MBA运营管理 第三章 产品研发
第03章：需求管理(MBA)
第一节 需求管理及其相关概念
- MTO和ETO环境中的需求管理
第二节 需求管理中的预测及其应用
-MPS的预测与控制 主生产计划决策需要需求管理模块提供连续不断的详细的
预测信息。MPS 规定了产出成品或组件的品种、时间和数量。 当市场和制造过程发生变化时，需要不断进行这类决策。因 而，针对MPS系统的预测信息流是频繁、详细的。同时有关生 产、库存分配、运输优先权的控制决策也要不断进行。
丰田公司的VMI系统； 啤酒-尿不湿之间的关系；
第二节 需求管理中的预测及其应用
需求管理需要为MPC企业的各种层次的决策和计划（包括 战略决策、综合计划、MPS等）提供相应的预测。需求信 息可能千差万别，例如来源不同、综合度不同和市场假定 前提不同，因此，必须先经过处理和协调，才能用于计划 和控制。这里，我们介绍确定预测方法的基础、综合预测 的机理，以及协调预测与计划目标的手段。
第二节 需求管理中的预测及其应用
-预测质量的度量：预测误差
平均绝对偏差 平均平方误差 平均预测误差
MAD
n
∑ At − Ft
= t =1 n
MSE
n
∑ ( At − Ft )2
= t =1 n
MFE
n
∑ ( At − Ft )
= t =1 n
平均绝对百分误差
MAPE
=
( 100
n
)∑
At − Ft
产品研发管理流程
产品研发管理流程产品研发管理流程是指企业为了提高产品研发效率、降低风险，所采用的一系列管理措施和流程。
一个完善的产品研发管理流程能够有效地组织和协调各项资源，保证项目的顺利进行和达成预期目标。
下面将详细介绍产品研发管理流程的各个环节。
一、项目立项项目立项是产品研发的起点，也是整个流程中最重要的环节之一。
在项目立项阶段，企业需要确定项目的目标和范围，明确各项资源的投入和收益预期，制定项目计划和时间表。
此外，还需要评估项目的可行性和风险，并进行经济、技术和市场的分析与评估，为后续的研发工作提供依据。
二、需求调研需求调研是产品研发的重要环节，它涉及市场调研、用户需求分析和竞争对手研究等工作。
通过与市场和用户的交流，企业可以了解市场上存在的问题和用户的需求，为产品的设计和开发提供参考。
此外，对竞争对手的研究也可以帮助企业把握市场情况和趋势，为产品的定位和差异化竞争提供支持。
三、技术研发技术研发是产品研发的核心环节，它包括技术方案的设计和开发，原型制作和实验验证等工作。
在这个阶段，企业需要组织和协调研发团队，制定详细的开发计划和时间表，并积极应用各种研发工具和方法，提高研发效率和质量。
与此同时，企业还需要注重技术创新和知识保护，保证产品的竞争力和安全性。
四、产品设计产品设计是技术研发的重要成果之一，它决定了产品的外形、功能和用户体验。
在产品设计阶段，企业需要根据市场需求和技术可行性进行产品设计，并结合用户体验和市场趋势，进行产品的差异化设计和创新。
此外，还需要进行设计评估和测试，确保产品的可行性和质量。
五、产品开发产品开发是产品研发的前期准备工作，包括产品试制、批量生产和供应链建设等环节。
在产品开发阶段，企业需要制定详细的生产计划和采购计划，协调各项资源和供应商，确保产品的顺利生产和交付。
此外，还需要进行工艺优化和质量控制，提高产品的性能和可靠性。
六、市场推广市场推广是产品研发的最后环节，也是产品研发成功与否的重要因素之一。
运营管理新产品开发方案
运营管理新产品开发方案一、引言随着科技的发展和社会的不断进步，市场竞争愈发激烈，企业急需不断创新和开发新产品来满足消费者的需求。
而对于运营管理来说，新产品开发是一个至关重要的环节。
在本文中，我们将就运营管理新产品开发方案进行讨论，力求为企业提供具体有效的方法和措施，以便更好地推动新产品的开发和上市。
二、市场分析首先，对市场进行深入分析是新产品开发的第一步。
运营管理应该收集市场数据，了解消费者的需求和偏好，分析竞争对手的产品及价格定位，把握市场的趋势和动向。
通过市场分析，我们能够更清晰地把握市场需求，为新产品开发提供有力的依据。
三、产品定位根据市场分析的结果，我们需要对新产品进行定位。
这包括确定产品的定位目标市场、目标消费群体、定价策略等。
同时，还需要明确产品的核心竞争力和独特卖点，找出产品在市场上的差异化竞争优势，为新产品的开发与推广提供方向。
四、研发团队建设一个高效的研发团队对于新产品的开发至关重要。
在运营管理中，应该注重研发团队的建设，提升团队的技术实力和创新能力。
通过培训和技术交流，提高团队的整体素质，促进研发效率和质量。
五、产品开发流程产品开发流程的设计和规划也是运营管理不可或缺的一环。
在这一过程中，我们需要明确各个环节的责任人和时间节点，确保项目的顺利进行。
同时，应该建立相应的风险控制机制，及时发现和解决问题，保证产品的开发进度和质量。
六、市场推广策略市场推广是新产品上市后至关重要的一环。
在运营管理中，应该设计有效的市场推广策略，推动新产品的推广和销售。
这包括广告宣传、促销活动、渠道建设等多方面的工作。
通过精准的营销策略，能够更好的吸引消费者，提升产品的知名度和市场份额。
七、售后服务体系售后服务是企业维护客户关系的一种重要手段。
运营管理需要建立完善的售后服务体系，提供贴心、高效的售后服务，增强客户体验，提高用户粘性，促进产品的再次购买和口碑传播。
八、成本控制成本控制是新产品开发中必须面对的一个问题。
企业管理中的技术创新与产品研发
企业管理中的技术创新与产品研发在现代商业运作中，技术创新和产品研发是企业成功的关键因素之一。
无论是大型跨国企业还是初创企业，都需要不断地引进新技术和开发独特的产品来保持竞争优势。
本文将探讨企业管理中的技术创新与产品研发，并从组织、人员和市场三个方面进行讨论。
首先，企业管理在技术创新和产品研发中起到了关键的作用。
一家成功的企业必须具备明确的技术创新战略，并且将其战略目标落实到具体的组织结构和流程中。
企业需要能够及时发现并采纳新技术，通过创新的方式来满足市场需求，并保持竞争力。
为了实现技术创新，企业管理必须建立一套完善的研发体系。
这包括设立专门的研发部门，吸纳具有创新思维和技术专长的人才，并提供必要的研发设备和资源。
企业应该鼓励员工提出新的创意，并给予他们足够的支持和奖励。
创新性的产品和技术研发需要一定的时间和精力，但对于企业的未来发展来说是非常重要的。
