基于绩效的薪酬体系
什么是薪酬体系？薪酬体系设计的原则和流程是怎样的？
什么是薪酬体系？薪酬体系设计的原则和流程是怎样的？薪酬体系是企业人力资源管理体系的重要组成部分，它一般是由决定员工薪酬水平，薪酬结构以及每个组成部分比例大小等所有制度组成。
科学合理的薪酬体系对企业的发展至关重要，因为它直接影响着员工的工作态度及行为，因此薪酚体系设计是企业的一项战略决策，与企业的发展密切相关。
薪酬体系设计需要考虑全面，实现多方均衡。
一、薪酬体系的类型薪酬体系的设计主要是决定以什么为基础或依据来设立企业的工资结构。
1．基于岗位的薪酬体系基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据，即以岗位的相对价值作为支付工资的依据。
首先要对企业不同的岗位进行详细的工作分析和岗位评价，对岗位的工作性质、强度、责任、复杂性及其所需要的知识技能等因素的差异程度进行综合评估，以确定一个岗位相对于其他岗位的不同作用和相对价值，得出企业的整体岗位结构分布，确定岗位等级，进而确定薪酬等级。
通俗来说，就是在什么岗，拿什么钱。
优点：薪酬体系结构稳定，真正实现了同岗同酬，内部公平性较强。
随着职位的晋升，薪级也随之晋级，调动了员工通过努力工作以争取晋升机会的积极性。
不足：缺乏一定的灵活性。
如果一个员工长期得不到晋升，其收入水平很难有较大的提高，不仅会影响员工的积极性，还会阻碍员工能力的发展。
由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，也就吸引不到急需的人才。
2．基于技能的薪酬体系基于技能的薪酬体系是以员工所具备的技术和能力作为工资支付的基础，即以人的能力要索作为工资支付的依据。
使用这种薪酬体系有一个潜在的逻辑就是；员工能力的提高能促进企业竞争力的提升。
采用这种薪酬体系，企业首先要明确对员工的技能要求，其次是建立相配套的技能评估体系，并且将工资计划和培训计划相结合。
技能工资制包括技术工资和能力工资两种类型。
技术工资是应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要适用于技术工人岗位。
其基本思想是根据员工取得的相关考试或培训证书提供薪酬，而不管这种技术是否能为企业创造价值。
四维薪酬模式计算方法
四维薪酬模式计算方法一、引言薪酬是企业管理中的重要组成部分，对于员工的激励和企业的长期发展起到至关重要的作用。
而薪酬模式的设计和计算方法则是确保薪酬体系公正、合理和有效的关键。
二、四维薪酬模式概述四维薪酬模式是一种基于绩效的薪酬计算方法，它考虑了员工在不同维度上的表现，包括个人绩效、团队绩效、部门绩效和公司绩效。
通过综合评估这四个维度的表现，确定员工的薪酬水平。
三、个人绩效的计算方法个人绩效是指员工在个人岗位上的表现和贡献。
计算个人绩效时，可以采用评估方法、360度反馈、目标达成度等多种指标，通过定量和定性的评估，对员工的个人绩效进行评定。
四、团队绩效的计算方法团队绩效是指员工在团队中的协作和合作能力，以及对团队目标的贡献。
团队绩效的计算可以通过团队目标的达成情况、团队协作能力的评估等指标来进行评定。
五、部门绩效的计算方法部门绩效是指整个部门在一定时间内的工作表现和业绩。
部门绩效的计算可以通过业务指标、客户满意度、质量控制等方面来评估，以反映部门整体的绩效水平。
六、公司绩效的计算方法公司绩效是指整个公司在特定时期内的经营状况和发展情况。
公司绩效的计算可以通过财务指标、市场份额、员工满意度调查等多个方面来评估，以全面了解公司的绩效水平。
七、四维薪酬模式的综合计算方法在确定了个人绩效、团队绩效、部门绩效和公司绩效后，可以采用加权平均法或者层级加权法对这四个维度进行综合计算。
加权平均法是根据不同维度的重要性给予不同的权重，然后对各个维度的得分进行加权平均；层级加权法则是将各个维度的得分按照一定的比例进行加权累计，得到最终的薪酬水平。
八、薪酬调整与绩效提升的关系四维薪酬模式的一个重要作用是激励员工不断提升绩效。
当员工的绩效提升时，其薪酬水平也会相应提高，从而达到激励员工的目的。
同时，薪酬调整也可以促使员工努力工作，提高绩效水平。
九、四维薪酬模式的优势和注意事项四维薪酬模式相比传统的薪酬模式具有以下优势：更加公平和公正，能够全面评估员工的表现；激励员工提高绩效，推动公司的长期发展；增强员工的归属感和认同感，提高员工满意度。
企业基于岗位和绩效的薪酬体系研究
综 合企业基于岗位和绩效的薪酬体系研究陈锦艳 南京国电南自电网自动化有限公司摘要：薪酬制度的目的就是为了吸引优秀的员工，起到激励员工的作用，进而达到稳定员工队伍的目的。
本文主要分析了现阶段企业岗位绩效薪酬制度中存在的问题，并针对问题提出了应对对策。
关键词：企业 员工激励 薪酬制度 岗位 绩效一、企业岗位薪酬制度设计的原则企业的薪酬制度要发挥应有的作用，应当遵循效率、公平、合法的原则。
坚持效率和公平目标的原则，将会促使薪酬激励作用得以实现，而合法原则是薪酬制度的基本要求，是公司生存和发展的基础。
