团队建设

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“阿波罗”现象

“阿波罗”意为最聪明人或叫精英组成的团体； 一个汇聚了大量精英或聪明人的团队往往都不 是一流的团队，精英的强烈个性(都有主见)和 对实现团队目标次要环节的轻视(不屑一顾)完 全可能使团队成为一盘散沙，这就是“阿波罗 现象”
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Look：
看--怎么看？ 案例：察颜观色，洞察心灵 孔明的羽毛扇----阿丑的故事
Speak：
说--怎么说？ 言辞准确恰当（两个黄鹂鸣翠柳，一行白鹭上青天）， 多用简短的词语（韩复榘的训话／苏轼的对联） 苏轼的故事;毛泽东的两个女儿的名字 越国人请人吃饭不会说话的故事(怎么该来的没来?怎么不该 走的走了?我说的不是他们)
3. 当以上公式左侧小于右侧时，当事人感到吃了亏， 行为有：
当事人争取更多的奖酬、待遇。 当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原 料、放弃责任。 当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 当事人想要参照者工作干得更多。 参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之 平衡。 改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。
个人自由 ； 同事的尊重 ； 学习新的东西 ； 挑战 ； 完成某个项目 ； 帮助别人 ;
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七．有效沟通
1．文化沟通 三品：品质、品格、品味 三惜：惜物、惜缘、惜时 三感：感恩、感谢、感心 三心：诚心、恒心、爱心
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2．心灵沟通
A:脑力激荡的原则 B:横向沟通与纵向沟通 单向沟通与双向沟通 正式沟通和非正式沟通
所得感到满意。
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框架:
5.满意度的衡量标准：明确衡量结果的目标 6.忧虑与恐惧：与协作部门共同分担担心与风险。
是事不关己，高高挂起
而不
7.不断协商调整:有变化发生也要力求工作毫无纰漏地
进行而不是一心想着利用变化的因素，使之对自己有利。
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框架
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八．有效激励 1.马斯洛的需要层次论
● 生理的需求 ● 安全的需求 ● 社会的需求（也叫社交的需求） ● 被尊重的需求（也叫自尊的需求） ● 自我实现的需求。
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员工的需求层次
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2.赫兹伯格的激励--保健双因素理论

例如：工资是保健因素，奖金是激励因 素
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启示：
1.管理中必须分清激励因素和保健因素,一定要寻找那些激励 因素来激发员工的士气，而保健因素只保持在一定水平就 行了（例如把稿费送到员工手里，而不放到工资里）; 2.同时防止把激励因素向保健因素转化，这是管理人必须注 意的。（例如ＩＴ行业适当地实行弹性工作制，要以工作 任务的完成为主，而不是要监控工作过程，对员工也是一 种很大的激励） 3.请大家一定要记住：信任和尊重是最大的激励。 ——激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 ——保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。
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3.亚当斯的公平理论
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所 得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
Oa Ia
Ob Ib
Oa——自己对所获报酬的感觉 Ob——自己对他人所获报酬的感觉 Ia——自己对个人所作投入的感觉 Ib——自己对他人所作投入的感觉
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3. 有效沟通的要素及其组合应用
Ask：
问--怎么问？ 案例：问一个人的名字
Listen：
听--怎么听？ 多听少说的好处 多说少听的危害 倾听能力的自我测试(说四句话让人重复) 为什么我们不能更好地聆听？（眼睛是心灵的窗户，要看着 对方的眼睛；要不时地点头）
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1）桶底———岗位培训和素质培训工作搞不好，一个单 位就没有成长基础。 2）木片间隙———岗位衔接不好，只能让人力资源大打 折扣。 3）木桶没有处在水平面上———无序的人力资源管理或 者说人力资源管理的出发点不正确，人力资源的效 果只能适得其反。
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木桶理论:
4）木片本身有漏洞———员工的素质本身有问题， 而在招聘这一关或试用期这一关又没抓好，结果 妨碍了企业的成长。 5）有人来舀水———没有管好水桶里的水，结果 水被别人舀走了；企业也一样，人才也有被挖走 的可能。 6）木桶周围的环境———如果将盛水的木桶放在 热带沙漠里，用不了多久水就全蒸发了；企业也 一样，如果不能为员工创造适合其发展的工作环 境，员工只能被迫离开。
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启示：
1.公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。
在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的 投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。
2.横向比较（自己与他人）之外的纵向比较 （自己的现在与过去） 3.在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工 产生一种主观上的公平感。
如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼 此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。
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故事:天堂与地狱 启示:
1.把奉献当成一种生活方式和工作方式; 2. 助人就是助己，生存就是共存。社会分工越细， 每个人对他人的依存就越高，不会与别人合作， 就相当于把自己送入地狱;
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二.团队的员工队伍
木桶理论:
木桶盛水的多少取决于桶上最短的那片木板，企 业的员工和管理素质决定了企业的竞争能力。
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5.斯金纳的强化理论