除了组织和人员的重要性外，市场需求也是企业管理中的关键因素。
企业需要通过市场调研和客户需求分析来确定产品研发的方向。
只有了解消费者的需求，企业才能够开发出真正有市场竞争力的产品。
因此，企业管理者需要与市场部门密切合作，及时获取市场信息，并将其用于产品研发的决策中。
技术创新和产品研发是一个不断迭代的过程。
企业管理者需要持续关注科技发展的最新动向，并与合作伙伴建立良好的合作关系。
企业可以通过与高校和研究机构合作，共享资源和专业知识，提高技术创新和产品研发的能力。
此外，企业还可以与其他企业进行战略合作，共同开发新产品或拓展新市场。
然而，企业管理中的技术创新和产品研发也存在一些挑战。
首先是技术的不稳定性和不可预测性。
新技术可能需要一段时间才能成熟，并具备商业化的可行性。
企业需要具备足够的耐心和资源，以应对技术创新过程中的不确定性。
其次，研发团队的管理和协同也是一个挑战。
一个高效的研发团队需要具备跨学科的知识和技能，并能够共同协作解决问题。
企业管理者需要制定明确的目标和任务，并提供必要的支持和资源，以确保团队的顺利运作。
公司产品研发管理制度
公司产品研发管理制度第一章总则第一条为了规范公司产品研发工作，提高研发效率，确保产品质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有产品研发部门和相关人员，包括产品经理、研发工程师、测试工程师等。
第三条公司产品研发工作必须遵循科学、规范和创新的原则，注重团队协作，确保研发工作的顺利进行。
第二章产品研发管理机构和职责第四条公司设立产品研发部门，负责公司所有产品研发工作的组织、协调和管理。
第五条产品研发部门下设产品研发经理、研发工程师、测试工程师等职务，各职务负责具体的研发工作。
第六条产品研发经理负责制定产品研发计划、安排研发任务、监督研发进度等工作。
第七条研发工程师负责具体的产品研发工作，包括需求分析、设计、开发、测试等环节。
第八条测试工程师负责对研发的产品进行全面测试，确保产品的质量和稳定性。
第三章产品研发管理流程第九条产品研发工作必须遵循流程化管理，确保研发工作有条不紊地进行。
第十条产品研发流程包括需求分析、设计、开发、测试、发布等环节。
第十一条需求分析阶段，产品经理负责收集用户需求，制定产品规划，明确产品功能和特性。
第十二条设计阶段，研发工程师根据需求文档进行系统设计，确定技术方案和开发计划。
第十三条开发阶段，研发工程师按照设计方案进行编码和调试工作，确保代码质量和性能。
第十四条测试阶段，测试工程师对产品进行系统测试、性能测试、稳定性测试等，发现并解决bug。
第十五条发布阶段，研发工程师将测试通过的产品发布到线上，确保产品正常使用。
第四章产品研发管理制度执行第十六条产品研发部门负责对本制度的执行进行监督和督促。
第十七条产品研发部门负责组织研发人员进行相关培训，提高研发人员的能力和素质。
第十八条产品研发部门必须定期进行研发工作检查和总结，及时发现问题并进行改进。
第十九条产品研发部门必须加强团队协作，建立良好的工作氛围，提高团队凝聚力和战斗力。
第五章附则第二十条本制度由产品研发部门负责解释和修订。
第二十一条本制度自发布之日起生效。
生产运营管理第三章新产品研发与设计管理.pptx
3. 技术仿制策略 通过仿制，使产品以较低的成本开拓市场。
4. 部分市场策略
集中企业的技术资源， 专门为部分特定需求实施定制化服务的策略。
5. 挖掘产品新功能策略 赋予老产品以新的功能、新的用途。
2020/8/4
广东工业大学管理学院
案例: 1、铱星破产
1991年，由77颗低轨道卫星组成移动通信网络， 创造了高科技神话。
2020/8/4
创意筛选
在征集到足够的创意之 后，需要对各种创意的 可行性进行评价和筛选。
广东工业大学管理学院
产品概念形成与检验
产品概念形成于检 验就是把创意变成 一个具体的产品方 案，进行生产可行 性分析和接受市场 检验。
市场分析 市场分析贯穿于新产品的研发全过程。产品研发和 试制前，必须对产品市场前景进行分析。
第三章 新产品研发与设计管理
1.1
新产品研发背景
1.2
新产品设计管理
1.3
工艺流程决策
3.1 新产品研发背景
新产品研发能力已成为决定企业生存和发展的重要条件。 科技的发展也加速了产品的更新换代，促使企业在产品研发 方面投入更多的资源，确保不断地开发出满足用户需求的产 品，以赢得竞争。
越来越多的企业认识到新产品研发对提升企业市场竞争力、创 造经济效益的重要性，不惜投入大量的资源用于新产品研发。
可供企业选择的新产品研发策略有：
技术领先策略 紧随领先者策略 技术仿制策略 部分市场策略 挖掘产品新功能策略
2020/8/4
广东工业大学管理学院
可供企业选择的新产品研发策略
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1. 技术领先策略
目的是赶在所有竞争者之前， 率先采用新技术并使新产品最早进入市场。
产品研发管理
产品研发管理产品研发管理是指企业对产品研发活动进行组织、协调和控制的过程，旨在通过合理的研发策略和管理方法，提高产品研发的效率和质量，增强企业的创新能力和竞争力。
一、产品研发管理的重要性1.提高产品研发效率和质量：通过优化研发流程和资源配置，减少资源浪费，提高产品研发的效率和质量。
2.增强企业的创新能力：产品研发管理能够帮助企业建立创新导向的文化氛围和管理机制，鼓励员工主动创新，提高企业的创新能力。
3.提升企业的竞争力：有效的产品研发管理有助于企业不断推出具有市场竞争力的新产品，提升企业的市场份额和盈利能力，增强企业的竞争力。
二、产品研发管理的主要内容1.研发策略的制定：包括确定产品研发的目标、定位、市场需求分析等，明确研发方向和重点，制定相应的研发计划和预算。
2.研发过程的管理：包括需求分析、概念设计、详细设计、开发测试、验证和试产等各个环节的管理，确保研发过程的顺利进行和达到预期的目标。
3.资源的协调和配置：包括人力资源、财务资源、物资资源等的协调和配置，确保研发活动所需的资源得到充分的支持和保障。
4.研发团队的组织和管理：包括团队的组建、团队成员的培训和激励、团队的沟通和协作等，提高团队的凝聚力和配合能力。
5.研发项目的进度和成本控制：包括制定项目计划、跟踪项目的进度和成本，及时发现和解决问题，确保项目按时按质完成。
