人员盘点、人才梯队建设与具体培养方案
人才梯队培养计划方案七篇
人才梯队培养计划方案七篇第一篇: 人才梯队培养计划方案为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构1、公司战略目标与发展远景公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。
董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。
2、各部门战略组织结构各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；3、公司人才结构盘点人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；4、确定核心岗位、核心员工人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）②根据考核标准进行人员排序③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象二、人才梯队培养建设1、确定拟培养对象、岗位目标①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限③安排资料，提供良好的学习环境、氛围2、学习方式岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训3、岗位工作考核学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评5、考评反馈将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定三、注意事项1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限第二篇: 人才梯队培养计划方案在建设国际化一流工程公司的发展进程中，海外项目尤其是海外EPC项目的人才梯队建设是非常重要的基础工作。
在十四五规划中，可以作为公司的重点工作之一。
人才梯队盘点与培养方案
X X集团后备人才建设方案一、建设目的1.为集团高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉，为集团发展提供人力资源支撑。
2.指导与规范后备梯队建设和人才培养工作，建立后备人才的造血机制，培养更多的管理人才与专业人才，提升公司的人才竞争力。
二、建设原则1.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
2.重点突出，先从经营影响较大的岗位开始，由点及面，逐步推进的原则。
3．选有所用，重点培养。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的培养方向。
4．持续性原则。
后备管理人员的甄选工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才生生不息。
5．共同培养人才共享的原则。
方案由控股集团公司制定，各子集团作为培养基地，共同落实培养工作。
现所在公司/部门优先选用的原则。
现所在公司/部门因故无法任用的，公司可推荐至集团内其他单位任用。
三、适用范围本方案适用于控股集团及子集团大学生、主管及以上管理岗位和关键专业技术岗位的后备人才建设与培养，比如部门经理、部门总监、项目经理、生产经理、技术经理、成本、造价、领班、店长等。
具体由各子集团提报岗位名单。
四、组织形式与职责1.成立XX集团后备人才建设领导小组。
组长：孙元武成员：葛怀伟、何海波、子集团总经理、子集团人力行政负责人2.职责2.1领导小组职责负责建设方案的编制、修订、审核与后备人才库的审批。
负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批。
负责集团及各子集团对拟培养/晋升人员考核结果等的审批。
2.2各子集团职责负责人才所在集团盘点、人才推荐、人才评估、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的实施。
负责后备人才建设所有相关手续与资料的办理。
五、后备人才来源与基本条件1.后备人才来源1.1后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要的校招大学生、管理或者专业技术突出员工，能够快速接任管理者职位或担任重要专业技术职位和关键职位，达成组织目标。
体系管理-人员盘点、人才梯队建设与具体培养方案详解
03
深化校企合作，拓宽人 才培养渠道和资源。
04
建立持续学习机制，营 造全员学习氛围。
持续发展路径探讨
01
02
03
04
探讨企业未来发展战略对人才 的需求和变化。
分析行业发展趋势和竞争对手 情况，制定相应的人才策略。
加强内部沟通和协作，打破部 门壁垒，实现资源共享。
鼓励创新思维和团队合作，培 育企业核心竞争力。
企业文化落地实施
通过制定相关制度和规范，将企业文化理念融入员工日常工作中。
企业文化传播与推广
通过内部宣传、员工培训、文化活动等途径，加强企业文化的传播 和推广，增强员工对企业文化的认同感和归属感。
Part
05
实施方案风险评估与应对措施
潜在风险点识别和分析
人员流动风险
关键岗位人员离职或调动，可能 导致工作延续性受影响。
组织架构图
详细展示公司各部门、各 层级的隶属关系和职责划 分。
人员编制表
按部门、岗位列出现有人 员数量、学历、年龄、性 别等信息。
关键岗位清单
列出对公司业务有重要影 响的关键岗位及其人员配 备情况。
