BLM(业务领先模型)
业务领先模型(BLM)方法与实践
对战略举措进行风险评估和可行性分析，确保战略的有效实施。
制定行动计划
分解任务
将战略举措细化为具体的任务和行动计划， 明确责任部门和时间节点。
资源分配
根据行动计划的需求，合理分配人力、物力、 财力等资源，确保计划的顺利实施。
制定里程碑
设置关键的里程碑，以便监控计划进度和调 整实施策略。
案例三：某金融企业应用BLM优化业务布局
总结词
运用BLM优化业务布局
详细描述
某金融企业在市场竞争中寻求突破， 运用BLM方法分析市场机会和竞争态 势，优化业务布局，强化核心业务， 拓展新领域，最终实现业务持续增长。
案例四：某物流企业应用BLM提升服务水平
总结词
运用BLM提升物流服务水平
详细描述
某物流企业为提高服务质量和客户满意度， 运用BLM方法分析客户需求和业务流程，优 化服务体系和运营管理，最终实现服务水平 的显著提升，赢得客户信任和忠诚度。
业务领先模型(BLM)方 法与实践
目录
Contents
• BLM概述 • BLM战略地图 • BLM实施步骤 • BLM工具与技术 • BLM实践案例
01 BLM概述
BLM定义
业务领先模型(BLM)是一种战略规划和执行框 架，旨在帮助企业实现业务领先。
它将战略制定与执行过程紧密结合，确保战略 的有效落地和实施。
持续改进
BLM鼓励企业不断优化和改进战略执行过程，以适应市 场变化和客户需求的变化。
02 BLM战略地图
战略主题
战略主题
明确企业的战略目标和核心业务， 确定战略主题，如市场拓展、产 品创新、客户体验等。
制定战略计划
根据战略主题，制定具体的战略 计划，包括目标设定、关键举措、 时间安排等。
组织发展核心工具BLM模型
二、 什么是方法论和战略规划？
方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。小到问题解决的办法，大 到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。 战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。涉及企业整体和企业 各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。
九、
什么是价值主张？ ................................................................ 9
十、
什么是关键任务？ ................................................................ 9
十一、
什么是正式组织？ ............................................................ 10
十二、
什么是人才？ ................................................................ 12
五、
什么战略意图？ .................................................................. 3
六、
什么是市场洞察力？ .............................................................. 4
解析经典战略工具——BLM业务领先模型
解析经典战略工具——BLM业务领先模型目录一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型） (1)二、什么是BLM（业务领先模型） (2)1、找到企业领先的起点-差距 (4)1.1：差距的定义及对企业发展的意义 (4)1.2 如何识别业绩与机会差距 (5)1.3 造成差距的根因分析 (6)2、领先的战略：意图 (8)2.1 战略意图的内涵 (11)3、领先的战略：市场洞察 (12)4、领先的战略：创新焦点 (15)5、领先的战略：业务设计 (18)5.1 业务设计的完整内涵 (19)5.2 创新以客户为中心的业务设计 (23)5.3 业务设计创新对执行体系的影响 (24)6、领先的执行：关键任务 (24)6.1 力出一孔：识别关键任务 (25)6.2 识别关键任务的方法 (26)6.3 关键任务的准确表述 (29)7、领先的执行：正式组织 (29)7.1 正式组织的内涵 (29)7.2 检查正式组织与关键任务的一致性 (31)7.3 管理组织的惯性 (32)8、领先的执行：人才 (34)8.1 影响战略落地的关键岗位识别 (35)8.2 人才队伍盘点 (36)8.3 人才战略制定 (38)9、领先的执行－氛围和文化 (41)9.1 文化氛围对企业绩效的影响 (41)9.2 闻出团队“味道”（氛围）的方法 (42)9.3 调控氛围的杠杆 (44)10、领先之魂－领导力与价值观 (45)10.1 影响企业成长的暗线 (45)10.2 领导力的进化与蜕变 (45)10.3 价值观的传承与创新 (47)10.4业务领先模型总结 (47)三、总结-如何学到BLM（业务领先模型）的精髓 (49)一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型）你好，欢迎收听《解析经典战略工具——BLM业务领先模型》。
我是柏翔，我在管理咨询行业已经有超过20年的实践经验，曾经在IBM负责人力资本管理和领导力咨询业务，很早就开始带领IBM的咨询和专家团队，将BLM业务领先模型导入给包括华为在内的许多大型企业。
BLM(业务领先模型)
举例：随需应变时代的开始
IT 占资产额%（ U.S.）
15
随需应变时代
业务生产力& 创新
10
客户/服务器时代
个人 & 部门生产力
%
主机时代
5
行政管理生产力
0 1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
市场结果
差距
创新焦点
业绩 机会
1. 客户选择
2. 价值主张 3. 价值获得 4. 活动范围 5. 战略控制
● 应以对外部的深入理解为基础
● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计
© Copyright IBM Corporation 2010
领导力
战略
执行
氛围与文化 关键任务 人才 正式组织
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业绩差距和机会差距的例子
业绩差距：“我们在2009年前半年减少50%客户投诉的目 标没有达到。”
机会差距：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行业 相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。”
© Copyright IBM Corporation 2010
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突围性问题
总结与你的团队的差距相关的市场趋势
• 客户价值
• 竞争 • 业务价值（模式） 这些趋势意味着什么？
领导力
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
战略规划方法论 业务领先模型(BLM)理论与实践
业务计划与预算
预算编制：根据业务计划制 定合理的预算
制定业务计划：明确目标、 策略和行动计划
预算执行：按照预算执行确 保资源合理分配
预算监控：定期监控预算执 行情况及时调整预算和行动
计划
执行中的监控与调整
监控指标：设定关键绩效指标（KPI）定期评估执行效果 调整策略：根据监控结果调整执行计划和策略 沟通反馈：及时与团队成员沟通反馈执行情况共同解决问题 持续改进：不断优化执行过程提高执行效率和效果