三、有效的产品研发管理的关键要素1. 有明确的研发目标和策略，把握市场需求和趋势，确定合适的研发方向和重点。
2. 有规范的研发流程和管理方法，确保研发过程的有序进行和达到预期的目标。
3. 有合理的资源配置和协调，确保研发活动所需的资源得到充分的支持和保障。
4. 建立有效的研发团队，注重人才培养和激励，提高团队的凝聚力和配合能力。
5. 强调项目的进度和成本控制，及时发现和解决问题，确保项目按时按质完成。
四、产品研发管理的挑战和解决方案1. 技术和市场的不确定性：在产品研发过程中，技术和市场的变化不可预测，需要建立灵活的研发机制，及时调整研发策略和步骤。
(参考资料)清华MBA系列课件：产品开发-产品研发中的需求管理
产品研发中的需求管理——《新产品开发》课堂演讲演讲提纲 开场白(自我介绍)5 分钟 产品生命周期流程简介10 分钟 需求管理关键概念、流程及工具45 分钟– Needs，Wants，Demands, Requirements– Project Chart– Customer Information– Customer Requirements– Internal Requirements– Product Definition– Templates & Tools 休息10 分钟 需求管理流程及工具work shop20 分钟 问答30 分钟Speech Objectives Walk through the product requirement management process of a real company, hence togive the audience some exposure of the RM implementation. Leaving the room, audience should have knowledge about,– What a real requirement management process looks like – What are key elements of this process – Some templates and tools And, Have Fun!What Is a Product?In this case, it is An instrument An accessory A software application A service An integrated system An upgrade to any of the aboveProduct Life Cycle OverviewDoc Config. ManagementISO 9001:2000Planning and TrackingRequirement ManagementConcept Investigation DefinitionDevelopmentSoftware QualificationHardwareFirstQualification ProductionShipmentDiscontinuance &Support LifeCONINVDEFDEVSHPDISPRCPCCPADDPricing PublicCorporate PriceCommitment & AvailabilityNew Product IntroductionWho Use PLC process?All people who are involved in the development, manufacture and support of products are affectedConcept Investigation DefinitionDevelopmentSoftware QualificationHardwareFirstQualification ProductionShipmentDiscontinuance &Support LifeProduct PlanningProduct Marketing Product Development (R&D)Manufacturing EngineeringQuestions to be answered:- Who is the customer? - What is the product? - Core competitive contribution - Product value proposition - Is it feasible? - How much resources areneeded to implement it? - ROI - Strategy fit? - ……Other Functions ------Business Management FinanceOther Marketing functions - Customer Support - Learning Product - Business developmentOther R&D / manufacturing Functions - Software Test Engineer - Quality Engineer - Procurement - Production - Reliability Engineer - Process Engineer - Transition SupervisorWhat Is a Requirement?