关键岗位识别与评估
01
02
03
关键岗位定义
明确关键岗位的特征，如 职责重要性、技能要求、 市场稀缺性等。
行业趋势洞察及应对策略
密切关注行业动态和政策变化，及时 调整企业战略和人才策略。
定期组织内部培训和分享会，提高员 工专业素养和综合能力。
加强与行业协会、专业机构的合作和 交流，获取更多行业信息和资源。
鼓励员工参加行业会议和论坛，拓展 视野和人际关系。
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关键岗位评估方法
人才梯队建设人员(储备干部)培养方案
人才梯队建设人员(储备干部)培养方案人才梯队建设人员（储备干部）培养方案一、培养背景企业的竞争，最终是人才的竞争。
人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素。
各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。
为了提高公司的整体管理水平，需要拥有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才。
因此，建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。
二、培养方向及目标1.培养方向：培养一批具有良好自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才。
2.培养目标：在3-5年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。
三、适用对象1.毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生。
2.每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。
四、招聘条件要求及薪酬福利1.招聘条件及要求：①身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；②研究成绩优良、（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑；③热爱热水器行业，愿意献身于发展中国热水器的事业。
2.薪酬福利待遇：根据应聘者的学历、工作经验、综合素质和市场行情等综合因素确定。
涯规划，明确职业发展目标和路径，为他们提供有针对性的培训和发展机会。
2、个性化培训策略储备干部的培养需要根据个人情况制定个性化的培训策略，针对其职业能力、特质潜力等方面进行有针对性的培训，从而弥补其在岗位任职资格理想状态与现实状态的差距。
3、定岗方案通过对储备干部的职业发展辅导、素质测评、工作绩效评价等多方面考察，结合各部门需求，由人事行政部统一协调确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。
4、工作实践与培训实施相结合在储备干部没有完全定岗前，人事行政部每月统一集中研究一次，结合基层工作交错循环相结合进行，同时安排相关的岗位轮换并在工作实践中不断考核、培养、提升、激励，以提高其实际工作能力和潜质。
(完整版)人才梯队盘点与培养方案
XX集团后备人才建设方案一、建设目的1.为集团高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉，为集团发展提供人力资源支撑。
2.指导与规范后备梯队建设和人才培养工作，建立后备人才的造血机制，培养更多的管理人才与专业人才，提升公司的人才竞争力。
二、建设原则1.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
2.重点突出，先从经营影响较大的岗位开始，由点及面，逐步推进的原则。
3．选有所用，重点培养。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的培养方向。
4．持续性原则。
后备管理人员的甄选工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才生生不息。
5．共同培养人才共享的原则。
方案由控股集团公司制定，各子集团作为培养基地，共同落实培养工作。
现所在公司/部门优先选用的原则。
现所在公司/部门因故无法任用的，公司可推荐至集团内其他单位任用。
三、适用范围本方案适用于控股集团及子集团大学生、主管及以上管理岗位和关键专业技术岗位的后备人才建设与培养，比如部门经理、部门总监、项目经理、生产经理、技术经理、成本、造价、领班、店长等。
具体由各子集团提报岗位名单。
四、组织形式与职责1.成立XX集团后备人才建设领导小组。
组长：孙元武成员：葛怀伟、何海波、子集团总经理、子集团人力行政负责人2.职责2.1领导小组职责负责建设方案的编制、修订、审核与后备人才库的审批。
负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批。
负责集团及各子集团对拟培养/晋升人员考核结果等的审批。
2.2各子集团职责负责人才所在集团盘点、人才推荐、人才评估、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的实施。
负责后备人才建设所有相关手续与资料的办理。
五、后备人才来源与基本条件1.后备人才来源1.1后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要的校招大学生、管理或者专业技术突出员工，能够快速接任管理者职位或担任重要专业技术职位和关键职位，达成组织目标。
人才梯队盘点与培养方案