首先是效率原则，包括两个方面：站在产出的角度来看，薪酬制度能给企业的绩效带来最大价值；站在投入角度来看，能够实现企业的薪酬成本控制。
企业薪酬制度的效率原则的本质是用适当的薪酬成本给企业带来最大的价值。
其次是公平原则，是指企业在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。
如果员工认为受到不公平的对待，将会产生不满。
最后是合法性原则，合法原则是企业薪酬制度的最基本前提，这就要求企业实施的薪酬制度符合国家、地区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等规章制度。
二、国内企业岗位薪酬激励方面存在的问题1.薪酬激励的管理意识不强。
现阶段，企业对薪酬激励管理的规划不够科学，直接导致了大多数企业的管理层对于人力资源的管理不是特别重视，尤其是人力资源管理中的薪酬制度。
薪酬制度作为人力资源管理的重要组成部分之一，对于激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率方面有着非常重要的作用。
忽视了薪酬制度的激励作用会对企业的人力资源管理带来很大的阻力，企业的可持续发展也会受到一定的影响。
2.绩效评价系统不健全。
良好的绩效审核评定是对员工工作能力和工作效率的评判标准，而大多数企业工作绩效评价标准不明确。
绩效考核的设计标准也不是很合理，绩效考核制度的可操作性也比较差，员工的工作能力和工作效益得不到科学的量化。
以定额为基础的绩效薪酬体系
以定额为基础的绩效薪酬体系绩效薪酬体系是一种将员工的工作表现与相应的薪酬联系起来的管理方式。
其中，定额绩效薪酬体系是一种将员工的薪酬按照一定的定额进行分配的方式。
本文将探讨以定额为基础的绩效薪酬体系。
定额绩效薪酬体系的特点是，将员工的绩效和薪酬直接挂钩，以激励员工提高工作绩效。
在这种体系中，每个员工都有一个固定的薪酬定额，该定额根据员工的岗位、职责和能力来确定。
员工的绩效评估将以实际工作完成情况和绩效指标的达成情况为基础，根据定额以及绩效评估结果来确定员工的薪酬水平。
一个以定额为基础的绩效薪酬体系应具备以下要素。
首先，明确的定额标准。
定额应该根据岗位的特点和工作要求来确定，确保公平合理。
定额标准要具体明确，员工能够清楚地知道自己的工作目标和要求，以便衡量自己的绩效。
同时，定额标准也需要与公司的业务目标相匹配，使得员工的工作与公司整体目标相一致。
其次，科学的绩效评估体系。
绩效评估是定额绩效薪酬体系的核心环节，对员工的工作进行全面客观的评估有助于准确地衡量他们的工作绩效。
绩效评估可以通过定期的员工工作汇报、主管评估和同事评估等方式进行，根据绩效评估结果来确定员工的薪酬水平。
同时，绩效评估要具有可操作性和标准化，以确保公正公平，避免主管恶意评价或偏向。
再次，灵活的薪酬分配方式。
定额绩效薪酬体系应该具备灵活性，根据员工的工作表现和绩效评估结果来分配薪酬。
高绩效的员工可以获得相对较高的薪酬，而低绩效的员工则相对较低。
此外，定额绩效薪酬体系还可以包括奖金和提成等额外激励措施，以更好地吸引和激励员工。
最后，透明的沟通和反馈机制。
在定额绩效薪酬体系中，公司应该与员工进行透明的沟通，明确表达公司对员工的期望和要求，同时向他们解释定额制度和绩效评估标准。
同时，提供及时准确的反馈是必要的，员工应该了解自己的绩效表现，并有机会提出自己对绩效评估结果的异议。
总之，以定额为基础的绩效薪酬体系在激励员工、提高工作绩效方面具有一定的优势。
基于绩效管理的薪酬体系设计
基于绩效管理的薪酬体系设计近年来，随着企业市场竞争的加剧和人力资源的紧缺，如何提升员工工作动力和激励力，成为各企业关注的问题。
其中，薪酬体系设计是提高员工薪酬激励的关键环节之一，而基于绩效管理的薪酬体系设计更是如今企业最流行的奖惩方式之一。
下文将从绩效管理、薪酬体系和基于绩效管理的薪酬体系设计三个方面，探讨基于绩效管理的薪酬体系设计的优势和注意事项。
一、绩效管理绩效管理是指在为员工设定工作目标或任务时，制定出合适的指标来表示员工工作的完成程度，并对完成的情况进行评估和反馈，以实现对员工工作表现的监控和改进。
绩效管理旨在帮助企业提升员工工作的效率和效果，促进企业的内部管理和发展。
在绩效管理中，薪酬激励被认为是最能影响员工表现的因素之一，因此，适当的薪酬体系设计是其重要的组成部分。
二、薪酬体系薪酬体系是指企业设定的用于支付员工报酬的正式程序和制度，包括工资、奖金、福利、社会保险等。
薪酬体系直接影响员工的福利待遇和劳动积极性，进而决定了企业的工作效益和竞争力。
因此，企业要设计合理的薪酬体系，以激励员工的创新和工作效率，促进企业的稳步成长。
三、基于绩效管理的薪酬体系设计基于绩效管理的薪酬体系设计是根据员工在绩效管理中的表现，对其进行激励和奖惩的方式。
其主要优点有以下几个方面：（一）、激励员工通过绩效管理评估，将员工的绩效表现体现在薪酬上，即对员工的工作表现进行量化评价。
