平台的移植，以更好地实现对第三方应用的支持。
但多年从事Linux开源手机操作系统研发的能力和经验，使联想得以在Android平台上根据中国用户的需要进行了深度开发，构建了更适合中国用户的乐Phone操作系统。
业内人士分析认为，全球经济复苏，智能手机成为了全球手机市场反弹的催化剂，今年第二季度全球智能手机出货量同比增长了43%，2010年全球的智能手机销量将达2.7亿，比2009年增长55个百分点，联想集团今年5月已在中国国内市场销售智能手机乐phone，现在又计划自主开发智能手机应用软件，必将会加剧智能手机市场的竞争。
同时这也标志着联想集团多元化的发展战略又向前迈出了一步。
2 010年9月28日中国电信与联想集团联合发布新版中国电信CDMA版乐Phone。
通过了解我们也看到乐Phone采用了当下流行的Android2.0正式版系统，并且进行了二次开发，可以说这就是一次OEM定制。
从软件系统架构来说，乐Phone强调的端到端一体优化与IT产业开发兼容的趋势并不矛盾。
在此基础上，联想还自主开发了安全、多媒体、网页等全面优化的中间件。
2011年联想应用Android 2.2系统。
Android 2.2共有的特性，支持Flash Player ，升级该系统后，乐Phone将支持最新的Flash Player 10.1，而其他功能则包括动态壁纸、多点触摸、本地应用搜索、VPN代理等等，此外，主屏数量从6屏升级到9屏，安装升序将支持对存储卡的支持。
与此同时，联想集团正在多元化其收入渠道。
2009年9月，联想O1盛大发布，成为国内首款支持TD-SCDMA的3G OPhone手机。
2010年5月，联想开始在国内市场销售乐Phone手机，并将诺基亚、苹果等公司视为竞争对手。
2011年1月9日柳传志说联想将推出新的操作系统乐OS ——跨Windows 和Android平台的新型操作系统。
该操作系统给终端用户的操作界面将是统一的。
并且，“乐OS”还将可以跨设备在手机、Pad、PC上使用，这类似于苹果现在的iOS操作系统。
2011年4月25日，联想乐OS操作系统已经获得国家核高基正式立项，并获得了相应的资金支持，具体数额不详。
截止现在，联想乐OS的最新版本为乐OS 2.0，基于Android 2.2系统。
与上一代版本乐OS 1.6相比，乐OS 2.0新增多项实用功能，其中包括支持Flash，动态壁纸、支持多点触摸、本地应用搜索、VPN远程办公等。
截止2011年5月止，联想共开发了手机软件达数十种。
联想取得如此辉煌的成就与联想长期以来的企业使命，愿景，文化，战略指导思想是分不开的。
联想的企业使命就是为客户提供高品质、时尚、科技、易用的移动终端产品和贴心的服务，为员工提供持续的发展机会，通过更好的盈利性增长，为股东带来稳定增长的价值回报。
联想一直都认为一个好的企业使命会为企业创造更大的价值，而企业价值最终都是来源于客户，因此联想认为只有为客户提供高品质，时尚，科技，易用的移动终端产品和贴心的服务才能从客户那里获得最大价值。
此外，企业价值的获得与企业员工也有着莫大的关系，为员工提供好的发展机会会提升员工的士气，鼓励他们充分发挥出自己的才能，只有这样才能为企业带来更多的盈利性增长。
联想移动的愿景是做国内第一手机品牌，具备与国际一线品牌竞争的实力。
当然这一愿景的实现仍需无数联想的共同努力，虽然这一愿景短时间内无法实现，但它为联想人指明了未来的奋斗方向。
联想企业文化建设的“12345”法则一直以来都被联想人寓为金科玉律，但它的提出也不是没有道理的。
这个“12345”法则就是“一个主线，两个层次，三个带头，四个载体，五个到位。
”即：一个主线：发展战略。
两个层次：企业倡导的企业文化和企业真正实践的企业文化。
只有实践了的企业文化才是企业真正拥有的企业文化。
三个带头：在企业文化建设时，各级领导者要带头，中央要带头，各级管理人员要带头。
四个载体：企业文化建设要营造环境氛围；组织相应的仪式和活动；塑造企业和企业人形象；以制度体现文化要求。
五个到位：企业文化建设必须组织到位，有专门的组织推进；必须人员到位，有专门的人员实施；必须责任到位，明确相应的责任；必须投入到位，落实资金保障；必须激励到位，对责任进行考评。
联想所坚持的战略指导思想在联想的成功之路上也是发挥过重大作用的，这一战略指导思想就是：深化消费者和客户导向，持续提高消费体验；提升运营效率，保证企业的盈利和增长；投入研发创新，丰富科技内涵，提升品牌价值。
联想手机软件开发和应用对联想的贡献和成果：（1）成功占领高端手机市场份额。
联想集团2010年8月19日公布了截至2010年6月30日的公司第一财季财报。
财报显示，期内公司总销售额为51.47亿美元，净利润为5500万美元，全球市场份额达到10.2%。
联想集团首席执行官杨元庆透露，乐phone在中国高端互联网手机市场份额达到12%。
杨元庆透露，联想乐phone上市以来受到了极大的关注，获得了多方面的认可，虽然受制于手机面板供应问题的制约，但乐phone依然在中国高端互联网手机市场份额达到了12%（不包含Symbian操作系统产品）。