人才梯队盘点与培养方案人才是企业持续发展的核心竞争力之一，建设一个合理的人才梯队并通过培养方案进行持续的人才培养是企业发展的必然选择。
以下是一个人才梯队盘点与培养方案。
第一步：人才梯队盘点1.财务绩效：评估员工在财务指标方面的表现，包括销售额、利润、投资回报率等。
这可以帮助发现那些对企业财务结果有显著影响的人才。
2.专业技能和知识：评估员工在各自专业领域内的技能和知识水平。
这可以帮助发现那些具备核心竞争力所需技能和知识的人才。
3.领导和管理能力：评估员工在领导和管理方面的表现。
这可以帮助发现那些有潜力成为未来企业领导者的人才。
4.潜力和意愿：评估员工的发展潜力和对企业的忠诚度。
这可以帮助发现那些具备进一步发展和成长的潜力的人才。
通过对以上几个方面的评估，企业可以明确内部的人才资源，并为接下来的培养方案做好准备。
第二步：人才培养方案在人才梯队盘点的基础上，制定一个有针对性的人才培养方案是非常重要的。
下面是一个可能的培养方案：1.培养计划制定：针对每个梯队中的员工，制定个性化的培养计划。
该计划应根据员工的潜力和发展方向，明确培养目标、培养内容和培养时间，以确保培养的有效性和效果。
2.培训和学习机会：为员工提供广泛的培训和学习机会，包括内部培训、外部培训、研讨会、工作坊等。
这些机会可以帮助员工提升专业知识和技能，增强领导和管理能力，提高绩效。
3.跨部门交流和项目参与：鼓励员工参与跨部门交流和项目，可以帮助他们学习不同领域的知识和技能，培养多元化的视野和思维方式。
此外，参与项目也能提供锻炼领导和管理能力的机会。
4.导师计划：建立导师计划，让有丰富经验和知识的人员担任新人的导师。
这可以帮助新人快速适应企业文化和工作环境，提供实战经验和指导，促进他们的成长和发展。
5.绩效管理和反馈：定期进行绩效评估，并为员工提供有针对性的反馈。
这可以帮助他们了解自己的表现和进展，并提供改进的机会。
通过以上的人才梯队盘点和培养方案，企业可以有效地识别和培养内部的人才资源，提高员工的绩效和发展潜力，为企业的持续发展提供有力的支持。
人才梯队建设人员(储备干部)培养方案
人才梯队建设人员（储备干部)培养方案一、培养背景企业的竞争,归根结底是人才的竞争。
人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素,而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。
随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平,以确保公司可续持发展.而储备丰富、优质的人力资源,适时补充新生力量,最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。
二、培养方向及目标1、培养方向:培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力,健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为,较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才；2、培养目标：3—５年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干.三、适用对象1、毕业1－2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生；2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生.四、招聘条件要求及薪酬福利1、招聘条件及要求：①身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；②学习成绩优良、中共党员（含预备党员),担任班级以上学生干部优先考虑；③热爱热水器行业，愿意献身于发展中国热水器的事业；④有强烈的事业心，富有工作激情，认同奥特朗的人才观、价值观等企业文化理念；⑤愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力；⑥品行端正,有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生；2、薪酬福利：按公司目前规定执行.五、基本思路(分三个阶段进行)为了能使人才梯队建设人员(暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质,人事行政部拟制定系统的培养方案,分三个阶段进行:第一阶段培养策略（2010年9—１0月）:1、熟悉公司环境:9—10月上旬全部招聘到位,让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神；2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队；（见培训课程开发及实施计划）第二阶段培养策略（20１0年10月-２０11年3月）：1、岗位轮换：以轮岗为主,让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标,掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力,尽快进入工作岗位；２、主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、5S与IＳＯ知识、职业生涯规划、座谈会．第三阶段培养策略（２0１1年4月—2011年６月）：1、职业辅导及素质测评指导:了解储备干部的职业目标和职业理想，分析自身的优势和劣势，辅导其进行职业生涯规划，确定职业发展方向.此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略,缺什么补什么；2、定岗：通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由人事行政部统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案,即确定岗位.通过以上三个阶段的培养，基本上完成储备干部的基础培训，进入正常工作状态。
