【管理信息系统]】信息化渡万和企业
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键因素？
一、企业简介
广东万和新电气股份有限公司
• 1993年8月成立，总部位于广东顺德，前身为生产电器的代工企业— —桂洲城西电器厂
• 企业的产品
• 热水器、厨房电器、燃气具、消毒柜等 • “燃气具专家”为品牌定位，聚焦于燃气具、厨卫电器以及能源集成热水系统
• 目前，拥有两大营销中心，八个独立法人，在顺德、中山、高明、 合肥等地拥有七大生产制造基地，年产能超过1500万台，取得的业 绩：
• 财务、供应链、制造、特性
第三次信息化
• 实现了六大关键应用
• 企业级大数据分析与应用 • 集团内部业务大协同 • 产业链大协同 • 新型营销服务体系 • 敏捷化生产过程与计划管理 • 精细化多组织财务管控
第三次信息化
• 内部管理系统U9成功后的效益
• 解决了“信息孤岛”问题
• 独立法人公司之间实现信息完全互通 • 处理外部经销商的业务方面也发挥了极大作用
• 国内信息系统软件呈现“南金蝶、北用友”的“两地割据”之势 • 顾问费仅是国外软件的20%
• 实施的模块
• 人力资源、财务、供应链、客户关系、生产制造、销售分销、办 公系统等
• 所做出的努力
• 各部门纷纷组织员工学习和实践
• 回报
• 经过一段时间的磨合，员工的工作效率明显提高
再次不成功
实施效果不尽如人意
• 在国内市场
• 其燃气热水器市场占有率连续十三年位居全国第一 • 消毒柜市场占有率连续十几年处于行业前两名 • 燃气灶、吸油烟机、电热水器的市场占有率均处于行业前列
• 在国外市场
• 其燃气热水器和燃气炉具的出口量连续六年位居行业首位 • 国内仅有的两个“全球十大热水器品牌”之一
产品品类
典型产品
信息化渡万和企业转型
大纲
• 企业简介 • 万和企业信息化三部曲 • 分析与讨论
思考问题
• 结合万和的信息化发展之路，试分析信息技术帮助万和 实现了怎样的企业转型？
• 万和的企业升级路径是什么？信息技术如何帮助万和实 现升级？
• 万和为什么要走上研发之路？万和如何借助信息化实现 “先知”研发？
• 万和是如何利用互联网技术推进其品牌建设的？ • 万和的信息化路径是什么？ • 从万和信息化历程中，你能总结出哪些信息化成功的关
热水器
燃气灶
洗碗机
组织结构
生产基地
• 七大生产制造基地
• 总部暨顺德高新区制造基地 • 中山制造基地 • 顺德红旗制造基地 • 高明制造基地 • 杨和制造基地 • 合肥长丰制造基地 • 顺德杏坛生产基地
独立法人
• 八个独立法人
• 广东万和电气有限公司 • 佛山市顺德万和电气配件有限公司 • 广东万和热能科技有限公司 • 中山万和电器有限公司 • 合肥万和电气有限公司、万和国际(香港)有限公司 • 广东梅赛思科技有限公司 • 广东万和净水设备有限公司等
方案二：引入新的系统
直接将信息有效整合
√ 需重新投入人力、物力和财力，并且要承担失败的风险
用友U9系统更符合万和多组织、多法人的组织架构，且涵盖财务、营销、服 务、人力资源等多个模块，能够满足万和未来发展的多方位需求
第三次信息化
• 2009年，决定引入新的ERP系统——用友U9系统 • U9系统覆盖的业务领域
第三次信息化
• 万和与经销商协同方式的变化
• 电话、传真、邮件系统
•发现用友U9系统的营销模块比较陈旧后， 便自行开发对于用友U9系统，也只引进必 要的功能模块并充分使用，不贪多求全
下一步的信息化方向是什么？
理想 需求 vs U9 决策
万和的“理想”
• 微笑曲线
• 1992年台湾宏基创始人施振荣为“再造宏基”提出了著名的“微 笑曲线”（Smiling Curve）理论，也称附加值理论
系统推行速度缓慢
三年后，万和仅仅应用了财务模块，系统使用率低于三分之一
使用的部门少
只有高明工厂使用该系统，其它工厂仍沿续手工记账方式，分厂之 间未能实现信息互联互通
原因总结
万和的原因
编码、流程等未实现标准化，实施力度不够 逐渐成长为跨区域、多法人的集团型企业 外部销售链条也出现了问题，市场价格混乱、经销商微利甚至亏损以及渠道