这样，员工会更加努力工作，以以期获得更多的奖励。
同时，员工也能意识到自己的工作表现与企业的利益息息相关，进而提高其团队意识和责任感。
（二）、增强公司竞争力对员工绩效进行量化评估后，企业可以根据员工绩效表现，来调整员工的工资、奖金等薪酬待遇，从而提高员工的福利待遇，促进员工工作积极性。
这样，企业的工作效益和企业竞争力也会逐步提升。
（三）、激发员工创新基于绩效管理的薪酬体系设计让员工感觉到企业尊重其工作成果和贡献，因此，员工也会更加勇于创新和表现。
“绩效+薪酬”体系管理成本
“绩效+薪酬”体系管理成本大家好，本期为你分享的主题是——“绩效+薪酬”体系管理人力资源成本。
为加强绩效管理、提升人力资源成本管理效率，在企业中建立和运行绩效指标体系显得非常重要。
绩效指标体系能为人力资源成本管理明确评估标准，并确保考核指标得到更加细致的运用。
在实践中，如果成功搭建“绩效+薪酬”管理体系，将薪酬与绩效两者对接起来，建立完整的变动薪酬管理体系，能更有效地管理人力资源成本。
本节内容就为大家介绍如何通过三步，用“绩效+薪酬”体系有效管理人力资源成本。
结合绩效管理，主动改变薪酬结构就能有效降低人力资源成本。
以某企业的基础服务工作岗位为例，客服岗位年度总薪酬约为7万元，其中2000元左右为福利性薪酬，年末奖金和绩效奖金占20%。
此客服岗位每月发放薪酬4600元，年末奖金和绩效奖金共计13600元左右。
如果企业没有把绩效与薪酬管理综合考虑，把年末奖金和绩效奖金比重调整为30%，意味着其总额会上升到23000元，那该岗位员工的收入就会被延迟发放。
相比于按月发薪，员工的部分现金性收入会等到年末才能获得，这显然并不利于提升客服岗位的绩效和提升人力资源成本管理的效率。
其实，对类似的稳定岗位而言，在薪酬结构中调整、提高年度奖金和年度绩效，并没有太多的激励意义。
对产品附加值并不高的基础型员工而言，20%～30%的变动薪酬已经有很大的吸引力。
打造全面的“绩效+薪酬”管理体系，企业可以这样做：第一，把绩效考核、变动薪酬和调薪规定三者相结合，控制人力资源成本。
比如对绩效不良的员工，除降低其变动薪酬外，在季度或年度调薪时，也会控制调薪幅度或不调薪。
第二，把绩效考核结果与变动薪酬分配规定结合起来，控制变动薪酬的发放额度。
尤其是绩效在C以下的员工，变动薪酬就是不予全额发放。
例如，绩效为D的员工，按0.5的系数发放；绩效为E的员工，不予发放。
第三，为有效控制人力资源成本上升，绩效考核体系包含的奖励与激励方式，除了应与薪酬发放和调整挂钩，还应纳入更多的激励方式，如职位晋升、培训机会、奖励表扬、荣誉称号、重要性工作、岗位调整、参与目标设定等。
常见薪酬体系
常见薪酬体系
常见的薪酬体系有以下几种：
1. 传统薪酬体系：按照职位等级或工作内容确定薪资水平，有固定薪资和年度调薪。
2. 绩效薪酬体系：根据员工的绩效表现来确定薪资水平，可以根据个人绩效进行调整和奖励。
3. 基于技能的薪酬体系：根据员工所具备的技能水平来确定薪资水平，技能越高，薪资越高。
4. 按业绩薪酬体系：将员工的薪资与其所贡献的业绩直接挂钩，业绩优秀的员工可以获得更高的薪酬。
5. 弹性薪酬体系：根据员工的需求和工作情况，进行个性化的薪酬设置，如灵活工作时间、提供福利等。
6. 股权激励薪酬体系：通过向员工提供公司股票或期权来激励和回报其对公司的贡献。
7. 综合薪酬体系：综合考虑员工的岗位等级、业绩、技能以及市场行情等多个因素来确定薪资水平。
这些薪酬体系各有特点和适用范围，公司可以根据自身情况和发展需求选择适合的薪酬体系。
薪酬体系搭建的4种方法
薪酬体系搭建的4种方法一、等级制薪酬体系等级制薪酬体系是一种常见的薪酬搭建方法。
该体系根据员工所在的职位等级来确定薪酬水平，通常由高到低分为多个等级，每个等级对应一定的薪酬范围。
这种体系对于员工的晋升和职级变动具有明确的规定，可以激励员工不断提升自己的职业能力和技术水平。
二、绩效制薪酬体系绩效制薪酬体系是基于员工绩效表现来确定薪酬水平的一种方法。
该体系将员工的绩效分为不同的等级或评分，根据绩效等级来确定员工的薪酬水平。
这种体系可以激励员工积极工作，追求更好的绩效，并且可以实现绩效与薪酬之间的直接关联。
三、技能制薪酬体系技能制薪酬体系是基于员工所具备的技能和知识水平来确定薪酬水平的一种方法。
该体系将员工的技能分为不同的等级，每个等级对应一定的薪酬水平。
这种体系能够鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平，提高工作效率和质量。
四、综合制薪酬体系综合制薪酬体系是将多种因素综合考虑，综合评估员工的工作表现、贡献和市场价值，来确定薪酬水平的一种方法。
这种体系可以综合考虑员工的绩效、技能、工作经验、学历等多个因素，制定出相对公平合理的薪酬水平，以激励员工的积极性和创造力。
在搭建薪酬体系时，企业需要考虑以下几个方面：1. 公平性：薪酬体系应该公平合理，避免出现薪酬差异过大或不合理的情况，以保持员工的满意度和积极性。
