9沪昆客专湖南公司建设管理实践

沪昆客专湖南公司建设管理实践周荣沪昆客专湖南公司目前负责4个铁路项目的建设管理工作，共计里程约1166公里，总投资约1396亿元，分别为在建项目杭长湖南段、长昆湖南段，新建项目怀邵衡铁路、黔张常铁路。

其中杭长湖南段92公里、投资145亿元，已确定今年9月开通；长昆湖南段416公里、投资541亿元，已确定今年底开通。

下面，我结合沪昆客专湖南公司这几年的建设管理实践，重点汇报四个方面：一、落实公司建设管理责任二、切实加强施工组织管理三、推行建设标准化管理四、加强公司管理队伍建设一、落实公司建设管理责任落实建设单位管理责任是搞好项目建设管理的重要前提和基本保证。

2003年铁道部令第11号《铁路建设管理办法》明确规定了建设单位14项主要职责。

关于建设单位的管理责任，卢春房副总经理在铁路建设电视电话会议作了深刻的阐述。

我们通过认真学习领会，深刻认识到，公司作为建设单位，是项目建设的组织者、管理者和实施者，在工程项目建设中居于核心地位，必须发挥核心作用，必须承担建设管理主体责任。

尤其是铁路建设实行项目法人制的模式，公司既是项目的建设单位，又是项目的法人单位。

作为项目法人的公司不同于过去的建设指挥部，不仅要承担资金筹措和工程建设任务，而且还要负责建成后的资产经营和还贷，对建设项目的资金运用、工程建设、经营管理、还本付息和资产保值增值等全过程负责。

围绕如何落实建设单位管理职责和责任，我们按照立项决策、勘察设计、工程实施和竣工验收4个阶段，对公司在建设各阶段的管理责任和主要工作内容进行了细化分解，归纳为“4个阶段66项工作”（其中：立项决策阶段8项，勘察设计阶段13项，工程实施阶段24项，竣工验收阶段21项）。

在责任细化分解的基础上，抓住各阶段的重点任务、工作关键，把握节奏、统筹兼顾、科学组织，按照公司管理十字要求：“组织、协调、监督、控制、服务”，强力推进各项重点工作，落实建设单位的管理责任。

（一）项目前期阶段，抓住三个重点落实建设管理责任立项决策阶段、勘察设计阶段可视为项目前期阶段。

在沪昆客专湖南段项目前期阶段，我们抓住三个重点，落实建设管理责任。

一是进入角色，强力推进可研报批前期工作。

我们经常要求施工单位要跑步进场，但实际上项目建设单位在明确任务后，更应以跑步进场的精神，积极推进项目前期各项工作。

因此2009年公司筹备组成立伊始，迅速进入工作状态，就项目前期工作主动与设计单位对接，拟定前期工作计划，分工包保明确责任领导和责任人，立即协调湖南省召开前期工作推进会，加强与部省有关部门和单位的沟通联系汇报，加快推进用地预审、环境评价、水土保持、节能评估、地灾评估、地震评估、规划选址等相关工作，加快了可研批复进程。

图1：可研报批前期阶段工作流程图二是抓住源头，切实做好设计协调工作。

强化建设单位意识，加强对设计工作的管理，组织协调好与地方有关协议签订、评估及地质勘察工作，包括征地拆迁、三电迁改、交叉跨越、地灾压矿、文物保护等协议及通航论证、防洪评估。

积极参与项目可研、初步设计、施工图设计的审查及报批等工作。

尤其针对初步设计工作，无论是在建的沪昆客专还是现在新建的怀邵衡铁路，我们公司在初设文件报送之前，涉及初设有关协议、评估、许可等外部条件工作均全部完成。

并结合现场调查和模拟施组编制，组织初设文件进行了“两上两下”的审查修改、优化完善，不断提升了初步设计文件的质量。

图2：初步设计阶段管理流程图针对施工图设计，我们重点加强施工图审核，组织制定了施工图审核管理办法，明确了施工图审核流程，沪昆客专在施工图审核中，公司及施工图审核单位共提出审核意见2400余条，其中重要意见62条，优化意见134条。

