管理学案例分析题

管理学案例分析题1

案例王鸣的困惑

王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个

个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在

新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。

首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。

其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣

仍认为他精力投入不够。

第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。

第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激

情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，

勉强应付或根本不听。

公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心

成员也有类似的感觉。

为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？

王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良

性循环，我建议：

1）、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品

和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响

专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。

2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问

题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来, ________ 形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。

3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。

4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效, 公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入, 可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。

建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。

对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度;完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学，民主集中。

2李刚的困惑

李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升

级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细

细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，跳槽”的决定又谈何容易。

1）请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困

李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家或”内企业家。‘

3ART公司的组织设计

ART公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质

服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价

格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。

多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。

采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用扩展到电

动打字机、照相复印机、电影影机和放映机、机床用控制设备以及电动机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生

产和工程各职能部门之间有效协调的"壁垒”。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。

因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。

总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些

职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高部门的批准，即：（I）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。

当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。

总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。

总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。

2）总裁的做法有哪些不合理之处？

3）如何解决面临的问题？

参考答案：

1）总裁关于组织结构的转换具有合理性，理由是：产品系列扩大；国外业务更加广泛；

总公司职能部门较多；各部门间协调难度增加。所以公司将职能制转换为事业部制，以适应公司发展的需要。

2）总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大。总公司一下子就成立了遍布海内夕卜15 家分公司且禾U润全部自负；分权不当，权力下放过多，一放就滥。产生

一系列弊端一一采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司

逐渐被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死。总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端一一降低决策质量、削弱分公司的

适应能力、降低分公司经理的工作热情。

3）解决问题的办法：A :正确处理好集权与分权的关系：总公司为决策中心，各分公

司为利润中心，各生产企业为成本中心；政策管制集权化，业务运作分权化；总公司保留预

算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、

总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。 B :扬长避短，发挥事业部制的优点，

尽量避免事业部制的不足。充分发挥统一、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责

权利划分明确，保证总公司获得稳定利润等优点，避免分公司各自为政、互相重复、架空总

公司领导、协调困难等不足。 C :组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。

ABB公司的工作表现奖金制

ABB股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由ABB创建于60年前。

目前由ABB的女儿苏珊继任总经理。公司有23位人员，42位推销人员和300名全日制工人。对人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。

近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。

再过2个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有2年没有增加

工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资要比别公司职

工的工资低1美元。

苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：

1把工人数从现有的300人裁减到250人。

2.把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工件的具体指

标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15% ;