2024年科室人材培养和人材梯队建设计划（2篇）
2024年科室人材培养和人材梯队建设计划一、背景介绍科室人才是一个医院或者医疗机构运转的核心力量，他们决定着医疗质量和病患的满意度。
随着医疗技术的不断提高和医疗环境的改变，科室人才需要不断更新知识和技能，适应新的需求和挑战。
因此，科室人才培养和人才梯队建设成为一个医疗机构长远发展的重要方面。
二、目标设定1. 培养高素质的科室人才，提高医疗技术水平和服务质量；2. 建立健全的人才梯队，实现科室的稳定运行和可持续发展；3. 提升科室在医疗领域的影响力，树立优秀科室的品牌形象。
三、培养计划1. 定期组织培训课程，提高科室人员的专业知识和技能。
根据科室的特点和需求，邀请国内外知名专家开设专题讲座，以提高科室人才的学术水平。
同时，组织内部培训，加强基础知识和技能的训练。
2. 推行导师制度，促进新人成长。
建立科室内的导师制度，由有经验和学术造诣的老师指导新人的培养和成长。
导师要定期和新人进行交流，提供指导和支持，帮助他们更好地适应科室工作。
3. 开展学术交流和科研活动，提高科室的科研能力。
组织科室人员参加国内外学术会议，提升他们的学术水平和交流能力。
鼓励科室人员开展科研项目，提高科室的科研产出和影响力。
4. 加强对科室人员的激励机制和晋升通道的建设。
建立科室人员绩效评价体系，根据工作表现和学术能力，制定相应的激励政策。
同时，明确晋升通道和条件，为科室人员提供良好的发展机会。
五、人才梯队建设1. 建立科室人才储备库。
制定科室人才储备计划，从医院内部或者外部引进优秀的医疗人才，为科室建立一支高层次的人才梯队。
2. 组织专业化培训和交流。
定期组织科室人员参加专业培训和交流活动，提高他们的领导能力和管理水平。
同时，鼓励科室人员参加学位课程或者研修班，提升他们的学历背景和专业素养。
3. 建立导师制度和职业发展规划。
为科室人员提供导师指导和职业发展规划，帮助他们更好地定位和规划自己的职业发展路径。
4. 加强科室内外部合作。
人才盘点实施方案三篇
人才盘点实施方案三篇篇一：人才盘点实施方案一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。
进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。
在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。
二、盘点对象：集团全体员工三、盘点时间：201X年8月——201X年10月（为期2个月）四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。
总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。
在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。
五、人才盘点分四个阶段1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。
2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。
3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。
访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。
4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。
（1）核心员工：是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。
2024版人才梯队建设与培养方案ppt范本
对高潜力人才的培养情况进行跟踪和评估， 确保其能力和业绩得到有效提升。
多元化人才储备策略
制定多元化招聘策略
通过校园招聘、社会招聘、内部推荐等多 种渠道，吸引不同背景、不同领域的人才
加入企业。
建立人才库
建立企业人才库，对各类人才进行分类和 管理，为企业的长期发展提供有力的人才
保障。
实施多元化培养计划
02
CATALOGUE
人才盘点与需求分析
现有人才盘点
01
02
03
员工基本信息统计
包括年龄、性别、学历、 工作年限等
员工能力评估
根据岗位要求，评估员工 的专业能力、沟通能力、 团队协作能力等
员工绩效表现
分析员工的历史绩效数据， 了解员工的工作表现和发 展潜力
未来人才需求预测
企业发展战略分析
根据企业的长期和短期发展战略，预 测未来所需的人才类型和数量
定期评估与反馈
对参与领导力发展计划的人员进 行定期评估，给予反馈和指导，
确保其领导力得到有效提升。
关键岗位继任计划
确定关键岗位 根据企业战略和业务发展需要，确定 关键岗位和所需人才类型。
制定继任计划
针对每个关键岗位，制定详细的继任 计划，包括候选人选拔、培养和评估 等环节。
选拔与培养候选人
通过内部选拔和外部招聘等方式，选 拔具有潜力的候选人，并为其提供系 统的培训和实践机会。