2. 激励性：薪酬体系应该能够激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作动力和工作效率。
3. 可操作性：薪酬体系应该具有可操作性，便于企业管理和执行，同时也要能够适应企业的发展和变化。
4. 合法合规性：薪酬体系应该符合相关法律法规的规定，避免出现违反劳动法规的情况。
总结而言，薪酬体系的搭建是企业管理中的重要环节之一，采用不同的方法可以根据企业的实际情况和需求来确定薪酬水平，以达到激励员工、提高工作效率的目的。
企业在搭建薪酬体系时应充分考虑公平性、激励性、可操作性和合法合规性等因素，以确保薪酬体系的有效性和可持续性。
基于绩效导向的企业薪酬体系的设计
薪酬的竞争力较差时 ， 企业可在 内在薪 酬方面给予一定的补偿 。
维普资讯
Ｍ ＮＧＭＮ・ Ａ Ａ Ｅ Ｅ Ｔ管理视角 ——■■■
中小企业管理者一般理解 的薪酬就是我们所说 的 “ 外在薪酬”， 而忽视 “ 内在薪酬 ” 在相 当多情况下 ， 。 由于管理 者对员工 人格 尊重不 够 ， 至根本没有 注意到 “ 甚 内在薪酬 ”的存在 ， 至导致 甚
实现 。 有效 的绩效 考核 是企 业实现经营战略 的原动力 ， 基于绩效 导 向的企业薪酬体系就是一种行之有效 的符合 现代企业制度要 求 的薪酬设计模式。 对企业 进行 薪酬 激励 ， 关键是建 立基 于绩效
导 向的薪酬战略体系。 综合 组织绩效 、 门或团队绩 效和个人绩 部
效 ， 同业务类型制定不 同薪酬体 系 ， 按不 从薪酬 内容 、 结构 、 支付
５ 工的薪酬 晋升 途径单一 。 埙
８ ． 具有可操作性 。
三 、 于 绩 效 导 向 的薪 酬 体 系设 计 基
６忽视薪 酬体 系的 “ ． 沟通作用 ”。
二、 绩效导 向的薪酬体 系设计原则 １ ． 激励原则 。 薪酬说 到底 是种激励 手段 ， 任何薪酬 制度 的建 立都是 以一定的激励理论为基 础的。 制定企业 目标时 ， 在 既要考 虑 目标的挑战性 ， 要考虑 目标 的可实 现性 ； 也 既要 考虑企业 的目
标， 也要考虑与个体 目标 的契合度 。 而且通过部 门间合作 完成企 业 目标的 同时 ， 也满 足了员工 的心理交往需 求和 自我提升需求 ，
从而使成员产生努力的动机 ， 发生所期望 的行为 。 ２ 平原则。 ． 公 公平理论是 由美 国心理学 家亚 当斯 提出来 的 ，
以绩效为导向的薪酬制度体系设计
以绩效为导向的薪酬制度体系设计绩效为导向的薪酬制度体系设计一、背景介绍随着经济的发展和企业竞争的加剧，企业对于员工绩效的重视程度也越来越高。
为了激励员工的积极性和创造力，使其能够尽快适应和适应企业环境，实现个人和企业共同发展的目标，建立一个以绩效为导向的薪酬制度体系是必不可少的。
二、薪酬制度设计的基本原则1. 公平原则：薪酬应根据员工的表现和贡献进行分配，避免任意歧视和不公平，使员工感到公平和满足。
2. 激励原则：薪酬应能够激励员工提高工作绩效，促进其积极性和创造力的发挥。
3. 灵活变通原则：薪酬制度应根据企业的具体情况和需求进行调整和变动，以适应不同的员工和岗位要求。
4. 持续改进原则：薪酬制度应不断改进和完善，与企业的发展保持一致，以实现长期的发展目标。
三、薪酬制度设计的具体步骤1. 调研和分析：了解企业的目标和需要，分析企业现有的薪酬制度，并调研同行业中其他企业的薪酬制度，以确定适合企业的制度。
2. 制定薪酬考核指标：根据企业的业绩要求和员工的岗位职责，制定相应的薪酬考核指标，包括个人绩效、团队绩效、部门绩效和企业绩效等。
3. 设置薪酬分级标准：根据薪酬考核指标的权重和员工的绩效水平，设置相应的薪酬分级标准，将员工划分为不同的薪酬等级。
4. 确定薪酬计算方法：根据员工的绩效水平和薪酬等级，确定薪酬计算方法，包括基本工资、绩效奖金、年终奖金等，以激励员工提高工作绩效。
5. 建立薪酬评估体系：建立一个定期的薪酬评估体系，对员工的绩效进行评估和考核，并根据评估结果确定薪酬的调整和变动。
6. 提供个性化福利：根据员工的个人需求和优势，提供一些个性化的福利，如弹性工作时间、培训机会等，以激励员工发挥其个人潜力和创造力。
四、薪酬制度设计的实施和监督1. 宣传和培训：将薪酬制度的设计和实施情况向员工进行宣传和解释，并进行相关培训，使员工对薪酬制度有清晰的认识和了解。
2. 监督和评估：建立一个监督和评估机制，对薪酬制度的实施情况进行监督和评估，及时发现和纠正问题，确保薪酬制度的有效运行。
基于绩效的薪酬体系分析
基于绩效的薪酬体系分析1、绩效薪酬的基本相关理论1.1 薪酬薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。
薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。
制定明确的薪酬体系,使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果,这对公司取得成功来说是至关重要的。