业务领先模型（BLM）战略制定
03
战略意图和业务愿景
战略意图：明 确企业的发展 方向和目标为 战略制定提供
指导
业务愿景：描 绘企业未来的 发展蓝图激发 员工的积极性
和创造力
战略制定：根 据战略意图和 业务愿景制定 具体的战略计 划和行动方案
战略实施：将 战略计划和行 动方案付诸实 践确保战略目
标的实现
业务领先模型（BLM）执行与监控
04
资源分配与组织协同
资源分配：根据 业务领先模型 （BLM）的战 略目标合理分配 资源确保资源利 用最大化
组织协同：建立 跨部门、跨团队 的协同机制提高 工作效率和执行 力
绩效管理：制定 合理的绩效考核 标准激励员工积 极参与业务领先 模型的执行与监 控
培训与提升：定 期进行员工培训 提升员工业务能 力和执行力确保 业务领先模型的 有效执行与监控
BLM在数字化时代的创新应用
数字化技术：利用大数据、人工智能等技术提高BLM模型的准确性和效率 数字化平台：搭建数字化平台实现BLM模型的在线管理和应用 数字化服务：提供数字化服务如远程咨询、在线培训等提高BLM模型的应用范围 数字化生态：构建数字化生态实现BLM模型与其他数字化工具的协同应用
HRBP工具——BLM模型
知识点1、什么是“BLM模型”2、华为为何引入BLM模型3、BLM模型八个方面一、什么是“BLM模型”1、BLM模型BLM模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是IBM在2003年研发的。
BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。
2、什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。
小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。
战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。
涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。
2005年，华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，华为发现IBM的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
也就是说，华为引进BLM模型，有两个目的：一、保证业务部门的战略从制定到落地BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。
要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？二、如何保证人力资源与业务紧密关联以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。
唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。
现在运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是引导员，成为主力。
比如业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。
图解的BLM模型
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的 机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未 来的影响。
IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的 深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化 的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业 的中心。
人力资源管理和， HR不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候， 就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行
的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程 中。
这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保 证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化 和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这 个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资 源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是 缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是， 有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空 就行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系 的功勋）
图解的BLM模型PPT课件
2009年公司招聘还强调招15级及以上 的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表 示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只 是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理 研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研
第四，战略思考要归结到业务设计中。 即要判断如何利用企业内部现有的资源
第六，正式组织是执行的保障。在展 开新业务的时候，一定要舍得投入人 力和资源。同时要建立相应的组织结 构、管理制度、管理系统以及考核的 标准。否则执行的结果往往会大打折 扣。
第七，人才要有相应的技能去完成战 略的执行。包括技能的描述，以及获
图解的BLM模型
什么是BLM？就是传说中的" 业务领先模型"。
1 IBM的BLM简介
IBM的“业务领先模型”（ BLM,BusinessLeadership Model）是 一个完整的战略规划方法论。
这套方法论是IBM在2003年的时候， 和美国某商学院一起研发的。
业务领导模型分为三部分，最上面是领 导力，公司的转型和发展归根结底在内 部是由企业的领导力来驱动。下面的两
人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了， 现在战略制定， HR不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候 ，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例 行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理提问：人力资源工作如何更好地支撑 业务战略？如何解决业务管理与人力 资源管理两张皮的问题？