辅导内容
制定个性化的辅导计划，包括业务知识、工 作技能、职业规划等方面。
评估与反馈
对辅导效果进行评估和反馈，不断改进和完 善导师制与辅导计划。
职业发展通道设计
晋升通道
设立清晰的晋升通道，鼓励员工通过自身努 力获得更高的职位和薪酬。
人才盘点和梯队建设项目流程
人才盘点和梯队建设项目流程一、啥是人才盘点和梯队建设。
人才盘点就像是给咱公司的人才做个大检查。
你得知道咱公司都有哪些厉害的人物，他们都擅长啥，有啥不足的地方。
这就好比你整理自己的小仓库，看看都有啥宝贝，哪些还能改进改进。
梯队建设呢，那就是为了公司的长远发展做打算。
不能等需要人的时候才到处找，得提前培养一些有潜力的小伙伴，让他们像小树苗一样慢慢长大，以后能成为公司的顶梁柱。
这就像种树，你得提前规划好种哪儿，怎么浇水施肥，以后才能有一片大树林。
二、项目开始前的准备。
1. 确定目标。
这是很重要的一步哦。
公司得想清楚为啥要做人才盘点和梯队建设。
是为了拓展新业务需要新人才呢，还是觉得现在的人员结构有点乱，想重新整理整理。
比如说公司要进军新的市场，那肯定得盘点一下有没有懂这个市场的人才，然后建立一个能适应新市场的人才梯队。
这就像我们要出门旅行，得先确定目的地一样。
2. 组建团队。
这可不是一个人能完成的事儿。
得找一些懂行的人，像人力资源的小伙伴，各个部门的负责人之类的。
这些人就像是一个超级战队，大家各自发挥自己的本事。
人力资源的小伙伴可能比较擅长各种评估方法，部门负责人就比较了解自己部门的人员情况。
大家凑在一起，才能把这个项目做好。
就像一群小伙伴一起搭积木，缺了谁都不行。
三、人才盘点的具体操作。
1. 收集信息。
这一步可麻烦啦，但是又特别重要。
要从各个方面收集员工的信息。
比如说他们的工作业绩啦，工作能力啦，职业发展规划啦，甚至性格特点有时候也很重要呢。
就像我们了解一个新朋友，得知道他的爱好、特长、梦想之类的。
可以通过员工自己填写问卷，也可以找他们的同事、上级做个小访谈。
2. 评估分析。
收集好信息之后，就得坐下来好好分析啦。
看看哪些员工是表现超棒的，哪些还有提升的空间。
这就像是老师给学生改作业，要公平公正地看待每个人的情况。
评估的时候可以用一些专业的工具，像360度评估之类的。
这就像给每个员工照镜子，从不同的角度看看自己的优缺点。
人才培养与人才梯队建设方案资料
人才培养与人才梯队建设方案资料清晨的阳光透过窗帘，洒在案头，我的思绪如同一幅徐徐展开的画卷，关于人才培养与人才梯队建设的方案构思，渐渐浮现在眼前。
一、制定人才培养规划1.分析企业发展战略，明确人才需求。
根据企业长远发展目标，预测未来人才需求，为人才培养提供方向。
2.设定人才培养目标。
结合企业实际，设定具体的人才培养目标，如技能提升、创新能力、团队协作等。
3.制定人才培养计划。
根据人才培养目标，制定详细的培训计划，包括培训内容、培训方式、培训时间等。
二、搭建人才梯队1.设立人才梯队。
根据企业发展战略，设立不同级别的人才梯队，如初级、中级、高级人才。
3.优化人才选拔机制。
建立科学的人才选拔机制，确保人才梯队的合理流动和优化配置。
三、实施人才培养与选拔1.开展培训活动。
组织各类培训活动，提升员工的专业技能和综合素质。
2.创新培训方式。
采用线上与线下相结合的培训方式，提高培训效果。
3.强化考核评价。
建立科学的考核评价体系，确保人才培养的质量。
4.激励机制。
设立激励机制，鼓励优秀人才脱颖而出。
四、搭建人才发展平台2.搭建项目平台。
鼓励员工参与各类项目，提升实际操作能力。
3.建立人才交流机制。
定期组织人才交流活动，促进人才之间的沟通与学习。
五、跟踪管理与持续优化1.定期跟踪人才培养效果。
对人才培养工作进行定期跟踪，了解培训效果，发现问题及时调整。
2.收集反馈意见。
广泛收集员工对人才培养工作的意见和建议，不断优化人才培养方案。
3.持续改进。
根据跟踪管理和反馈意见，不断改进人才培养工作，提升人才培养质量。
1.坚持以人为本。
关注员工的成长和发展，让员工在企业中有归属感和成就感。
2.注重实效。
培训内容要紧密结合实际工作，确保培训效果。
3.激发内在动力。
通过激励机制，激发员工的内在动力，促使他们主动学习、进步。
4.营造良好氛围。
创造一个公平、公正、竞争、创新的工作环境，让人才在企业中茁壮成长。
人才培养与人才梯队建设，是企业发展的基石。
梯队人才培养计划度人才培养与梯队建设方案
梯队人才培养计划度人才培养与梯队建设方案梯队人才培养计划度人才培养与梯队建设方案在现代企业管理中，人才是企业最重要的资产。
对于企业来说，优秀人才的招聘、培养、留用和激励，是保证企业可持续发展的关键。
因此，制定人才培养计划和梯队建设方案，就成了现代企业管理中不可或缺的一部分。
一、梯队人才培养计划梯队人才培养计划是针对不同年龄、工作年限、职务等级的人员进行的不同层次、不同类型的培训计划。
其目的旨在通过培训，逐步完善人才梯队，发挥人才潜能，推动企业发展。
梯队人才培养计划需要做到以下几点:1、明确目标。
制定目标才有助于人才培养计划的顺利实施，如培养一批高级管理人才、带领一批技能骨干人才、提升一批中层干部管理水平等。
2、制定培训内容。
根据目标和实际情况，制定培训内容，包括领导力培养、职业素质提升、专业技能提高等。
3、灵活选择培训方式。
社会上的培训方式很多，应根据组织实际情况进行选择，比如内部培训、外部培训、跨部门交流等。
4、注重培训效果评估。
及时反馈、评估是否达到培训效果，对培训计划的调整和改进起到决定作用。
二、人才梯队建设方案人才梯队是企业中最重要的人力资本，它具有人员结构分层清晰，职责任务明确，适应企业未来发展的特点。
人才梯队建设方案需要做到以下几点:1、分清人才等级。