信息化一“渡” 万和优化基础管理
一个生产厨卫电器的代工企业，为什么能取得如此辉 煌的成绩？
本案例从信息化的视角做出解读
信息化的原始需求
• 上世纪90年代末，万和进入了高速发展期 • 随着业务量的增大，万和对各部门间信息交流的时效性、
准确性提出更高的要求
• 不可思议的是，万和总部与各分厂之间居然通过一个“铁盒”来 实现财务信息共享
• 万和与经销商之间信息交互方式由之前的“电话、传真或邮件” 变为“用友U9系统”
• 处理外部供应商的业务方面也发挥了极大作用
• 万和也通过用友U9系统实现与供应商的协同，能够快速向600余 家供应商下达采购计划
• 而供应商也可直接反馈能否按时供货等信息
• 提高了万和快速响应市场需求的能力 • 减少了沟通成本
品牌忠诚度下降
金蝶的原因
系统动态协同性差，系统定额和配置不够，与万和的匹配度不高 K3系统难以升级
第三次信息化
重上信息化的必要性
万和准备上市，信息披露的要求再次让管理层陷入决策困境
困局下的决策
方案一：继续使用金蝶
先在各个工厂之间单独做分部信息，然后进行整合？ 优点：可减少前期投入成本 缺点：
后期信息整合难度较大，造成各分部信息流通不及时 长远来看，未来信息整合难度会更大，之后再转为其它信息系统所承担风险会更高
• 结果：失败
• 四班ERP无法对接万和的业务 • 新流程和旧流程并行 • 员工感到疲惫不堪
• 原因总结百度文库
• 由于前期准备不充分，信息化决策带有一定盲目性 • 国内制造业间的流程管理未实现标准化 • 四班ERP无法很好地对接万和的业务
• 经验总结
• 信息技术与业务的融合绝非易事！
再战信息化
• 2002年再战信息化，选择金蝶K3系统
• 每天，工厂把账单装入铁盒→上锁→运输 • 总部取出账单审阅→反馈信息→上锁→运输
• 这个跟1997年联想集团实施ERP的初衷如出一辙！
• 如何提高信息处理效率？
第一次失败的信息化
• 1999年，管理层最终决定引进一款国外软件——四班ERP来解决销 售、采购和库存管理等问题
• 费用：软件费用100多万、高额的咨询费
一、企业简介
广东万和新电气股份有限公司
• 1993年8月成立，总部位于广东顺德，前身为生产电器的代工企业— —桂洲城西电器厂
• 企业的产品
• 热水器、厨房电器、燃气具、消毒柜等 • “燃气具专家”为品牌定位，聚焦于燃气具、厨卫电器以及能源集成热水系统
• 目前，拥有两大营销中心，八个独立法人，在顺德、中山、高明、 合肥等地拥有七大生产制造基地，年产能超过1500万台，取得的业 绩：
• 财务、供应链、制造、特性
第三次信息化
• 实现了六大关键应用
• 企业级大数据分析与应用 • 集团内部业务大协同 • 产业链大协同 • 新型营销服务体系 • 敏捷化生产过程与计划管理 • 精细化多组织财务管控
第三次信息化
• 内部管理系统U9成功后的效益
• 解决了“信息孤岛”问题
• 独立法人公司之间实现信息完全互通 • 处理外部经销商的业务方面也发挥了极大作用
• 国内信息系统软件呈现“南金蝶、北用友”的“两地割据”之势 • 顾问费仅是国外软件的20%
• 实施的模块
• 人力资源、财务、供应链、客户关系、生产制造、销售分销、办 公系统等
• 所做出的努力
• 各部门纷纷组织员工学习和实践
• 回报
• 经过一段时间的磨合，员工的工作效率明显提高
再次不成功
实施效果不尽如人意
• 在国内市场
• 其燃气热水器市场占有率连续十三年位居全国第一 • 消毒柜市场占有率连续十几年处于行业前两名 • 燃气灶、吸油烟机、电热水器的市场占有率均处于行业前列
• 在国外市场
• 其燃气热水器和燃气炉具的出口量连续六年位居行业首位 • 国内仅有的两个“全球十大热水器品牌”之一
产品品类
典型产品
信息化渡万和企业转型
大纲
• 企业简介 • 万和企业信息化三部曲 • 分析与讨论
思考问题
• 结合万和的信息化发展之路，试分析信息技术帮助万和 实现了怎样的企业转型？
• 万和的企业升级路径是什么？信息技术如何帮助万和实 现升级？