1.1. 1薪酬的概念薪酬是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报,是一种公平的交换或交易。
有必要强调的是，“薪酬”与传统意义上的“工资”有着本质的区别：简单的说，工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资源作为资本享受的回报。
薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。
薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心。
1.1. 2薪酬的组成（1）基本薪酬。
以员工的劳动熟练程度、工作复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准, 按员工完成定额任务(或法定时间) 的实际劳动消耗而计付的薪资。
它是员工薪资的主要部分和计算其他报酬的基础。
(2) 奖金。
主要有短期激励和长期激励两种形式。
短期激励主要有奖金、利润分红、津贴,其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率) 和工作质量；长期激励形式比较多样，常见的有以下几种: 股票期权、绩效达成计划、利润分享计划、影子股票计划和股票面值计划等。
本文主要论述的绩效薪酬即主要在于这一部分内容。
(3) 福利。
是企业通过增加福利和设施、建立各种补贴制度、举办文化体育活动、为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称。
通常包括食堂、托儿所、浴室、理发室等一些福利设施, 还包括教育培训、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪休假等。
(4) 非经济薪酬，也有专业教材称之为内在报酬。
主要包括有趣的、具有挑战性的工作;工作的成就感、发展机会以及褒奖的机会; 良好的工作环境, 例如合理的政策、适当的地位、舒适的工作条件以及弹性工作制等。
绩效工资-以定额为基础的绩效薪酬体系 精品
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（四）几种主要的薪酬体系
目前，国际通行的薪酬体系主要有：技 能/能力薪酬体系、职位/岗位薪酬体系、 绩效薪酬体系、混合薪酬体系。其中职 位/岗位薪酬体系运用最为广泛。
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1、职位/岗位薪酬体系 职位薪酬体系是一种基于职位评价的薪酬体系，也
是一种传统的薪酬形态确定技术。它通过搜集特定 职位的相关信息编写工作说明书和职位规范，进行 职位评价，并根据评价结果来赋予承担这项工作的 人与该职位的价值相当的薪酬，然后根据工作的内 容和相对价值排序建立职位结构，形成职位薪酬体 系。职位薪酬体系的最大特点是基本上只考虑职位 本身的因素，很少考虑人的因素，员工担任什么样 的职位就得到什么样的薪酬。它实际上暗含着这样 一种假定：担任某一职位工作的员工恰好具有与工 作的难度水平相当的能力，不鼓励员工发展跨职位 的其他技能。职位薪酬体系在操作方面相对容易和 简单，所以从世界范围看，职位薪酬体系的应用最 为广泛。
c.wang617@
2、技能/能力薪酬体系 技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能
力以及知识的广度和深度确定薪酬形态的一项薪酬技术。通常可 以分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划。它的特点是员工 所获得的薪酬是与知识、技能或能力而不是职位联系在一起的。 换句话说，技能薪酬体系是将职位薪酬体系所强调的工作任务转 化为能够被认证、培训以及对之付酬的各种技能。组织依据员工 拥有的工作相关知识或技能对其支付报酬，员工薪酬的上涨也取 决于员工个人掌握的技能水平上升或者是已经拥有技能的改善。 这种薪酬制度通常适用于管理层和员工都愿意进行合作，并且职 位结构允许员工可以不受传统的职位描述约束而自由发展的组织。 能力薪酬体系是以员工个体或者员工群体的能力为核心的薪酬体 系。这里所说的能力并不是一般意义上的能力，而是达成某种特 定绩效或是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力，也就是目 前流行的胜任能力、素质等。由于能力薪酬体系与技能薪酬体系 在本质上非常接近，所以能力薪酬体系可以看作广义的技能薪酬 体系的一部分。只是在实践中，能力薪酬体系更多的应用于“白 领”职位的薪酬确定。
同业绩挂钩的薪酬体系
同业绩挂钩的薪酬体系在一个公司的薪酬体系中，绩效是一个非常重要的因素。
一个有效的绩效挂钩薪酬体系有助于激励员工，提高工作表现，并为公司带来更好的业绩。
以下是一个同业绩挂钩的薪酬体系的例子：1. 目标设定：首先，公司应该与员工明确设定目标。