我饿啦……鱼翅、熊掌……汉堡包……NeedsWantsDemands --Wants for specific products backed by an ability to pay- Opportunity Assessment - Project Charter - Customer Requirements - Internal Requirements - Product Definition热狗……RequirementsDDeeffiinniittiioonn ooff aa RReeqquuiirreemmeenntt:: AAnn eexxtteerrnnaallllyy oobbsseerrvvaabbllee cchhaarraacctteerriissttiicc ooff aa ddeessiirreedd ssyysstteemmProductsRequirements Examples The cellular phone shall have a color display of 256 colors or above The system's functions shall be activated and terminated by menu selections. The menu shall be localized into Chinese, Japanese and Korean.Why Manage Requirements?Project Failures Standish Group Survey 2000 found that:• 49% projects were “challenged” • 23% projects “failed” • 28% project “succeeded”Failed projects:• 5/8 attributed to requirements • 3/8 managerial • None were technical!Consequences of Poor Requirements?• Product nobody wants • Wasted effort • Burn-out • CynicismClassic ProblemsScope• feature creep • the boundary of the system is ill-defined • unnecessary design information may be givenUnderstanding• users have incomplete understanding of their needs • project team has poor understanding of problem domain • user and developer have different languages • ease of omitting “obvious” information • conflicting views for usersVolatility• requirements evolve over timeNO Requirements!Benefits of finding errors early¾Discovering requirements •requirements elicitation•data capture•analysis¾Documenting requirements •specifications¾Maintaining requirements •controlling changes•validating requirementsManaging ChangingRequirements Traceability and Validation 9Opportunity Assessment 9Project Charter9Customer Requirements 9Internal Requirements9Product DefinitionGather inputsGenerate the Opportunity Assessment Generate the Project CharterProduce a Customer Information Document (CI) Specify the Customer Requirements (CR) Determine the Minimum Viable Product Define the ProductGather the Internal Requirements (IR)Create a System DesignGenerate Sub System SpecificationsVerify the Product Definition Key deliverables:•Project Chart •Customer Information •Customer Requirements •Internal Requirements •Product DefinitionExamples of key deliverablesWriting Good Customer Requirements A “Good”requirement is9Necessary9Verifiable (Able to be tested -> not written subjectively)9Attainable9Technically feasible9Clear9Unambiguous, complete, expressing a single thought Common Problems9Making bad assumptions9Writing implementation (HOW) instead of requirements (WHAT) 9Describing operations instead of writing requirements9Using incorrect terms9Using incorrect sentence structure or bad grammar9Missing requirements9Over-specifying“Bad”Requirements•The user-interface shall be easy to use.•The system shall be 100ft2 in size.•The system shall support the training coordinator in defining training scenarios.•Have a unit calibration time commensurate with equivalent products.•The system’s power sensors will operate over various power and frequency ranges.