• 万和为什么要走上研发之路？万和如何借助信息化实现 “先知”研发？
• 万和是如何利用互联网技术推进其品牌建设的？ • 万和的信息化路径是什么？ • 从万和信息化历程中，你能总结出哪些信息化成功的关
热水器
燃气灶
洗碗机
组织结构
生产基地
• 七大生产制造基地
• 总部暨顺德高新区制造基地 • 中山制造基地 • 顺德红旗制造基地 • 高明制造基地 • 杨和制造基地 • 合肥长丰制造基地 • 顺德杏坛生产基地
独立法人
• 八个独立法人
• 广东万和电气有限公司 • 佛山市顺德万和电气配件有限公司 • 广东万和热能科技有限公司 • 中山万和电器有限公司 • 合肥万和电气有限公司、万和国际(香港)有限公司 • 广东梅赛思科技有限公司 • 广东万和净水设备有限公司等
方案二：引入新的系统
直接将信息有效整合
√ 需重新投入人力、物力和财力，并且要承担失败的风险
用友U9系统更符合万和多组织、多法人的组织架构，且涵盖财务、营销、服 务、人力资源等多个模块，能够满足万和未来发展的多方位需求
第三次信息化
• 2009年，决定引入新的ERP系统——用友U9系统 • U9系统覆盖的业务领域
第三次信息化
• 万和与经销商协同方式的变化
• 电话、传真、邮件系统
•发现用友U9系统的营销模块比较陈旧后， 便自行开发对于用友U9系统，也只引进必 要的功能模块并充分使用，不贪多求全
下一步的信息化方向是什么？
理想 需求 vs U9 决策
万和的“理想”
• 微笑曲线
• 1992年台湾宏基创始人施振荣为“再造宏基”提出了著名的“微 笑曲线”（Smiling Curve）理论，也称附加值理论
系统推行速度缓慢
三年后，万和仅仅应用了财务模块，系统使用率低于三分之一
使用的部门少
只有高明工厂使用该系统，其它工厂仍沿续手工记账方式，分厂之 间未能实现信息互联互通
原因总结
万和的原因
编码、流程等未实现标准化，实施力度不够 逐渐成长为跨区域、多法人的集团型企业 外部销售链条也出现了问题，市场价格混乱、经销商微利甚至亏损以及渠道
信息化一“渡” 万和优化基础管理
一个生产厨卫电器的代工企业，为什么能取得如此辉 煌的成绩？
本案例从信息化的视角做出解读
信息化的原始需求
• 上世纪90年代末，万和进入了高速发展期 • 随着业务量的增大，万和对各部门间信息交流的时效性、
准确性提出更高的要求
• 不可思议的是，万和总部与各分厂之间居然通过一个“铁盒”来 实现财务信息共享
• 万和与经销商之间信息交互方式由之前的“电话、传真或邮件” 变为“用友U9系统”
• 处理外部供应商的业务方面也发挥了极大作用
• 万和也通过用友U9系统实现与供应商的协同，能够快速向600余 家供应商下达采购计划
• 而供应商也可直接反馈能否按时供货等信息
• 提高了万和快速响应市场需求的能力 • 减少了沟通成本
品牌忠诚度下降
金蝶的原因
系统动态协同性差，系统定额和配置不够，与万和的匹配度不高 K3系统难以升级
第三次信息化
重上信息化的必要性
万和准备上市，信息披露的要求再次让管理层陷入决策困境
困局下的决策
方案一：继续使用金蝶
先在各个工厂之间单独做分部信息，然后进行整合？ 优点：可减少前期投入成本 缺点：
后期信息整合难度较大，造成各分部信息流通不及时 长远来看，未来信息整合难度会更大，之后再转为其它信息系统所承担风险会更高
• 结果：失败
• 四班ERP无法对接万和的业务 • 新流程和旧流程并行 • 员工感到疲惫不堪
• 原因总结百度文库
• 由于前期准备不充分，信息化决策带有一定盲目性 • 国内制造业间的流程管理未实现标准化 • 四班ERP无法很好地对接万和的业务
• 经验总结
• 信息技术与业务的融合绝非易事！
再战信息化
• 2002年再战信息化，选择金蝶K3系统
• 每天，工厂把账单装入铁盒→上锁→运输 • 总部取出账单审阅→反馈信息→上锁→运输
• 这个跟1997年联想集团实施ERP的初衷如出一辙！
• 如何提高信息处理效率？
第一次失败的信息化
• 1999年，管理层最终决定引进一款国外软件——四班ERP来解决销 售、采购和库存管理等问题
• 费用：软件费用100多万、高额的咨询费