这些目标应该具体、可衡量，并与公司的战略目标相一致。
例如，销售团队的目标可以是每月达到一定金额的销售额，生产团队的目标可以是每月完成一定数量的产品等。
2. 薪酬结构：基于员工的角色和职位等级，公司可以设计不同的薪酬等级。
每个薪酬等级都与一系列的目标达成相关。
例如，高级销售经理的薪酬等级可以与销售目标挂钩，而生产主管的薪酬等级可以与生产效率挂钩。
3. 绩效评估：定期进行绩效评估是确保薪酬体系有效的关键。
公司可以设定每年或每季度进行一次绩效评估的时间。
在评估过程中，公司应该根据员工达成的目标情况、工作质量、创新能力以及团队合作等方面对员工进行评估。
4. 基本工资与绩效奖金：在薪酬体系中，公司可以将员工的基本工资和绩效奖金结合起来。
基本工资是员工的固定收入，而绩效奖金是员工根据其绩效评估结果而获得的奖励。
绩效奖金的金额可以根据员工的绩效水平有所不同，表现优异的员工可以获得更高的奖金。
5. 职业发展机会：薪酬体系应该与职业发展机会相结合。
公司可以设立晋升通道，员工在达到一定的绩效水平后可以晋升到更高的职位，获得更高的薪酬待遇。
这将激励员工不断提升自己的工作表现和技能水平。
总之，同业绩挂钩的薪酬体系可以为公司提供一种有效的激励机制，激发员工的工作动力，提高工作绩效，从而为公司的业绩增长做出贡献。
然而，薪酬体系的设计需要考虑到公司的特定要求和员工的个人发展需求，以确保其公平、公正和可持续性。
同业绩挂钩的薪酬体系是一种能够激励员工，提高工作表现，并为公司带来更好业绩的有效机制。
在一个成功的薪酬体系中，绩效标准和奖励应该明确，并且与公司的战略目标紧密相关。
以下是一些关键要素，确保同业绩挂钩的薪酬体系的有效性和可持续性。
个人绩效薪酬制度
个人绩效薪酬制度
个人绩效薪酬制度是一种根据员工个人工作表现和绩效水平来确定薪酬的制度。
它主
要是通过对员工完成的工作量、工作质量、工作效率、工作态度等进行评估和考核，
并根据评估结果确定员工的薪酬水平。
个人绩效薪酬制度的设计通常包括以下几个步骤：
1. 设定绩效目标：管理者与员工共同协商确定工作目标，并明确工作任务和要求。
2. 绩效评估：通过定期的绩效评估，对员工的完成情况进行考核，评估标准可以包括
工作成果、工作质量、工作时效等。
3. 绩效反馈：及时给予员工关于绩效评估结果的反馈，包括肯定优秀表现和指出需要
改进之处。
4. 薪酬调整：根据员工的绩效水平，调整其薪酬水平，包括基本工资、绩效奖金、年
终奖等。
个人绩效薪酬制度的优点是能够激励员工拼搏，提高工作效率和质量。
同时，它还能
促进员工的个人成长和发展，鼓励员工学习和提升自身能力。
然而，个人绩效薪酬制度也存在一些问题。
首先，评估标准往往难以量化，评估结果
可能存在主观性和不公平性。
其次，过于注重绩效评估可能导致员工之间的竞争与矛
盾加剧，影响团队合作和公司整体利益。
因此，在设计和实施个人绩效薪酬制度时，需要慎重考虑评估标准的公正性和科学性，同时兼顾员工间的合作与团队目标的实现。
基于岗位绩效薪酬激励体系论文
基于岗位绩效的薪酬激励体系研究摘要：本文在分析天津市电力公司薪酬激励体系现状和问题的基础上，提出了基于岗位绩效的薪酬激励体系的总体框架，并构建了以岗位绩效为核心，以福利激励和非货币激励为辅，以特定群体个性化激励为补充的薪酬激励体系。
关键词：岗位绩效薪酬激励体系现状1.基于岗位绩效的薪酬激励体系的内涵岗位绩效工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬的工资制度。
基于岗位绩效的薪酬激励体系是指以战略性薪酬为指导思想，由全员普遍性激励和特定群体个性化激励组成的薪酬分配和管理系统。
全员普遍性激励是指在企业层面以公司薪资总量激励为主，个人层面以岗位绩效工资制度激励为基础，以福利薪酬和非货币性薪酬为辅助的激励；特定群体个性化激励是指对特定群体除了采用普遍性激励之外，同时提供特殊奖励、职业生涯和特殊福利等个性化激励。
2.天津市电力公司薪酬激励体系现状及问题分析2.1工资项目构成比例失衡，基本工资制度激励弹性不足一是现有薪酬项目构成比例失衡。
天津市电力公司（以下简称天津公司）自1993年以来，一直执行岗位技能工资制度，现行薪酬构成分为四个部分，工资、津贴、补贴和奖金，按照一般的薪酬管理理论，工资应占主要比重，增长幅度也应最快；其次是奖金；再次是津贴补贴。
但是由于工资、津贴、补贴部分缺乏灵活的调整机制，随着职工工资水平的正常增长，天津公司薪酬项目构成比例严重失衡，固定薪酬（工资、津贴、补贴）比重偏低，变动薪酬（奖金部分）比重过高；二是是薪酬项目偏多偏细，项目内涵模糊，功能退化。
目前公司薪酬项目中，有些项目是计划经济时代的产物，和当前的社会现状及物价水平已严重脱节；有些项目由于标准过低，比如岗位工资和技能工资，已经无法体现岗位价值差异和技能水平差异，功能严重退化；有些项目标准确定依据不够科学，比如技能工资，主要依据学历和工龄确定，没有体现和反映职工的实际技能水平。
绩效导向的薪酬体系是什么？.