•The ability for customers to download firmware on-site is required so that new features etc. can be added as they become available.•Minimize specified test equipment required to calibrate unit •The system (mobile test set) shall be capable of being connected to a mobile phone.Requirements Change ManagementNeeds喝水时，需要有盛水的容器Requirements写出满足以上需求的产品的RequirementsDe finition写出产品定义 Needs想知道手机上来电话时，对方是谁 Requirements写出满足以上需求的手机功能的RequirementsDe finition写出产品定义Other few key thingsTrade OffTailor it base on your needsCan not replace the true understanding of the customer needs, market dynamics and technologies needed to build the product。
生产运作与管理3 第3章 新产品研究与开发
二、新产品的开发与设计
就原理、构造、材料、工艺过程及性能指标、功 能、用途等的研究与分析 对其中的关键技术进行研究和试制，进一步确认 和修订技术构思。 设计实施：确定新产品的基本结构、参数和技术 经济指标，制订产品技术规格等。
三、新产品的生产准备与生产
设计评审 工艺设计、工夹具设计 技术文件准备
图3-6 修车业务服务蓝图
结束
3.5 服务设计的基本概念与方法
服务：为顾客提供的一种便利。 服务包：包括用于提供服务的资源、辅助物品、
显性服务和隐性服务在内的统一体。
一、产品设计与服务设计的区别
服务是无形的 多数情况下，服务的提供和给予是同时进行的 服务没有存货，限制了它的可变性。 服务对于顾客来讲是“透明的” 对某些服务业，其介入和退出非常容易。 便利性是服务设计要考虑的一个主要因素，选址 通常对服务设计有着重要的影响。
二、服务设计的概念
高
定购
服务 要求
中
的变 化性
低
零售店购买 电话定购
无 网络购买
无
低
中
高
高度 标准化
与顾客接触程度
高度定制
三、服务设计的指导原则
集中于一个焦点问题，而不是面面俱到 确保能提供所有可能预料到的服务项目 制定检查和考核标准 一切为了方便顾客
四、服务设计：服务蓝图及服务质量控制
复合化：把功能上相互关联的不同单体发展为复合产品。
小型化、轻便化：改进产品结构、减少产品的零、部件， 减轻其重量，使之便于操作、携带、运输以及安装。
智能化、知识化：把一般人需要长期学习才能掌握的知识、 技术转化到产品中去，使产品功能“傻瓜化”。
艺术化、品味化：从产品的造型、色彩、质感和包装等方 面使产品款式翻新、风格各异，体现独特艺术品位。
生产运作管理第三章产品开发-PPT课件
三、研究开发（R&D）的三个基本环节
目的 性质 内容 基础研究 应用研究 寻求真理，扩展知 探讨新知识应用的 识 可能性 探求发现新事物、 发明新事物 新规律 发现新事物、新现 探求基础研究应用 象 的可能性 论文 论文或专利 技术开发研究 将研究成果应用于生产实 践 完成新产品、新工艺，使 之实用化、商品化 运用基础研究，应用研究 成果从事产品设计、产品 试制、工艺改进 专利设计书、图纸、样品 成功率高 尊重和支持团体合作
（1）技术推动方式 技术推动方式是指首先进行研究开发，经过技术创 新后，再批量生产投入市场。
（2）市场拉动方式 市场拉动方式是指首先进行需求分析，再进行研究 开发，将开发成功的产品批量投入市场。
（3）竞争驱动方式 竞争驱动方式是指创新设想来源于竞争对手，通过 随竞争对手的新产品进行模仿或改进而开发出有竞争力新 产品的方式。
四、新产品开发的趋势与特点
1、不同角度对新产品概念的理解
熊彼特：从未在市场上出现过的产品；
制造商：从未生产过的产品；
消费者：产品的各构成要素任何一项发生改变的 产品； 技术角度：采用了新技术、新工艺、新材料，使 产品的某项属性发生了变化的产品。
2、现代企业对新产品概念的理解
一般而言，指在产品性能、结构、材质，用途或技术性 能等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。新产品按 照技术特性可以分为以下几种： 全新产品：产品的结构、物理性能、化学成分、功能、 用途与老产品有着本质不同或显著差异的产品；如汽车 、飞机、计算机、半导体、电视机、化学纤维、青霉素 等的发明。 换代新产品：采用新材料、新元件或新技术，使产品性 能有重大突破的产品。如计算机问世五十年来，已从电 子管、晶体管、集成电路进入到大规模集成电路的第四 代产品，目前正在研制第五代具有人工智能的新产品 改进新产品：整体产品中任何一部分发生改变的产品； 如增加电视机遥控功能，增加电风扇定时功能。 仿制新产品：企业新产品。
生产运作与管理3第3章新产品研究与开发
生产运作与管理3第3章新产品研究与开发新产品研究与开发是一个企业进行产品创新和技术创新的重要手段，对企业的竞争力和市场地位具有关键性影响。
本章主要介绍新产品研究与开发的基本概念、流程和方法，并探讨了新产品研究与开发的管理和组织。
一、新产品研究与开发的基本概念新产品研究与开发是指企业通过科学的研究和技术的创新，创造出具有市场竞争力的新产品或改进现有产品的过程。
新产品的研发需要从市场需求、技术可行性和经济可行性等多个角度综合考虑，目的是提高产品性能、增加产品附加值，实现企业的可持续发展。
二、新产品研究与开发的流程和方法新产品研究与开发的流程通常包括市场调研、产品策划、技术研发、试制样品和市场推广等环节。
具体流程如下：1.市场调研：通过市场调查、顾客需求分析和市场需求预测等手段，确定产品的开发方向和市场需求，为产品的策划和设计提供依据。
2.产品策划：根据市场调研结果，确定产品的定位、功能、特色和目标市场等，制定产品开发规划和策略，明确产品的价值定位和市场竞争优势。