激励因素（内在因素）：
与工作内容或工作成果本身有关的因素，包括成就，赏识， 挑战性的工作，增加的工作职任，成长和发展的机会等

保健因素（外在因素）：
与工作环境或工作关系有关的因素，包括公司政策，管理， 监督，工作条件，人际关系，薪金，地位，工作安定等 （类似于卫生保健对身体健康所起的作用，但不能直接提 高健康水平）
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三．团队的领导力
1.要有团队层次的期望值
事业心——核心层 上进心——中间层 责任心——基层
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2.要有良性的冲突
没有个人观点,上司说啥就是啥
一个失败团队的标志之一就是每个人毫无个人 观点，一味跟着领导走。
冲突就是进步
事实上，只有在冲突中，大家的力量才会向共同的目标靠近。 (破蛹成蝶:蝴蝶定律)
标并能导致某种结果的概率。
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启示：
调动员工工作积极性的三个条件 1.努力与绩效的关系
员工认为E高,则有信心,也很努力,反之同理,失去了内在的动 力，导致工作消极；
2.奖励与绩效的关系
V的原因,希望取得成绩后能够得到奖励
3.奖励与满足个人需要的关系
对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不 同， 能激发出的工作动力也就不同。
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Oa Ia
Ob Ib
1. 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平； 2. 当以上公式左侧大于右侧时，当事人感到占了 便宜，行为有： ——当事人产生歉疚感，从而更努力工作; ——当事人心安理得;
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Oa Ia

Ob Ib
制造健康冲突
作为团队领袖，要包容冲突，要学会在必要的时候制造健康 的冲突。
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3.要能够允许犯错误
错误与正确并存
左眼是失败,右眼是成功(渔夫教子)
容人犯错对大家都有好处
总是担心员工犯错误，这样会使人非常疲惫。要学会在能够 承受的范围内故意对员工的错误不加提醒，让他自己去认识 和发现。这样“交学费”是值得的。
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4．有效沟通是领导艺术的表现
毛泽东善于和群众沟通 西北歌王王洛宾走遍中国大西北
管理人员面对复杂的管理现象,其成败之别——成
功在于沟通
能有效沟通表示一个人的情商EQ（情感智力）高。
有效沟通与情商
智商IQ显示一个人做事的本领，情商EQ反映一个人做人的表 现。在今后的社会中，公司职员不仅要会做事，更要去做人。 情商高的人，说话得体，办事得当，才思敏捷，“人见人 爱”。
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四．团队的执行力
企业执行力是企业的核心竞争力
有句话说得好：没有措施的管理是空谈，没有计划的 工作是空洞，那没有执行力的企业则将一事无成。
执行力就是斧头
即对团队的绝对服从，下级服从上级，个人服从组织， 局部服从整体。对于公司确定的经营计划和规章制度， 所有员工都必须雷厉风行、无条件地执行 。
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“阿波罗”现象
启示：



相互不认同+不信任+彼此攻击=分歧+误会=病毒 繁衍扩散=团队的解体。 “阿波罗现象”导致95%的聪明型企业都失败了， 成功的只是少数的5%。 协作+配合=技能互补+优势互补 有人戏称:精英组合=乌合之众.
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合理团队的三类人员
1.有专长： 首先是具有技术专长的成员，并且彼此的技术专长 能够互补； 2.能管理 其次是具有解决问题和快速决策技能的成员，他们 能够就解决问题的众多纷纭建议进行权衡并迅速做 出有效的决策； 3.能沟通 善于倾听、能够及时反馈，并具备解决冲突和协调 团队人际关系技能的人员也必不可少。
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4. 弗鲁姆的期望理论
某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期 价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：
M＝V x E
M—激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力
的强度。
V—目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。
E—期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目
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木桶理论:
7）木桶在运输途中，谁也不能保证颠簸时水不溅 出———企业一样需要给员工以稳定的生活环境 和如意舒适的工作环境。 8）木桶里有没有放东西———如果木桶本来就是满 的，还怎能放得进水；人力资源也一样，岗位已 满或无相适应岗位而因亲情或人情安排员工进来， 只能造成人力资源闲臵。
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五．团队的目标性 提问：

团队成员最需要团队领导做什么？ 团队领导最需要团队成员做什么？
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1.目标是团队所有人都非常关心的事情
有一句话请记住： 没有行动的远见只能是一种梦想，没有 远见的行动只能是一种苦役，远见和行 动才是最终的希望
(1.猎狗与兔子) (2.三只老鼠偷油)
1．鼓动士气，调动情绪
执行力的重点在提振员工的士气,士气就是情绪
2．激发“E”元素 精力（energy）兴奋（excitement）热情（enthusiasm） 努力（effort）活力（effervescence）开支（expenditure）
3.因素:
钱不是最重要的因素,钱在第24位,排在前面的主要是:
8.后果：使每个人注意承诺与失败的重要意义而不是表明 合适的"惩罚"是什么。 9.解决冲突：寻求能使得团队重新回到正轨的方法而不
是利用解决过程施加影响。
10.达成团队一致性:保持对其他队员足够的信任同时
保持坦诚持续的合作而不是考虑自己如何全身而退。
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六．激活团队的情绪和气氛
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引题:
1.成功团队的要素是什么？ 2.团队领导/管理能力的要素是什么？ 3.达升团队的优与弱在哪里?
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一:团队的作用
相互联系、相互制约 经过优化设计后的若干部分组成的整体 整体功能能够大于部分之和，产生1+1>2的效 果 团队建设的目的是为了实现1+1＞2即“整体大 于个体之和”，团队的核心在于协同合作，提 高团队整体绩效。
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2.目标达成——“意见一致性（agreement）”是团
队成功的核心。
框架: 1.愿景 :有可能实现,也有可能不实现的发自内心的意愿。 2.角色 :分工不同,责任不同,人人平等,是工作大家庭的一员 3.承诺 ：本职工作的全身心投入 4.时间与价值 ：清楚地表明承诺期限，让员工对付出和