李山林：以前各部门的业务战略规划 讨论后，往往束之高阁了，怎么落实 是缺失的。而且以前制定战略的时候 ，人力资源是不被邀请的。唯一参与 的是，有时候在业务战略里需要补充12页人力资源规划，也就是说，HR来填 个空就行了。（注：李山林系华为人 力资源委员会委员，也是华为引入 HRBP体系的功勋）
IBM业务领先模型BLM
正式组织
氛围与文化
人才及领导力 • 为确保关键任务实现，应该具备哪些核心人才、核心能力，高层需要加强的领导
能力，以及相应的培训学习等
日程安排
IBM 业务领导力模型（BLM)概览介绍 高管业务领导力提升项目介绍 –项目预期成果 –项目计划 –项目团队 –研讨会学员分班方案 –研讨会日程安排 双方领导讲话
业绩
正式组织
市场结果 差距
创新焦点 价值观
机会
关键任务
• 实现业务设计需要哪些必须的价值活动（比如研发、供应链、市场与销售等） ，这些活动采取什么策略与模式, 其中的关键任务都是什么 • 应建立相应的组织结构和绩效体系，包括岗位职责，评估与激励系统等，以便 于组织、指导、控制和激励日常执行，以促进关键任务实现 • 建立相应的文化氛围，包括行为指导，员工规范等，以确保关键任务能够有 效地在组织中执行
领导对项目的持续关注 与支持，是使项目能够 顺利开展并成功落地实 施的核心力量
领导支持
紧密沟通 相互配合
通过项目组 学习机制与 氛围的建设，团 知识转移 队对项目成果的 理解以协助落地 实施是项目成功 的重要标志
项目团队 通过脑力激荡相 互引导启发、贡 献集体智慧让项 群策群力 目成果更贴近实 际是保证项目成 功的先决条件
爱是什么？ 一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。 风儿若有若无。 一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。 精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？” “爱。” “为什么？” “它驱赶我的饥饿。” 鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。 “现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。 鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。” 精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。 鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。 “请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。 “你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。” “我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。” “为什么？它能驱赶你的饥饿？” “不能。” “它能滋润你的干渴？” “不能。”爱是什么？ 一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。 风儿若有若无。 一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。 精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？” “爱。” “为什么？” “它驱赶我的饥饿。” 鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。 “现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。 鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。” 精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。 鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。 “请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。 “你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。” “我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。” “为什么？它能驱赶你的饥饿？” “不能。” “它能滋润你的干渴？” “不能。”
BLM模型
HRBP 工具箱：BLM 模型，值得你了解！1BLM 模型是神马？BLM 模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自 IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是 IBM 在 2003 年研发的。
BLM 模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。
2 什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。
小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。
战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。
涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。
好的战略管理，除了战略规划，还有基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格的绩效管理以及与之相匹配的组织结构设计也是必不可少的。
3 华为为何引入 BLM 模型2005 年，华为销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，华为发现 IBM 的 BLM 工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。
也就是说，华为引进 BLM 模型，有两个目的：一保证业务部门的战略从制定到落地。
BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。
要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？二如何保证人力资源与业务紧密关联。
以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。
唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就行了。
解析汇报经典战略工具——BLM业务领先模型