3.技术研发：根据产品策划，进行新技术的研发和技术的改进，实现产品的设计和制造技术，保证产品的技术可行性和质量可靠性。
4.试制样品：根据产品设计和技术研发结果，进行试制样品的制作和测试，评估产品的性能和质量，进行必要的改进和优化。
5.市场推广：通过市场推广活动，包括产品宣传、促销和销售等手段，将新产品引入市场并推广销售，提高产品的市场份额和市场认可度。
新产品研究与开发的方法主要有创新导向、用户导向和市场导向三种。
创新导向方法注重技术创新和产品的差异化，以提升企业的创新能力和技术实力；用户导向方法注重产品的功能和用户体验，以满足用户的需求和期望；市场导向方法注重市场需求和市场竞争，以提高产品的市场占有率和市场竞争力。
企业可以根据自身的特点和发展目标选择适合的方法。
三、新产品研究与开发的管理和组织新产品研究与开发需要有效的管理和组织，才能够保证研发过程的顺利进行和研发成果的有效转化。
运营管理中的研发与创新
运营管理中的研发与创新引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断创新和突破，以保持竞争优势。
研发与创新是推动企业发展的重要驱动力之一。
在运营管理中，研发与创新扮演着至关重要的角色。
本文将探讨运营管理中的研发与创新，包括其定义、重要性以及在运营管理中的具体应用。
研发与创新的定义研发与创新是指在运营管理过程中，通过投入人力、物力和财力，进行新产品、新服务或新工艺的研究和开发，从而为企业带来竞争优势和商业价值。
研发与创新包括技术创新、产品创新、业务模式创新等方面。
通过不断研发与创新，企业能够不断推出新产品、改进现有产品，提高产品质量和客户满意度，进而在市场中与竞争对手形成差异化。
研发与创新在运营管理中的重要性研发与创新在运营管理中具有重要意义。
首先，研发与创新能够为企业带来持续增长的竞争优势。
在市场竞争激烈的环境中，企业需要不断创新，以满足客户需求和市场变化。
通过研发与创新，企业能够不断推出新产品，满足客户的需求，从而提高市场份额。
其次，研发与创新能够提高企业的运营效率和效益。
通过研发与创新，企业能够改进工艺流程，提高生产效率和质量。
同时，研发与创新还能够降低成本，提高产品的竞争力，从而实现企业的利润最大化。
第三，研发与创新还能够增强企业的品牌形象和声誉。
通过不断研发与创新，企业能够推出独特的产品，强化其品牌形象。
同时，创新还能够提高客户对企业的认可度和忠诚度，增强企业的声誉。
研发与创新在运营管理中的应用研发与创新在运营管理中有许多具体应用。
以下是几个常见的应用领域：1. 产品创新产品创新是指在产品设计和功能上进行改进或升级，以满足客户需求。
通过不断推出新产品，企业能够吸引更多的客户和市场份额。
在产品创新中，运营管理可以通过资源配置、项目管理和市场营销等措施，推动产品创新的顺利实施。
2. 技术创新技术创新是指在生产工艺、技术设备或材料方面的创新。
通过技术创新，企业能够提高生产效率和产品质量，降低生产成本。
生产与运作管理新产品研发与设计管理
1 现代企业的研究与开发
研 究 与 开 发 Research and Development ; 简 称 R&D包括基础研究 应用研究和技术开发
企业研发&产品研发
企业研发的类型 基于企业内部资源利用的研究与开发 基于产品的研究与开发 基于市场的研究与开发 基于寻找新的增长点的研究与开发
产品设计需要考虑的因素
成本是合算的
1 可能在设计仍有许多缺陷时就固化设计 2 变动设计的高成本增加了改善设计的难度 3 产品缺乏多样性导致对顾客的吸引力降低
产品设计需要考虑的因素— continued
产品设计需要考虑的因素
大规模定制 策略
延迟差异化 模块化设计
产品设计需要考虑的因素— continued
产品设计需要考虑的因素
市场规模 产品创新 企业间协作 跨企业团队
协同产品商务CPC Collaborative Product Commerce—continued
协同产品商务的基本架构
基于角色的Web访问 CPC的应用逻辑 CPC的Web数据存储辑
基于角色的Web访问
内部商务
CPC的应用逻辑
• 协同产品设计 • 协同采购 • 协同制造
技术要求 对顾客的 重要性
顾客要求
关系矩阵
QFD主体矩阵
质量功能展开QFD—continued
质量屋
列出顾客对于产品的要求;并按照重要性排序 请顾客将本公司的产品与竞争者的产品进行比较 确定开发产品的一系列技术特征
相关矩阵 设计要求
顾客要求 关系矩阵
特殊规格 或目的值
竞争性 评估
小结
本章学习了：
产品设计关注点
顾客满意
设计 生产或运作以及营销部门必须紧密合作
产品研发管理流程
产品研发管理流程需求管理阶段是产品研发管理的起始阶段。
在这个阶段，企业需要确定市场上对产品的需求并定义出明确的需求规格。
通过产品需求调研、市场分析和竞争对手分析等手段，企业了解市场需求情况。
然后，依据市场的需求情况，制定出产品的功能规格和性能要求。
项目管理阶段是产品研发管理的关键阶段。
在这个阶段，企业需要将产品研发工作划分为不同的任务和子任务，并分配给具体的研发团队成员。
同时，企业需要对项目进行进度管理、资源调度、沟通协调和风险控制等工作。
项目管理的目标是确保项目按时、按质量和成本要求完成。
设计开发阶段是产品研发管理的核心阶段。
在这个阶段，研发团队根据需求规格进行产品设计和开发工作。
设计开发阶段包括概念设计、详细设计、样机制造和产品试验等环节。
通过设计开发，企业可以将市场需求转化为具体的产品形态。
测试验收阶段是产品研发管理的验证阶段。
在这个阶段，研发团队对产品进行各种测试和验证，以确保产品符合规格要求和市场需求。
测试验收包括功能测试、性能测试、可靠性测试和用户体验测试等环节。
测试验收的目标是排除产品的功能缺陷和性能问题，提高产品的质量和可靠性。
市场推广阶段是产品研发管理的落地阶段。
在这个阶段，企业将产品推向市场，进行市场推广和销售工作。
市场推广包括市场定位、品牌推广、渠道建立、销售策略和销售活动等环节。
通过市场推广，企业可以提升产品的市场认知度和销售额。
持续改进阶段是产品研发管理的循环阶段。
在这个阶段，企业基于市场反馈和用户需求，对产品进行持续改进和升级。
持续改进包括产品功能升级、性能提升、缺陷修复和用户体验改善等措施。
通过持续改进，企业可以提高产品的竞争力和用户满意度。