绩效导向的薪酬体系是什么？如何能够做好？题目1：基于三种导向的绩效评价系统替换关键词：绩效评价替换为绩效管理增加关键词：薪酬体系题目2:企业应该如何选择适合自己的薪酬体系？题目3：如何做好绩效导向的薪酬体系？在过去的50年里，绩效管理制度已经成为了商业惯例。
在全球范围内，大多数企业都建立了绩效评价体系，但是只有3%的企业表示该体系能够提供超额的价值。
一半的人表示他们的评价体系仍需改进，如今有不少的企业仍在苦苦寻找适合自己并行之有效的绩效导向的薪酬体系。
华恒智信资深顾问赵磊老师认为，目前企业通常绩效评价系统有三个导向：第一个阶段是岗位价值导向：依据组织的岗位设置，通过评价不同岗位的相对价值使员工获得薪酬，如同样是助理，销售类助理与人事类助理，通常是销售类助理绩效要高于人事助理，这里并非是个人能力的评估，而是岗位价值的评价导向。
目前80%的企业采用这种的是这种评价方式。
岗位价值导向的薪酬体系的设计步骤可参照如下流程：工作分析→岗位价值评估→收入测算→等级、幅度、级差确定→与绩效考核挂钩→薪酬激励方案形成。
岗位价值评估的办法有：1、岗位参照法:即参考已有工资等级的岗位去制定新岗位的价值。
2、分类法：最早是美国联邦政府开始使用，特点是能快速处理大量岗位。
分类法主要是将所有岗位按工作内容、工作职责的不同分类，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类一个岗位价值的范围，并且对每一类里的工作岗位进行排序。
3、排序法：根据岗位对于组织做出的贡献价值从高到低进行排序。
该法适用于企业规模较小，岗位数量较少且岗位较稳定的企业。
4、评分法：是目前运用最广泛的一种方法，对每个岗位采用定量的方法进行评价。
5、要素比较法：无须关心具体岗位的任职资格和工作职责，而是将所有岗位抽象为各个要素，一般抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并将要素分为不同等级，根据岗位对应要素和等级进行价值赋值。
基于绩效导向的企业薪酬体系的设计
中图分 类号 ：Ｕ ２ ；４ ６ ７ Ｔ ７ １ Ｆ ０ ． 文 献标识 码 ： Ｂ
０ 引 言
随着全球经济一体化的加速发展 以及资源的不断整合 ， 企业 面对的商业环境将 比以往任何时候更加复 杂多样 ， 这使得客户对企业的业绩要求越来越高 ， 客户不但要求企业提供高品质 、 低成本 的产品 ， 还要求企业 能缩短交期和不断创新 ； 再加上竞争对手 、 股东回报等压力 ， 企业经营面临越来越大业绩压力 ， 这种压力 由企 业外部传递到企业 内部直至员工 。因此 ， 现在的企业 比以往任何时候都更加重视绩效管理 ， 以及和绩效管理 密 切联 系的薪 酬激励 问题 。本 文结 合 某 一 民 营高 科 技 企 业 （ Ｂ公 司 ） 的实 际 ， 绩 效 薪 酬 制 的特 点 进 行 阐 对
数员工 。研究发现 ， 如果工资基于个人 的绩效 ， 低绩效者的离职率就高 ； 如果个人 的绩效不与工资挂钩 ， 则高 绩效者的离职率就高 。第二， 员工工资与其可量化的业绩 挂钩 ， 具有较强 的公平性。第三 ， 有利于将公司 目
标 与员 工个人 行 为结 合起来 ， 彻公 司 的战略 目标 。第 四 ， 利于 企业 的价 值观 和企业 文化 传 导 。最后 是报 贯 有
Ｖｏ ． １３７ Ｎｏ． ５ Ｍａ ． ０ ｖ ２ ０８
文章编号：０ ９— １３ ２ ０ ）５— ２ ７— ５ １０ ０ ９ （０ ８ ０ ０ ７ ０ 基于绩效导 向的企业薪酬 系的设计 李朋 朋
（ 中铁 五局 一公 司， 南 长沙 ４０ １ ） 湖 １１７ 摘 要： 薪酬分 配是 最 能直接 影响 员工行 为 的手段 ， 因此我们 在设 计 薪酬 制度 时必 须 明确 公 司
建立与绩效相适应的薪酬体系
个 重要 方面 。三是要注 意抓 好硬 件 建
治工 作的作用 ，通 过思 想政治 工作 促进 管理 实施 ，在 企业 内部 形成思 想政 治工
作 和 管 理 工 作 的 良 性 互 动 三 是 把 思 想 政 治 工 作 与 解 决 职 工 实 际 困 难 有 机 结 合 。 在 企 业 改 革 不 断 向 纵 深 发 展 新 情 况
二、 如何建立与绩效相适应的绩效薪酬 ｌ 、根据职 位价值和任职 资格评价 体
建 立 与绩 效 相 适 应 的薪 酬 体 系
口张建强
（ 镇江市供 电公 司， 江苏 镇江 ２２０） １０ ０
系确定员工 的基本 工资 职位分析 ： 通过 分析确立职 位的工 作 内容 、 权 、 作环境 、 责 工 在组 织 பைடு நூலகம்位 置、 内 外部关系 、任 职资格等 基本的工 作 内容 ， 进而确立 明确 的职位说 明书； 在职位分 析 的基础上 ， 对职位 的价 值进行科学 有效的 评价 ， 通过科学 的手段 和科学 的工 具评价 出各个职位在 企业 的中的价值 ， 确立职位 的薪资水平 ， 即为职位工资 。 根 据任 职 资格体 系确 立 员工 的个人