解析经典战略工具——BLM业务领先模型目录一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型） (1)二、什么是BLM（业务领先模型） (2)1、找到企业领先的起点-差距 (4)1.1：差距的定义及对企业发展的意义 (4)1.2 如何识别业绩与机会差距 (5)1.3 造成差距的根因分析 (6)2、领先的战略：意图 (8)2.1 战略意图的涵 (11)3、领先的战略：市场洞察 (12)4、领先的战略：创新焦点 (15)5、领先的战略：业务设计 (18)5.1 业务设计的完整涵 (19)5.2 创新以客户为中心的业务设计 (23)5.3 业务设计创新对执行体系的影响 (24)6、领先的执行：关键任务 (24)6.1 力出一孔：识别关键任务 (25)6.2 识别关键任务的方法 (26)6.3 关键任务的准确表述 (29)7、领先的执行：正式组织 (29)7.1 正式组织的涵 (29)7.2 检查正式组织与关键任务的一致性 (31)7.3 管理组织的惯性 (32)8、领先的执行：人才 (34)8.1 影响战略落地的关键岗位识别 (35)8.2 人才队伍盘点 (36)8.3 人才战略制定 (38)9、领先的执行－氛围和文化 (41)9.1 文化氛围对企业绩效的影响 (41)9.2 闻出团队“味道”（氛围）的方法 (42)9.3 调控氛围的杠杆 (44)10、领先之魂－领导力与价值观 (45)10.1 影响企业成长的暗线 (45)10.2 领导力的进化与蜕变 (45)10.3 价值观的传承与创新 (47)10.4业务领先模型总结 (47)三、总结-如何学到BLM（业务领先模型）的精髓 (49)一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型）你好，欢迎收听《解析经典战略工具——BLM业务领先模型》。
我是柏翔，我在管理咨询行业已经有超过20年的实践经验，曾经在IBM负责人力资本管理和领导力咨询业务，很早就开始带领IBM的咨询和专家团队，将BLM业务领先模型导入给包括华为在的许多大型企业。
业务领先模型介绍(BLM)
业务领先模型介绍(BLM)企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。
BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的模式和方法论。
我们公司使用的战略工具就是BLM，我觉得它可以作为企业架构愿景阶段的一个输入，所以在这里简单介绍一下。
需要掌握的内容要掌握该模型，主要需要掌握：1、理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系2、掌握同一种指定企业经营战略的语言3、掌握IBM的企业领先模型的经营战略制定的基本步骤和方法4、理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系5、达成企业共同的企业经营目标6、以战略为依据进行执行跟踪7、理解战略自上而下实施方法8个方面BLM认为企业战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等，他们的关系如下图。
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
•业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。
•机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
战略意图组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
·这个业务设计是否提升了公司的战略重点？市场洞察力了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。
·这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？·这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？·客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？·正在发生的技术转变是什么？它们对公司的影响是什么？·是什么将你和竞争对手的业务设计区分开来？创新焦点进行与市场同步的探索与试验。
业务领先模型介绍(BLM)(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。
BLM是IBM 在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的模式和方法论。
我们公司使用的战略工具就是BLM，我觉得它可以作为企业架构愿景阶段的一个输入，所以在这里简单介绍一下。
要掌握该模型，主要需要掌握：1、理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系2、掌握同一种指定企业经营战略的语言3、掌握IBM的企业领先模型的经营战略制定的基本步骤和方法4、理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系5、达成企业共同的企业经营目标6、以战略为依据进行执行跟踪7、理解战略自上而下实施方法BLM认为企业战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等，他们的关系如下图。
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
•业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。
•机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
BLM模型的结构BLM模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。
(如图表所示)图中数字表示BLM模型的关键点:①战略不能被授权,必须由业务领导负责和引领战略制定和执行,以及有效沟通。
②聚焦差距和关键问题,包括业绩和机会,注重市场结果。
③向外看,战略制定对外部环境的适应性与前瞻性。
④贯穿战略到执行的逻辑思考。
⑤战略制定过程中相关业务部门的充分研讨、协同、共识和承诺。
⑥强调领导力与战略的匹配,关注领导力对战略执行的保障作用。
BLM模型的分析思路目标:识别处理差距产生的根本原因并治本,不要只是治标。
深度解析：什么是BLM业务领先模型？
深度解析：什么是BLM业务领先模型？今天我们将从BLM业务领先模型的定义、模型图解、解析突破点和BLM本质解析这4个维度与大家一起了解什么是BLM业务领先模型。
一、BLM模型定义业务领先模型(Business Leadership Model，简称“BLM”)是一个完整的、集合IBM百年经营智慧结晶的战略规划方法论。
在IBM转型咨询的阶段，这个模型被华为公司不惜以3000万重金引入，并帮助流程导向型的华为逐步强化了自身的核心竞争力和差异化优势。
二、BLM业务领先模型1、领导力是根本业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
BLM业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，高管层可以亲自领导公司战略设计和执行计划的，获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保设计切实可行。
2、战略和执行业务领导模型下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
3、价值观是基础作为公司业务的主要战略家的高管层，要确保公司的价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行的一部分，价值观是决策和行动的基本准则。
三、BLM模型解析突破点BLM模型与其他领导力、或者业务模型的最本质区别在于：以“差距”的识别与分析作为切入点。
因为IBM认为战略的制定和调整是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距和机会差距业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。