按照员工的职级或职位，进行细分，把每个等级的员工引导、培养、提升、岗位轮换，让员工在不同环境与岗位中成长，逐步将员工培养成适应公司需要的各类人才。
2、设定明确的职业发展路径。
在不同的职能部门、事业发展方向上为员工提供明确的指导，让员工明确自己的职业发展方向与目标。
3、实行透明的提拔机制。
要让员工清楚知道通过什么方式，能获得更多机会和晋升的机会，同时让员工了解自己的短板和优势，提高自我升迁的竞争力。
4、打造和谐的企业文化氛围。
养成一种相互支持和鼓励的氛围，让人才自由流动，让员工找到自己舒适的工作环境，进而为企业带来更大的价值。
总之，梯队人才培养计划和人才梯队建设方案是企业进行人才培养重要的方针和目标，通过制定完善的人才梯队管理方案，企业可以把员工的职业发展与企业愿景和战略有机地联系起来。
人员盘点人才梯队建设与具体培养方案
工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系;使其运作畅顺 人际理解和有效沟通
从部门总监到事业部总经理
领导力体现
核心要求
从项目运作导向转向战略运作导向 制定职能活动与目标联系的战略 确保业务领先于竞争对手 推动业务获得持续发展的竞争优势 促进开发创新产品或开拓渠道
人才梯队建设与人才培养
交流主题
人才梯队建设理念
第一部分
人才梯队建设路径
第二部分
梯队人才培养内容与方法
第三部分
交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成
摘 要
基于公司文化与人力资源发展战略……
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
现有人员盘点——离职的情况分析示例
XX分公司高层管理者12人;中层管理者34人;基层管理者29人;职员和员工674人; 从上图可以看出;公司人员梯队结构不够合理;基层管理人员数量严重不足;
现有人员盘点——人员梯队结构分析示例
人员盘点——当前人才状况分析示例
高层管理岗位：后备人员稀缺 选拔面窄 中层管理人员： 经验 综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱; 基层主管人员： 数量偏少 结构不合理 缺少筛选余地； 素质偏低 缺少提升潜力和空间 ; 基层员工： 企业认同度较高;稳定性较好； 人员素质较低;难以选拔后备人才;
面向未来的人才队伍
任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素
考核/选拔
某公司人才梯队培养方案
某公司人才梯队培养方案第一篇：某公司人才梯队培养方案人才梯队建设及人员培养方案（草）一、目的：为保证未来在同行业内的竞争优势，需加强后备干部队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才，从而满足企业长期发展的人才需求。
二、培养方向与目标：1、培养方向：培养一批具有良好理论知识背景、较高素质与修养、有激情与创新能力，有强烈的事业心，富有工作激情，认同公司的人才观、价值观等企业文化理念的各岗位梯队人才。
2、培养目标：绩优人才半年内、潜力人才2-4年内成为公司业务、操作、管理等职能部门管理骨干。
三、适用对象：1、绩优人才：A、现有岗位的精英或骨干型员工（需重新盘点和评估）；B、新进具备良好职业背景及工作经验的员工。
2、潜力人才：应届毕业或毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生，专业为物流管理、物流工程、国际经贸、商贸英语、工商管理等。
四、培养计划：1、绩优人才：2、潜力人才：五、培养权责六、后备人才核心胜任能力及胜任素质胜任能力：胜任素质：1、踏实、敬业精神；2、灵活性；3、责任心；4、使命感人力资源部2013-6-26第二篇：医院学科建设和人才梯队培养医院管理高级研修项目医院学科建设和人才梯队培养课程大纲一．学科建设1、临床医学中心计划2、学科人才建设对医院发展影响2、新一轮公共卫生三年行动计划3、学科人才建设经费投入及其构成分析4、学科人才建设的历史和现状5、加强医学学科人才建设（1）目标（2）手段和途径6、我们科管需要考量什么？（1）领导功能（2）筹资功能（3）可持续发展的功能（4）创造并利用研究结果的功能7、国外总体发展态势（1）发达国家高度重视（2）具有原创性、高质量的临床研究主要集中在发达国家.8、国外临床医学研究特点（1）重视多中心临床研究（2）强调循证医学医院管理高级研修项目（3）关注转化医学研究9、21世纪的4P 医学（1）个体化医学（2）预测医学（3）预防医学（4）公众参与式医学 10、21世纪医学发展战略（1）目标上移（2）重心下移（3）关口前移11、核心骨干主要学术需求12、中国临床科研论文发表的现状13、我对转化医学概念的理解（1）基本定义（2）根本目的（3）基本特征14、临床医学研究发展的总体趋势（1）临床医学逐步向健康医学发展（2）4P医学将逐步成为医学的主流二．国家层面发展态势1、临床医学研究现状医院管理高级研修项目（1）临床医学研究尚未得到足够的重视（2）原创性临床医学研究少，国际影响力偏低2、临床医学研究特点（1）数量多，规模小（2）内容散，水平低3、面临挑战与问题（1）健康需求不断提升，疾病谱发生改变（2）临床研究模式转变带来的机遇4、存在问题与薄弱环节（1）缺乏持续稳定长效的投入机制（2）领军人才相对缺乏，结构待完善（3）学科人才建设不平衡现象突出（4）科研成果与实践应用的结合待提高（5）先进适宜技术推广应用须大力加强5、完善体制机制（1）强化全行业管理（2）加大财政投入力度（3）加强制度建设，夯实队伍基础（4）科教的支撑与引领作用三．