高低 上，而且表现在具体 的薪酬构 成、 薪 酬模式 的推广和尝试上 。 缺乏企业 文化 倡 导的核心 价值观 念 ，不利于 员工 发挥 才
能 ， 业 留 住人 才 。 企
３ 薪酬 团 队 二 次 考 核 分 配 指 标 缺 乏 、 有 效 性 ： 要 在 对 劳 动 者 本 身所 具 备 的技 主
下 ， 职 工 的 思 想 问 题 往 往 和 实 际 问 题 联
大参林薪酬体系
大参林薪酬体系
大参林薪酬体系是一个基于绩效的薪酬管理体系，适用于企业进行薪酬激励的管理。
该体系由以下几个要素组成：
1. 职位等级体系：将企业内的职位划分为不同的等级，每个等级对应着不同的责任和能力要求。
2. 薪酬标准：为不同的职位等级设定相应的薪酬水平，包括基本工资、绩效奖金、津贴等。
3. 绩效评估体系：通过制定明确的绩效指标和评估方法，对员工的工作表现进行评估，以确定其应该获得的薪酬水平。
4. 绩效奖励机制：根据员工的绩效评估结果，给予相应的奖励，包括薪酬调整、晋升、职称评定等激励措施。
5. 薪酬管理制度：建立一套完善的薪酬管理制度，包括薪酬核算、发放、调整的具体规定，确保薪酬体系的公平性和透明度。
大参林薪酬体系的核心理念是将薪酬与绩效挂钩，通过激励员工不断提升绩效，实现企业的发展目标。
它能够激发员工的工作动力和创造力，改善企业的绩效和竞争力。
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基于绩效的薪酬体系
绩效薪酬体系是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。
薪酬简介
在现代企业的分配制度中，薪酬已不仅仅是工资的代名词，二者有着本质上的区别，简单的说，工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资源作为资本享受的回报，薪酬是一种最重要的、最易使用的激励制度的方法，它是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报。
在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。
绩效薪酬体系是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。
绩效薪酬体系通常是将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。
绩效薪酬体系从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。
职业概述
薪酬福利专员在成本控制中的积极措施
1.在积极管理福利成本的同时保持企业在就业市场上对人才的吸引力。
2.为自己购买保险的员工制定专门的薪酬计划以从长远上为企业节省更多的结余。
3.重新招标牙齿保健、视力保健、弹性消费账户、寿险、伤残险以及员工帮助计划的供应商，通过全部选择新的供应商来尽量减少供应商的数量，拓展福利覆盖范围，合理化企业行政程序。
4.每年强制员工主动进行福利申请，鼓励重新评估员工的保健和保险需求，通过改善与员工在福利方面的沟通，明显降低员工高成本医疗选择的数量，减少企业医疗花费。
5.建立下列事项的员工自助式线上服务：查看薪酬数据，更改家庭或工作单位的住址和电话号码，更改银行，更改养老金储蓄选择。
这样将减少人力资源部门的工作量，也为缩减人力资源部门的员工数量提供可能性。
6.将员工的福利申请在网上实现并使之成为主要的申请渠道，减少纸质程序以及数据的重复输入。
7.将临时员工的合同更新与补充薪酬的支付在网上实现。
8.利用线上的招聘广告来招聘大多数岗位以节省报纸广告的成本花费。
9.在雇佣过程中，如何可以，多进行电子化操作，减少用纸，增加雇佣过程的有效性。
岗位职责：
1）制作公司每月的工资报表，按时发放工资；
2）薪酬数据分析及统计等工作，按时完成人工成本、人工费用的分析报告；
3）员工各类人事手续办理，包括员工录用、离职手续办理、人事关系转移；
4）办理员工养老、医疗等公司规定的各类社会保险；
5）管理公司员工人事档案资料并及时更新；每月编制公司人员分类表，离职率分析表；
6）负责公司员工劳动合同、劳务协议的签订；
7）制作保险缴纳报表；
8）管理福利体系的日常事务；
9）按时完成人力资源部经理交办的其他工作任务。
ˉ职业要求：
教育培训：人力资源管理、企业管理等相关专业本科以上学历。
工作经验：熟悉国家人事政策、法律和法规；熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识。
ˉ薪资行情：
一般月薪范围在2500-7000元左右。
在一般的民营企业，招聘专员月薪可能2500-3500元左右，而在较好的外企，一般招聘专员月薪有3500-5500元。
ˉ职业发展路径：
薪酬福利专员是在经理或主管的领导下，具体实施既定的薪酬福利体系、办理相关程序。
入职门槛较低，以后可以从事管理类工作，如人事经理或是晋升至薪酬福利经理等管理职位。
内容仅供参考。