中国内地电视台频道制运营模式研究

中国内地电视台频道制运营模式研究作者：菜智当今中国内地的电视台，由于区域差异和历史原因，在管理体制上千差万别，较为主流的是全台大一统的中心制和各专业频道诞生后随之衍生出的频道制。

但频道制只是一个通用的概念，并没有具体、明确的特征界定，实行频道制的各电视台在运营模式上各不相同，运营结果上也大相径庭。

本文的研究初衷就是为了总结中国内地电视台在频道制改革策略上的经验教训，并在此基础上进一步探索较为全面、实用的频道制运营模式。

一、理想模式→全面变革型我们发现，真正理想模式的频道制都还只存在于理论和概念的范畴内，在实际操作的过程中，各个台都是结合自己的特殊情况，尽量向理想化模式靠拢，但没有一个能真正做到彻底实现频道制。

华东地区是我国率先采用频道制的先锋地区，其中比较具有典型意义的是杭州电视台。

在这一部分里，我们以杭州台为基本样本，结合相关理论，试图描述出真正意义上的频道制管理体制的理想模型。

（一）基本轮廓对于理想模型基本轮廓，我们从以下六个方面进行全方位的叙述。

1．结构我们以杭州广电集团为例，他们已有的结构，能够说明一些问题。

↗频道→部门（节目、行政、广告各部门）→栏目集团∣→ 综合机构（总编室、人事部、纪委等）↘中心（财务、行政、技术等几个中心）需要注意的是：第一，集团下面（或者台最高层下面）必须是直接到频道，中间不可以有其他环节。

第二，仅仅有频道是不够的，确实还需要有面向全台的综合部门，如全台的总编室和负责人事、财务等的诸多专职机构。

第三，频道下面可以直接设栏目，也可以按照业务板块的类同，分别设部，部下面再设栏目。

这种设计并不是多增加一个层级，而只是又做了一次同类型集合而已。

2．人事频道有实质意义上的人事权。

集团（或台）对频道的人事控制只有三点：第一，频道的一把手即频道总监通过竞争上岗的方式，由集团（或台）最后任命。

第二，频道的编制人数由集团（或台）制定标准，按照每个专业频道各自的特性，给出一个数据。

第三，已经有国家干部身份的老员工在没有清晰政策许可的条件下不能被辞退。

如此一来，频道在人事上有相当大的自主权。

第一，从频道副总监这一级开始，就可以由频道总监自行任命，只需履行一道在集团（或台）处备案盖章的程序。

第二，除计划经济时代已经具有国家干部身份的老员工外，其他人员，无论是台聘还是频道聘或者是栏目组的临时工，频道都有权决定任命或辞退。

3．财务集团（或台）每年定额给一个频道一个总的预算，比如8000万元，并将其划分为广告、购片、制作、劳务等各个板块，规定大致的比例。

但频道仍然拥有极大的自主权。

这表现在：第一，频道有自己的财务部门和相关岗位，负责进行各种财务核算、劳务发放，对频道员工的薪酬拥有决定权等。

第二，频道有权对集团（或台）划分的各个板块的比例按照实际情况和变化进行调节，比如制作预算的是3000万元，频道有权将其调高或者调低。

第三，频道在购买电视剧这一块上问题最多，理想模式是频道完全自主，各买各的剧，但这容易形成内部恶性竞争，争相压价，所以可以由集团（或台）给出一个基本数据准则，再由大家自由竞争。