人才梯队培养1、四化要求医院管理高级研修项目（1）住院医生培训规范化（2）全科医生培训常态化（3）乡村医生培训年轻化（4）公卫医生培训专业化2、寻求政策支持，将软培训变为硬政策（1）全科医学人才培养与社区岗位聘用相结合（2）住院医师规范化培训与晋升政策相结合（3）住院医师规范化与医师就业执业相结合（4）重点传染病培训与领导任职培训相结合（5）继续教育与精神文明创建评比相结合（6）乡村医生岗位培训与乡医再注册相结合（7）专项培训与应急处置人员资质相结合（8）学科人才经费投入应成为一种常态3、变观念，强化意识（1）支撑（2）服务（3）基础（4）引领（5）全局4、愿景（1）攻克一批重大疾病防治关键技术医院管理高级研修项目（2）获取一批具有自主知识产权的重大成果（3）形成一批重大疾病的诊治技术规范（4）培养一批高素质、高水平、具有国际竞争力的科技创新队伍（5）建设一批科学规范的研究示范基地，自主创新能力显著提高（6）推广一批先进适宜技术，提高社区卫生服务的能级，为城乡居民提供优质、合理、安全的医疗技术5、战略重点任务6、重大推进举措（1）重视临床研究平台建设，提高临床研究水平（2）重视人才培养，充实临床医学发展的后备军（3）推进转化医学中心建立，加快成果转化主讲人：张教授简介：上海交通大学医院院长高级研修班核心师资，上海市卫生局科教处处长，复旦大学公共卫生学院硕士生导师，研究员、教授。
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想象力 和勇气
专业能力
吸引网罗人才
31
培养企业管理者通常的途径
外部商学院/培训机构 ——外派培训、培训课程引进 内部培训中心、企业大学 ——内部课程、知识管理 招聘管理培训生 ——严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估 接班人计划 ——多位后备新人选拔+培养+实习+评估
管理者的成长需要多种方法的结合
成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 统筹整体业务部门的战略规划 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值
推动业务获得持续发展的竞争优势
促进开发创新产品或开拓渠道
兼顾多个部门的需求和利益
与其他部门或业务系统主管并肩作战
23
总监以上人员管理不成熟的表现
无法从项目运作导向转变到战略导向 不善于创建连接公司整体战略的团队
个人贡献者 工作理念：
管理自我
一线经理 工作理念： 通过他人完成任务
管理他人
通过个人能力完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 遵循公司的价值观
关注下属员工的成功和部门的成功 注重管理性工作和修养
像真正的管理者学习并像他们一样工作
正直诚实
21
部门总监的主要职责与能力表现
主要职责 整合工作 分配资源 培养管理者
企业文化
37
本项目人才梯队建设工作后期安排
38
人才梯队建设的具体操作办法
针对高端岗位 --人才盘点与选拔 --培训与培养 --跟进与评估 针对中端岗位 --蓄水池员工的选育用留
愿不愿意？
业务战略
员工思维
组织 能力
员工能力 员工治理
会不会？ 任职资格、能力模型 员工能力提升： 人才能力厘定/审核盘点 内建、外聘、淘汰、留 未来3年人才需求数量 才、外借
允不允许？
28
企业管理演变趋势——领导力要素的变化
发展阶段
发展阶段
• 关注品质 • 承诺与学习 • 全面品质管理 • • • •
第5阶段
事业部总经理 管理事业部
第4阶段
事业部副总经理 管理职能部门
第3阶段
部门总监 管理经理人员
第2阶段
一线经理 管理他人
第1阶段
个人贡献者 管理自我
17
小企业梯队人才领导力发展的四个阶段
首席执行官 第4阶段
管理部门
第3阶段
管理他人
第2阶段
管理自我
第1阶段
第1阶段
18
个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
3
企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲 学、行为规范和价值体系的总和。
表象 表达的价值 基本 信念
32
管理者培训需求展望
趋势1： 组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹 管理与实际操作，是管理的实际内涵。 趋势2： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层 管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。 结果1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；
结果2：商业教育和管理教育需求普及化
自我控制 / 自信 /弹性 组织承诺/ 个人特质 ……
6
交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例
梯队人才领导力发展的几个阶段
7
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释） 视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式）
4
企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念
外部关注 10. 组织学习 11. 顾客至上 12. 创造变革 7. 愿景 8. 目标 9. 战略方向与意图
适应性 11
发展阶段
关注人的能力 创新知识 激励与启发 教练文化