总结来说，产品研发管理流程包括需求管理、项目管理、设计开发、测试验收、市场推广和持续改进六个阶段。
通过有效的管理流程，企业可以在竞争激烈的市场环境中，高效地完成产品研发工作，提高产品质量、加快市场推广速度，从而实现企业的战略目标。
产品运营研发方案
产品运营研发方案一、研发前期准备1.1 产品定位和目标受众在进行产品研发之前，首先需要对产品进行定位和确定目标受众。
产品定位是明确产品的市场位置和市场目标，确定产品的核心竞争力和差异化优势。
同时，明确产品的目标受众，确定产品的用户画像和用户需求，为产品研发和运营提供有针对性的指导。
1.2 市场调研和竞品分析在确定产品定位和目标受众之后，需要进行市场调研和竞品分析，了解行业市场的发展状况、竞争对手的情况以及用户需求和行为。
通过市场调研和竞品分析，可以为产品研发提供市场情报和参考，为产品功能和设计提供灵感和指导。
1.3 研发团队建设研发团队的建设是产品研发的关键环节。
在研发前期，需要确定产品研发团队的组成和人员选拔，包括产品经理、UI/UE设计师、前端开发工程师、后端开发工程师、测试工程师等。
同时，需要梳理研发流程和职责分工，明确各团队成员的工作任务和目标，确保团队高效运转。
1.4 技术准备和工具建设在研发前期，需要对产品的技术准备和工具建设进行规划和准备。
包括确定产品的技术架构和开发语言，选择合适的开发工具和框架，提供团队成员的技术培训和学习资源，为产品的技术实现和研发提供支持和条件。
二、产品研发阶段2.1 产品功能设计产品功能设计是产品研发的核心环节。
在产品功能设计阶段，需要根据市场调研和竞品分析结果，结合目标受众的需求，确定产品的核心功能和特色功能，梳理用户使用场景和用户操作流程，编写产品需求文档和功能设计文档，为产品的研发和设计提供指导和依据。
2.2 UI/UE设计UI/UE设计是产品研发的关键环节。
在UI/UE设计阶段，需要根据产品功能设计和用户需求，进行界面设计和用户体验设计，确定产品的界面风格和视觉效果，优化用户操作流程和交互体验，提升产品的用户满意度和用户黏性。
2.3 技术实现技术实现是产品研发的核心环节。
在技术实现阶段，需要根据产品功能设计和UI/UE设计，进行前端开发和后端开发，实现产品的核心功能和特色功能，确保产品的稳定性和性能优化，提升产品的用户体验和用户满意度。
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三、面向制造的设计和质量功能部署的配 合使用
DFM应和QFD同时使用，最好的方法是，在QFD将 顾客需求转化成设计需求、产品/零部件特性、制造操 作步骤、以及具体的操作/控制参数时，以DFM的准 则作为其转变过程中的约束条件，这样小组就能将上 游顾客和下游生产的要求很好地结合起来，达到平 衡，从而可以取得并行工程中质量管理的最佳效果。 各企业的具体制造能力和条件不同，因此要充分利用 各制造部门专家的知识和经验。
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QFD的最后一个阶段，矩阵3的列（制造操作）变 成矩阵4的行，矩阵4的列是各种生产操作/控制，如 统计过程控制（SPC）步骤、操作员培训、错误预防、 预防性维护过程及教育培训过程等。矩阵4的目的是 用来确定关键的生产操作、必要的教育培训，以保证 主要需求的满足。前3个矩阵建得越完善，最后一个 矩阵建起来就越容易。
第三章 产品研发
第三章 产品研发
第一节 第二节 第三节 第四节 产品开发的变革——BMW数字轿车项目 面向顾客的设计—QFD 面向制造的设计—DFM 服务设计与开发的特点
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第一节
产品开发的变革 ——案例：BMW数字轿车项目
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第三步：竞争性分析 使用1~10的尺度评价。当前本企业的产品在多大 程度上满足了顾客需求。对主要竞争对手的产品也进 行同样的评价（即其它制造商）。 第四步：确定未来目标（未来值） 仍使用与上述相同的评价尺度，小组按每个顾客 需求对蜡烛的未来进行评价。这里要思考的问题是： 将来我们打算在多大程度上满足顾客需求。
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使用质量屋
质量屋是一个结构化的交流工具，它是面向设计 的，是设计者的一个宝贵资源。工程师可以使用质量 屋将顾客需求转化为产品特性；市场营销人员也可从 质量屋获得好处，这是因为它反映了顾客需求；高层 管理人员可以利用质量屋来寻找企业的战略机会。使 用质量屋可以强化企业中横向和纵向的交流，可以使 我们发现一些从前未被发现的问题。通过顾客需求和 竞争分析，质量屋帮助我们发现需要改进的产品特性。
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第一步：确定顾客需求
研究小组收集了大量关于顾客对蜡烛的需求数 据，并作出亲密度图和树图。 “亲密度图”的做法。根据市场调查、面谈或头 脑风暴法，我们得到每个顾客的需求并将其记 录在卡片上，并按需求特性分类。 亲密度图改变结构成为树图。
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燃点 蜡 形状 蜡烛 蜡芯 染料 香料 蜡芯数目 颜色 挥发性
产品特性树图
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第九步：判定顾客需求——产品特性关系
产品特性与顾客需求这两个树图交叉就产 生了一个关系矩阵。对于关系矩阵中的每一个 元素，研究小组都要估计行列之间是否有关系。 这里要思考的问题是：这个产品特性对满足顾 客需求有多大的贡献和影响。我们用双环代表 强关系（9），单环代表中等关系（3），三角 代表弱关系（1）。
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第十一步：建立产品特性相互关系矩阵