有效避免了施工图设计的差错漏碰，提高了设计的准确性，从设计源头上为工程建设奠定了良好的基础。

三是超前谋划，提前开展项目开工准备工作。

我们在抓好可研报批和勘察设计的同时，围绕落实10项开工条件，超前谋划，及早启动、逐一落实相关工作。

重点抓好：①组织编制指导性施工组织设计②落实征地拆迁实施方案③组织施工和监理招标④落实设计供图等工作。

图3：开工准备阶段管理流程图（二）项目开工建设阶段，解决好三大制约落实建设管理责任1. 解决好征地拆迁制约。

征地拆迁是影响工程建设的最主要因素。

我们按照省部纪要和征地拆迁实施协议，从公司领导、职能部门、现场指挥部组成强力的工作班子，按分工专职专责落实征地折迁。

充分利用先行用地的政策，对重点控制工程及施组安排关键线路上先开段工程向省级国土部门申报先行用地。

杭长先行用地2010年4月获得批复，2010年6月提供先行用地1285亩，占用地计划的34%；先行用地基本满足了先期开工的需要。

长昆先行用地2010年7月获得批复，2010年10月提供先行用地5150亩，占用地计划的36%，先行用地基本满足了先期开工的需要。

在办理先行用地的基础上，制定了全线各标段分期、分批交地计划，明确征地折迁时间、节点，督促落实征拆资金到位，全面推进全线征地拆迁工作，沪昆客专湖南段征地拆迁完全满足工程建设进度的要求。

2. 解决好设计供图制约。

按照施工组织安排，按轻重缓急，协调设计单位配置好设计资源，落实分期、分批供图计划。

协调好首批供图，重点落实取得先行用地工点能够保证供图，做到有地有图。

沪昆客专湖南段开工伊始，杭长湖南段提供了110个工点施工图，占站前工程202个工点总数的54%。

长昆湖南段提供了616个工点施工图，占站前工程1156个工点总数的53%。

避免了施工单位进场后等图施工的情况。

组织协调好施工图设计、咨询（审核）、出图、发图各个环节，设计供图满足工程进度要求。

3. 解决好物资供应制约。

兵马未动，粮草先行。

一是做好物资供应保障的超前谋划。

努力提高物资供应的计划性和超前性，合理调剂安排，保证水泥、外加剂、粉煤灰、砂石料以及钢材、防水材料等材料的供应。

二是加强重点物资的全程盯控。

针对钢材、水泥等重点物资建立专门台账，全过程盯控管理，提前做好应急预案和必要的现场储备，确保满足现场施工需要。

施工高峰期，沪昆客专湖南段每天消耗钢材超过一千吨，消耗水泥超过一万吨。

三是保障特殊物资材料供应。

对钢轨供应加强与铁总有关部门的汇报，采取专人驻厂协调；对桥梁支座、高速道岔、钢轨伸缩调节器、扣配件等特殊物资设备，提前组织厂家进行设计联络，解决生产中的技术问题，确保生产周期，确保及时供应。