4．广告频道必须拥有自己的广告部门，不然没有创收的任务和热情，也会影响到节目的制作质量。

但广告部门又必须是站在全台的立场和角度，用全台的眼光去掂量问题，总部和分支的矛盾似乎难以协调。

有两种方法可以选择：第一种办法，全台只设一个广告管理中心，只作管理，不接业务，业务由各频道自行负责。

这种方式可能导致争相压价的恶性内耗，所以集团的广告管理部门可以预先采取两个措施防微杜渐：（1）预先设定一个折扣率。

各频道各种广告都有权自行定价，但折扣率必须按照集团的统一口径办理。

（2）大品牌可以成立一个集团的专门广告部门统一接单。

因为每个城市都有几个大品牌的广告客户，这些客户投放的广告量数目和份额都十分可观，因此有必要由集团的专门部门予以特别接待，其他的中小广告客户则由各频道自行竞争。

第二种办法，全台设一个大的广告部门，然后再将该部门的工作人员分派到各个频道去驻点办公，负责该频道的拉单。

这些工作人员在编制上属于广告部，由广告部统一发薪和提成，在业务上则对各自的频道负责。

这种做法的好处是使得总部和分支都需要广告部门的意愿得以实现，也在一定程度上缓解了频道的自主广告权和总部的统一管理权的矛盾。

5．考核考核分为两层，第一层是集团（或台）对频道的考核；第二层是频道对下属栏目和人员的考核。

第一层考核：集团（或台）在年初会给每个频道定一个“创收指标”和一个“收视指标”，用这两个大指标进行总考核；第二层考核：频道自己会把集团（或台）里下放的创收指标和收视指标进行分解，给各个栏目，具体的考核表由各频道自己制定，集团（或台）完全不干涉。

6．奖惩从理想模式的角度来看，奖惩应该严格和“考核”进行挂钩，考核不合格的频道和频道总监都应受到相应惩罚，比如频道所有员工的奖金会受到影响，频道总监重新竞聘等等。

如果频道成绩显著，也应给予大幅度奖励，鼓励其再接再厉。

（二）利弊分析理想模式的频道制管理体制，在利弊上都十分明显。

1．利处方面第一，最核心的好处是能够最有效地激发积极性。

第二，非常有利于形成频道特色，进而实现频道品牌化。

频道成了独立负责的市场主体，必然要拉开与作为竞争对手的其他频道的差距。

这样，频道就必须形成和突出自己的特色，打造品牌。

第三，效率较高，面对竞争能迅速反应。

频道总监直接在第一线接触到社会，最先掌握内外的信息，能及时做出反应和调整。

2．弊端方面第一，最大的弊端是资源分散，不利于资源的整合。

第二，容易导致“台中台”增多，不利于统一集权管理。

第三，容易导致无序竞争，恶性内耗。

实行频道制，很容易出现为争夺节目资源而导致的节目购价恶性攀升，广告价位互相倾轧等，这就可能导致资源重复配置。

事实上，理想模式的频道制是很难在实际中完全实行的，我们从剖析样本生发观点，描绘出这种理想模式，是为了树立一个基本的标尺，然后再从实际情况出发，考虑能够真正实行的实用模式。

二、实用模式之一→保守改良型央视在2005年10月就已经盛传，要进行改革了，改革的大动作之一就是要从过去的“中心制”转为“频道制”，其基本特色如下。

（一）基本轮廓1．结构：多层→扁平过去：央视二套原来的架构可以说是有五个层次，分别是：第一层中心主任；第二层中心副主任；第三层频道的广告部、信息部等主任；第四层是这些广告部、信息部等部门的副主任；第五层才是各部门下的栏目组。

现在：改革之后，五个层级被撤除了三个，只剩下第一层和最后一层。

中间的部门全部撤掉。

2．部门:繁杂→精简过去：有很多部门，如综合部、信息部、经济部等，每个部门下面又设立了办公室、设备管理组、规划组、业务组等等，所以部门众多，科组林立。

现在：采用合并同类项的加法原则，将业务属性相近的部门全部合并，整合成为一个统一的类似于“统筹部”的“公共平台”，公共平台下面虽然也分几个小组，但统一管理整个频道的公共事务。

3．流程：繁琐→简化过去：按照以往的架构，总共有五层体系，上情下达需要四个周转层次：频道主任→频道副主任→部门主任→栏目；在下面做完工作之后，再反馈报送上去，又要反方向地经过四个层次周转。