机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，而机会差距则很难填补，它首先对领导者的前瞻性、敏锐度有较高的要求，并且减小一个机会差距通常需要有新的业务设计、新的成本投入和新的风险管控。
业务领先模型介绍
业务领先模型介绍业务领先模型（Business Lead Model，简称BLM）是一种用于描述和分析企业或组织在特定领域中的业务领先和竞争优势的模型。
BLM基于对企业的市场、产品、竞争对手等各种因素的全面分析，帮助企业了解自身在特定领域中的优势和劣势，以及如何利用这些优势来赢得竞争和提升业绩。
BLM的核心理念是“领先就是一切”，即企业只有通过在一些领域中处于领先地位，才能够获得持续的竞争优势和商业价值。
BLM通过以下几个步骤来实现领先地位的认知和达成：1.竞争环境分析：首先，BLM需要对企业所处的市场和行业进行全面的调查和分析，了解竞争对手的情况、市场的发展趋势以及市场需求等因素。
通过这个分析，BLM可以找到企业所在领域的机会和挑战。
2.业务领域划分：在了解竞争环境后，BLM将企业的业务划分为不同的领域或业务线，以便更好地分析和评估每个领域的竞争态势和竞争优势。
3.优势分析：BLM需要对企业在不同领域中的竞争优势进行评估和分析。
这包括企业的核心能力、资源配置、技术创新等方面的优势。
通过这个分析，BLM可以确定企业在每个领域中的优势和劣势，并找到提升竞争优势的关键因素。
4.领导力评估：BLM需要对企业的领导力进行评估，包括领导团队的素质、决策能力、执行力等方面的能力。
BLM认为，领导力是决定企业能否在特定领域中取得领先地位的重要因素。
5.行动计划制定：最后，BLM需要根据对竞争环境、业务领域、竞争优势和领导力的分析，制定具体的行动计划。
这个计划包括如何发展和利用企业的优势，如何应对市场的变化和竞争的挑战，以及如何提升企业的领导力和组织能力等方面。
BLM的价值在于帮助企业识别自身在特定领域中的竞争优势和劣势，并提供针对性的行动计划。
通过使用BLM，企业可以更好地理解并把握市场机会，寻找自身的核心竞争力，实现业务的领先地位，从而获得持续的竞争优势和商业成功。
华为曾运用的BLM模型简介
华为曾运用的BLM模型简介BLM（Business Leadership Model）是一个曾经运用于IBM公司中高层的战略制定与执行的方法，它实质是一种战略规划和执行的工具，也有称其为“业务领先模型”。
BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面，帮助企业中高层管理者在企业战略规划制定与执行的过程中，通过整体的思考、周密的步骤、详尽务实的分析，实现企业内外部资源的有效配置，并切实执行目标，及时跟踪反馈结果，从而提升组织的业务价值。
为什么会介绍这个模型呢？主要原因是因为这个模型曾经被华为从IBM引进并被成功运用，促进华为在业绩上达成了一个又一个高峰，次要原因是笔者在多年的咨询工作中，曾经运用过一次（客户要求使用这套工具和方法为其公司制订战略规划）。
所以，对该模型留下了深刻的印象，觉得有必要把它作为一个工具方法论再次介绍一下，供更多的人了解和参考。
BLM模型创立于20多年前。
上世纪90年代，IBM遭遇了亏损极高的历史低谷期，在危急关头，职业经理人郭士纳作为CEO开始寻求变革，强调战略目标的执行，经过模索及与高校商学院的密切合作，共创了这个模型，加上后任CEO彭明盛特别强调价值观的重要性，并在IBM内部发起相关讨论，2003年，价值观加入BLM模型，作为重要底座固定下来，自此，这个模型得以完善，成为今天大家看到的样子。
BLM模型从创立到完善，历时经过了七年。
在打磨和运用的过程中，IBM要求公司所有中高层管理者都必须充分掌握BLM这个模型工具和方法，因为只有中高层深刻了解和把握这个模型的所有要素，才能带领团队更好地落地执行。
图：BLM模型图（资料来源：网络公开资料）作为找问题细规划强执行的一个工具和方法，BLM模型的大力推行与运用，带给了当时IBM很大的业务价值，使其从没落又重现辉煌。
后来华为通过向IBM咨询，进行全套引进并长期深度学习，也带给华为一系列的成功。
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战略与执行的力量
业务领先模型
课程目的
课程的５大部分： • 综述 • 战略 • 执行 • 领导力 • 讨论与问答
领导力
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化 关键任务 正式组织
市场结果
差距
创新焦点 人才
业绩 机会
BLM是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台
同一种语言
共同的目标
最基本的方法
执行的跟踪
逻辑的力量
自上而下实施
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IBM业务领先模型
领导力 战略
市场洞察力 战略意图
执行
氛围与文化
市场结果
业务设计 关键任务 正式组织
差距
创新焦点
人才
业绩 机会
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基础设施价值
个体部件
组件价值
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举例: IT 行业利润迁移
营业利润
2007
2008
21% 25% 13% 6%
2009
33% 32% 6% 4%
趋势
业务价值
14% 服务/软件 28% 13% 11%
基础设施价值
服务器/存储 客户机
组件价值
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业绩差距和机会差距的例子
业绩差距：“我们在2009年前半年减少50%客户投诉的目 标没有达到。”
机会差距：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行业 相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。”
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市场结果
差距
创新焦点
业绩 机会
1. 客户选择
2. 价值主张 3. 价值获得 4. 活动范围 5. 战略控制
● 应以对外部的深入理解为基础
● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计
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领导力
战略
执行
氛围与文化 关键任务 人才 正式组织
IBM业务领先模型-战略
领导力
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化 关键任务 人才 正式组织
市场结果
差距
创新焦点
业绩 机会
战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计
• 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风 险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入 市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提 供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范 围和战略控制。
举例: 目标?