这种关系矩阵使研究小组能量化一种产品 特性的变化对其他产品特性的影响。因为它呈 三角形，正好又在质量屋HOQ的正上方，所 以也被称为屋顶矩阵。我们仍用双环代表强关 系，单环代表中等关系，三角代表弱关系。填 充屋顶矩阵时要思考的问题是：当改变某个产 品特性时会影响其他产品特性吗？
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三、零部件计划矩阵（矩阵2）
上述质量屋矩阵（矩阵1）的列（产品特 性）变成了行，产品/零部件特性作为列。注 意，矩阵1中并非所有的列都转移到第2个矩阵 中，只有那些对于产品的市场成功起关键作用 的产品特性才被转移过去。矩阵2的作用是： 确定关键零部件及其特性，选择正确的设计概 念。
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第二节
面向顾客的设计—QFD
一、消费者需求识别与转化—质量功能部署 二、产品计划矩阵（质量屋） 三、零部件计划矩阵（矩阵2） 四、工艺计划矩阵（矩阵3 ） 五、生产计划矩阵（矩阵4 ）
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一、消费者需求识别与转化—质量功能部署
质量功能部署（Quality function Deployment QFD） 是日本三菱重工在神户造船厂1972年最早使用的。 QFD是一个跨专业的团队过程，用于设计开发新的产 品（服务）或改进原有的产品（服务），它主要是将 目光放在顾客需求上，将“软”而“模糊的”顾客需求转 化成可以量测的目标，保证正确的产品（服务）迅速 地进入市场。QFD是一个非常结构化（structured) 的、矩阵驱动（matrix-driven）的过程。
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第二步：顾客需求重要性分析
研究小组使用尺度1~10 对顾客需求重要性进 行分级，10表示非常重要，1表示不重要。 小组必须清楚这个评价是针对哪部分市场（顾 客）而作出的。有时，也可邀请顾客加入到 QFD小组中，以协助评价顾客需求的重要性。
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第四节 服务设计与开发的特点
一、服务流程与产品必须同时开发 二、服务运营过程缺乏专利与知识产权保护 三、服务包和有型产品不同，它构成了开发过程 的主要成果。 四、服务包还包括业务培训。 五、许多服务组织提供的服务必须是全天候的， 而且需要随时可以改变。
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第五步：改进率计算改进率 改进率=未来值/现在值。 第六步：预测销售点 销售点用于评价产品的改进对销售量的影响。销 售点1.5表示影响显著，1.2代表中等，1.0表示无影响。 第七步：为顾客需求排序 将顾客需求重要性、改进率和销售点3个数值相乘 即可得每个顾客需求的得分。这个得分提供了一个研 究小组评价的顾客需求等级，即为顾客需求排序。
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蜡 燃点 审美 视觉吸引 有香味 亮度 方便性 火焰大 无烟 不滴蜡 效率 得分 燃时长 形状
蜡芯 蜡芯 数目
染料 颜色
香料 挥发性
得 分 % 16 15 13 12 8 36
348
468
637
144
135
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构建质量屋的步骤
第一步：确定顾客需求 第二步：顾客需求重要性分析 第三步：竞争性分析 第四步：确定未来目标（未来值） 第五步：改进率计算改进率 第六步：预测销售点 第七步：为顾客需求排序 第八步：确定产品/工程特性 第九步：判定顾客需求——产品特性关系 第十步：计算产品特性得分 第十一步：建立产品特性相互关系矩阵 注：我们用蜡烛的事例对质量屋的建立加以说明。
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二、面向制造的设计的主要准则
（1）设计中要尽量减少零件的个数和种类，并尽 量使用标准件。 （2）产品中相似的特征尽量设计为统一尺寸。 （3）避免内表面加工设计，而优先采用外表面加 工设计。 （6）减少装配平面配合数量。 （7）减少或简化装配过程中所需要的调整环节。 （8）减少对零件的搬运次数。
火焰大
无烟 不滴蜡 燃时长
6.5 4.6
6 8 9
8 9 9
1.0 1.1 3.0
1.2 1.0 1.5
8 5 23
12 8 36
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第八步：确定产品/工程特性
使用头脑风暴法，我们可以得到一张产品 特性表，这个表也可通过亲密度图和树图进行 整理 。
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需求 重要 性
目 前 状 况
竞 争 者 状 况 8 6 7
将 来 状 况
改 进 率
销 售 点
得 分
得分 %
审 美
视觉吸引 有香味
10 4 8
9
9 8 7
1.0 2.0 1.0
1.0 1.2 1.0
10 9 8
16 15 13
4 7
8 8 3
亮 度 方 便 性 效 率
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第十步：计算产品特性得分
将顾客需求——产品特性关系值（1，3或 9）与对应的顾客需求（即“得分%”列）相 乘，即可得出该产品特性的得分。最后的产品 特性得分是该列上的所有得分之和，这个得分 代表该产品特性的重要性。
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四、工艺计划矩阵（矩阵3 ）
矩阵2的列（产品/零部件特性）变成第3个 矩阵的行，矩阵3生成的列由影响产品/零部件 特性的关键制造操作组成。建立矩阵3的目 的，就是通过确定关键制造操作及其参数，以 选择最佳制造工艺。
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二、产品计划矩阵（质量屋）
质量屋定义 构建质量屋的步骤 使用质量屋（HOQ）