现在：没有中间层周转，所有栏目直接和频道总监层级打交道，无论是上情下达还是下情上达都一步到位，效率提高很多。

（二）利弊分析1．利处方面第一，有利于资源整合。

央视二套的频道制试点改革，最大的特点在于做“加法”，合并同类项，把原先分散的小块资源集成起来，从而实现了资源的有效整合。

第二，加强了中央集权。

在裁撤了大量部、室、科、组后，总监们直接对栏目、对经营负责，掌控力度明显加大。

2．弊端方面第一，与理想化模式的频道制背离太远，反而易于降低积极性。

理想化模式的频道制，其核心意义在于“能非常有效地激发积极性”。

由于有了放权，人的积极性就会被调动起来。

但央视二套的改革，实质上是加强了集权。

同时，因为层级被精简，使得原先的中层们失去了上升的空间，所以中层的积极性反而有所降低。

第二，加法做得多，而减法做得少。

表面看来，央视二套在改革之后，层级少了，部门精简了，但做合并同类项的加法太多，只是把几个部门合并为一个部门，部门下面依然分了很多组，实际人数并没有减少太多。

总评：央视二套的频道制改革总的来说，是一种整合资源的改革，而不是真正意义上的频道制改革。

这种改革与地方电视台的频道制改革有本质的区别。

第一个不同，基本立场→资源过剩/资源不足。

央视二套拥有众多的栏目，而且很多都是享誉全国的品牌栏目，因此，在节目资源上非常充足；而地方台的很多专业频道，则长期处于资源匮乏的状态，节目总是不够。

同时，央视二套是全国最大的以经济为主题的专业频道，在这个领域里几乎没有天敌可以与之竞争。

第二个不同，根本目的→资源整合/激发积极性。

由于在基本立场上的不同，决定了央视二套的改革一开始就完全不存在为了某种压力而要去充分激发大家积极性的想法。

而各地方电视台之所以要向频道制转型的根本原因和动力却都是“为了最大程度地激发起员工的工作积极性”这一目的，因此二者在根本目的上是完全不同的。

第三个不同，实际效果→中央集权/向下放权。

按照央视二套的改革方式，改革之后的结果是权力被高度地集中了起来。

但原本意义上的频道制改革却是以“放权”为重要特色的，是让下面拥有较大程度的自主权，所以在这一点上，二者也是背道而驰的。

总的来说，央视二套的频道制改革经验可以提供给我们的是对于机构过于臃肿庞杂、想要梳理得条理清晰的频道或中心较为实用。

三、实用模式之二→一台多制型一个集团（或台）并不是铁板一块，由于历史原因和其他原因，可以将其分为几个板块。

苏州电视台就是另一个很好的样本。

总共有5个频道，分为3个板块：第一个板块是主频道。

对主频道的管理采用的是频道制管理体制。

第二个板块是文化频道和电影频道。

这两个频道相对实力较弱，仍然采用的是传统的中心制管理体制。

第三个板块是生活频道，也叫第五频道。

这个频道是原来东吴区的电视台，目前，这个频道采用的是公司化运营。

苏州台这种状况可以称为“一台多制型”，把全台按照具体情况分成三个部分，分别用三种体制进行管理。

（一）基本轮廓1．人事（1）没有进人权。

主频道和公司化运营的第五频道基本权力相当，都没有进人的权力，进人权统一归在总台，由总台按照需要全国招聘，招来后再由频道选走。

（2）拥有解聘权。

虽然没有进人权，但频道都拥有解聘权。

频道总监有权炒掉频道的任何工作人员，当然也有权确定每个人的具体薪酬。

（3）岗位总台定，人数自己定。

总台会给每个频道设立固定的岗位数目，但每个岗位由几个人做事由频道自己定。

2．财务在财务上，频道总监原则上有权自由使用经费，调整经费的比例构成，核定每个员工的薪酬水平。

频道也有买片的经费和权力，但在电视剧购买上，则由总台统一购买，各频道再向总台竞价买片。