更强的业务战略与IT的联接
e2e整合
• 在企业内以及企业间 • 缩短周期
重新平衡可变与固定成本
• 可变的 IT 成本是机会的一小部分
广泛范畴内的外包
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领导力
业务设计
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化 关键任务 人才 正式组织
业务设计:客户选择
市场洞察 战略意图 业务设计
市场结果
差距
创新焦点
业绩 机会
1. 谁是你的客户？ 2. 他们的关键痛点是什么？ 3. 他们是新客户群吗？
● 应以对外部的深入理解为基础
● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
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领导力
领导力
战略
执行
氛围与文化 关键任务 人才 正式组织
战略－业务设计: 战略控制
市场洞察 战略意图 业务设计
市场结果
差距
创新焦点
业绩 机会
1. 竞争优势 2. 客户认可
● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计
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执行
氛围与文化 关键任务 人才 正式组织
市场结果
差距
创新焦点
业绩 机会
1. 时间点 2. 资源利用 3. 目标衡量
Health Care
技术发明
Lifestyle
业务洞察
● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新
想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
•它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与 文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪
此次课程重点是介绍上述9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端 到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的
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战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化 关键任务 人才 正式组织
市场结果
差距
创新焦点
业绩
机会
1. 远景 2. 目的 3. 目标
● 组织机构的方向和最终目标
● 与公司的战略重点相一致
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领导力
创新焦点
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
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市场洞察
领导力
战略 执行
氛围与文化 关键任务 正式组织
1. 宏观分析 2. 竞争动向 3. 客户分析
市场洞察 战略意图 业务设计
市场结果
差距
创新焦点 人才
业绩 机会
●了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 ●目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么
业绩差距与机会差距
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种
感知。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
战略制定的落脚点是业务设计
战略
业绩或机会差距
对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新
客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济
ƒ
市场洞察力
对比现有的与期望的 ƒ 选择客户 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 战略控制 ƒ 活动范围
与公司的优先战略一致 并作出贡献
战略意图
业务设计
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举例：随需应变时代的开始
IT 占资产额%（ U.S.）
15
随需应变时代
业务生产力& 创新
10
客户/服务器时代
个人 & 部门生产力
%
主机时代
5
行政管理生产力
0 1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
创新焦点 战略意图
可能的业务设计 ƒ 战略组合管理 ƒ 市场实验
ƒ
能力要求
新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。
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业务设计是迈向执行的关键
创造一个新的业务设计
对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？
IBM的业务设计方法借鉴了Slywotzky, Adrian和David J. Morrison的《The Profit Zone》, Crown Business,纽约2008，以及《How Digital is Your Business?》, Crown Business, 纽约2009.
8
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2010
Source: U.S. Department of Commerce (Sept. 2002), IBM analysis
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举例: IT 行业前景- IBM的理解
服务和软件用以改进业务业绩
业务价值
硬件, 软件和服务集成于计算环境
IBM业务领先模型——执行
领导力 战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化
关键任务 人才
正式组织
市场结果
差距
创新焦点
业绩 机会
关键任务
•满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 •为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标 准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、 人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队 的重要任务 •重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 •创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色 的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们