关注标准化 命令、控制 目标管理
29
示例：杰克韦尔奇时期领导力需求
客户 质量至上 愿景 诚信
沟通 影响
责任心/投入
共同 承担
团队建设 与授权
知识技能 智慧
全球化思维
主动 速度
30
示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求
清晰的战略思考
市场和 外部导向
考核/选拔 年综合考评制
• 业绩评估 • 素质评价
梯队人才培养 沟通/反馈制度
• • • • • • 业绩评估 任职资格/胜任力评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标
干部任免 干部提名 360度考评、评价 任免审批 任免、 推荐
后备人才库
• 人才标准 • 人才盘点
培 养
任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素
12
人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员：
经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；
培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。
基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。
基层员工：
企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
9
人员盘点可参照信息点
部门
姓名
现岗位
级别/职级 工作需改进 的方面 职业发展规划
岗位经验 综合能力 评价 为该岗位培养 后备人员
教育背景 前期业 绩评价 其他
培训状况 个人发展 预期
性格特点 公司发 展规划
擅长领域 年度 培训建议
10
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
13
梯队人才的选拔—入选条件（示例）
必备条件
入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。
任职资格考核通过；
年度业绩考核优秀；直接主管推荐；
优先进入条件
获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；
任职资格考核没有通过； 不得进入情况 上期考核结果较差； 考核期内因自身失误受到公司处罚；
19
个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）
个人贡献者
管理自我
一线经理
管理他人
时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 按时完成任务——通常是短期时间安排
时间管理： 年度计划——时间安排、项目进度 与下属沟通的专门时间
为部门和团队设计时间方面的优先次序
与其他部门、客户和供应商的沟通时间
20
个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
11
现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
直接员工 职员 基层干部 中层干部 高层干部 0 100 200 300 400 500 系列1 系列2
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人， 职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基 层管理人员数量严重不足。
人才梯队建设与人才培养
交流主题
第一部分 第二部分 第三部分
人才梯队建设理念
人才梯队建设路径 梯队人才培养内容与方法
1
交流主题
第一部分
摘 要
人才梯队建设理念
人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成
2
人才梯队建设总览
人才理念
关键技术
梯队建设
基于公司文化与 人力资源发展战 略……
能力表现 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使
其运作畅顺
人际理解和有效沟通
22
从部门总监到事业部总经理
领导力体现
从项目运作导向转向战略运作导向 制定职能活动与目标联系的战略 确保业务领先于竞争对手
核心要求
团队领导者
运营领导者
价值领导者
战略领导者
引领成长 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求
卓有成效 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求
创造价值 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求
确定方向 战略思维 授权 创新 …… 任职要求
25
人才梯队建设模型（示例）
评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 技术类、营销类、制造类 、职能类第二梯队人才库 第一梯队 管理干部
个人贡献者 工作技能： 技术或业务能力 团队协作能力
管理自我
一线经理 领导技能： 制定计划
管理他人
——项目计划、预算计划和人员计划 工作设计——工作项、分工、基本流程等 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励
为了个人利益或个人成果建立人际关系 合理运用公司的工具、流程和规则