（三）项目建设实施全过程，抓住7个关键落实建设管理责任在项目建设实施过程中，我们在7个关键环节上，注重建设单位责任的落实和作用的发挥。

1.投资计划管理。

我们修订了计划管理办法，采取以下措施：一是实行计划分级管理。

即现场指挥部负责月份计划的下达与管理，公司负责年度计划、季度计划下达与管理。

通过分级管理和分级下达使计划更具针对性和指导性。

二是实行计划刚性管理。

公司坚持投资计划与形象进度计划相匹配，根据建设阶段每年公布各单位投资计划目标和全线各标段重点控制工程的形象进度目标。

如2012年公司明确了34处连续梁、18处梁场的箱梁预制和架设、29个隧道的98个工作面为重点工程的进度计划控制目标。

2013年除公布确定重点桥隧和制架梁外，增加了道岔区路基填筑和无砟轨道施工进度目标。

对下达的计划刚性管理，没有极特殊情况不予调整。

三是严格计划考核兑现。

按照计划按理办法，月份考核由指挥部负责，季度和年度考核由公司负责，严格计划考核兑现，定期公布考核兑现结果。

如2013年的月份、上半年、三季度部分单位计划执行不好，投资和形象进度考核罚款达到2100万元。

到年度考核时，由于施工单位采取的措施得力，年度投资计划和形象进度要求总体兑现不错，按照考核管理办法返施工单位还罚款700万元，公司奖励施工单位1170万元。

在经济考核兑现的同时，将企业信用评价、激励约束考核，劳动竞赛等工作与其挂钩，通过严格计划执行考核，兑现奖罚，落实了计划刚性管理。

沪昆客专湖南段每年投资计划均超额完成铁道部下达的计划，形象进度全面满足建设目标总体要求。

2. 施组执行管理。

我们以指导性施工组织设计为龙头，紧紧抓住施组关键线路，以长轨铺设为主线，控制无砟轨道施工；以架梁工期为主线，控制下部工程施工。

重点落实总工期管理和控制、架梁工期的管理和控制、进度指标（工效）的管理和控制，随时掌握工程进展情况，适时优化指导性施工组织设计，同步落实施工单位实施性施工组织设计。

3.资源配置管理。

加强“劳、材、物、机、资金”等施工资源配置的管理控制。

在劳动力资源方面，检查督促各单位年度实施性施组和公司年度计划，兑现承诺，上足人员，特别是加大现场的技术力量和管理力量，加强架子队、作业队的组织和管理，确保现场人员完全满足现场施工生产需要。

在物资材料保障方面，公司在抓好甲供物资的同时，指导督促各单位做好自购物资材料的计划、采购、运输、储存、供应等环节的工作。

在机械设备配置方面，检查督促各单位按照公司批准的实施性施组和投标承诺，根据工程进程，落实设备进场。

强化机械设备的配套性、先进性。

特别对主要设备，如箱梁运架设备、无砟轨道施工设备等，提前跟踪落实。

包括注重落实设备的性能状态。

在建设资金筹措方面，我们高度重视资金保障工作，科学合理实施资金筹措。

一是积极争取部省支持。

加强向铁路总公司和湖南省政府领导和有关部门、单位的沟通汇报，做好计划资金拼盘，争取铁路资本金和征拆资金及时到位。

二是建立金融机构战略伙伴关系。

对于项目资金拼盘中商业银行贷款部分，在项目可研批复后就与五大银行签订协议，借助项目优势与其建立战略伙伴关系，通过筹资策略促使银行间形成竞争，除正常情况外，关键时候得到了金融机构的鼎力支持。

如2011年由于受国家宏观金融货币政策紧缩以及铁路建设大环境的影响，整个铁路建设系统资金筹措都非常困难，很多项目资金断链长达半年到一年。

几大银行帮助公司度过了难关，2011年9月份前银行到位贷款43.23亿元，完成当年银行贷款投资计划29.3亿元的147%，有力的保障了资金按时供应，基本接续上年底铁道部到位的资本金，避免了资金链断裂。

2011年沪昆客专湖南段基本没有停工。

三是提前准备年度资金。

每年四季度根据次年度投资计划超前谋划落实资金拼盘，及早与金融机构签订年度贷款协议。

四是动态调节资金到位。

根据资本金到位情况动态调整贷款资金到位时间。

如2013年6月，由于债券发行等影响资本金到位滞后，又遭遇银行百年不遇的钱荒，资金链随时可能中断，我们协调有关金融机构提前放贷，2013年7月初及时到位建行贷款7亿元、开行贷款4亿元，工行贷款2亿元，共计13亿元，满足了项目推进急需的资金需求。

截至2013年底，累计到位资金502亿元，其中：铁路资本金283.6亿元、地方征拆资本金32亿元、银行贷款186.4亿元，有效的保障了项目的顺利建设。