跨国公司培训体系与经验借鉴

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跨国公司人力资源管理的问题与对策

跨国公司人力资源管理的问题与对策跨国公司作为全球范围内经营的企业，其管理面临着诸多挑战。

人力资源管理作为跨国公司管理中的重要组成部分，面临着许多问题和挑战。

本文将探讨跨国公司人力资源管理面临的问题，并提出相应的对策。

1.文化差异跨国公司经营跨越不同国家和地区，文化差异成为人力资源管理的一大难题。

不同国家和地区拥有不同的价值观、思维方式和行为准则，这给跨国公司的人力资源管理带来了挑战。

例如，对于员工的激励方式和奖励制度，不同国家和地区有着不同的偏好和规定，这要求跨国公司适应和融合多元文化。

对策：跨国公司需要制定出相应的文化融合和适应策略。

首先，公司需要对不同国家和地区的文化进行了解和研究，了解当地员工的价值观和行为准则。

其次，公司可以采取灵活的方式，结合当地文化特点，制定符合当地员工需求的激励和奖励机制。

此外，跨国公司还可以鼓励员工之间的文化交流和互动，增进员工之间的相互理解和认同。

2.语言障碍跨国公司涉及多种语言的沟通和交流，语言障碍是人力资源管理中的一项重要问题。

语言障碍不仅会影响员工之间的沟通和合作，还会影响员工对公司政策、规定和培训的理解和执行。

对策：跨国公司可以在全球各个分支机构设立语言培训和翻译支持中心，为员工提供语言学习和翻译服务。

此外，公司还可以聘请双语人才或外籍雇员，作为沟通和交流的桥梁，帮助员工解决语言障碍。

3.员工招聘和人才管理跨国公司需要在不同国家和地区进行员工招聘和人才管理，但不同国家和地区的法律法规、招聘途径和人才市场存在差异，给公司的招聘和人才管理带来一定的挑战。

对策：跨国公司应当建立完善的人力资源招聘和管理体系。

首先，公司需要了解和遵守各国的劳动法规，确保招聘和管理的合法性。

其次，公司可与当地的专业招聘机构合作，利用当地人才市场资源，寻找适合的员工。

此外，公司还可以建立和优化内部员工培养和晋升机制，提高员工的满意度和忠诚度。

4.薪酬福利管理不同国家和地区的薪酬福利水平和制度存在差异，跨国公司需要面对这些差异，制定合适的薪酬福利政策，并对员工进行相应的管理。

跨国公司人力资源管理的经验借鉴

当的工作目标，给他们提供更多的工作轮换机会，其工作更富挑战性，使极大地调动员工的工作热情和积极性。（Ｊ力资源管理培训体系的科三人
学化
源计划来帮助企业贯彻与执行人力资源的方针政策．建立由企业管理层共
理对人力资源管理问题的日益重视和人力资源在现实生活中的重要作用．使得跨国公司在人力资源的开发和使用上进行了不断创新。别是２特０
源管理在组织上得到保证。
间的长短和职位的高低制订学员的培训计划（括培训目标、训时间、包培培
与产出。首次比较全面地揭示了人力有专门负责培训和开发各类经营人才
的经营开发研究所。研究所培训的企业人员分为两大类型．一种类型主要以目前未担任领导职务．但已作为培
训对象的公司职员为主的初级班：另
同确立、合企业内外各方面利益、符得
到企业员工一致认同的企业发展战
科学的人力资源管理培训一般要严格遵循以下过程：分析和确定培训需求 — — 制订培训计划— — 多样化的培训方法 —— 评估培训计划的有效
到战略高度．通过制定和调整人力资

中小企业跨国公司案例

中小企业跨国公司案例随着全球经济一体化的不断深入发展，越来越多的中小企业涉足国际市场并成功建立起跨国公司。

本文将以一家中小企业跨国公司为案例，探讨其成功的原因及相关经验。

1. 公司背景介绍这家中小企业是一家制造业公司，主要生产高品质汽车零部件。

公司总部位于中国东部城市，自成立以来一直专注于国内市场，取得了一定的市场份额和声誉。

然而，公司高层意识到，在国际市场上寻求新的增长机遇是实现可持续发展的关键。

2. 市场调研与定位为了成功进军国际市场，公司首先进行了全面的市场调研和竞争对手分析。

他们了解到，在发达国家的汽车零部件市场上，有着庞大的需求，并且竞争对手相对较少。

因此，公司决定将其跨国业务重点放在这些市场上。

3. 产品研发与品质保证为了满足国际市场的需求，公司对产品进行了全面研发和升级。

他们与多家知名大学合作，引进了更先进的生产工艺和技术设备。

同时，公司严格执行ISO质量管理体系，并通过了国际质量认证。

这使得他们的产品在国际市场上具有竞争力，并赢得了客户的信任和好评。

4. 营销策略与品牌建设为了打开国际市场，公司采取了多种营销策略。

首先，他们参加了多个国际汽车零部件展览会，与潜在客户建立联系，并展示了公司的技术实力和产品优势。

其次，他们积极利用互联网和社交媒体，开展在线营销活动，提升品牌知名度和影响力。

此外，公司还与当地合作伙伴建立战略合作关系，共同开拓市场。

5.供应链管理与国际合作为了满足国际市场的需求，公司优化了全球供应链管理。

他们与多个国际物流公司建立了长期合作关系，确保产品能够及时、安全地送达客户。

同时，公司还与当地政府和商协会密切合作，了解当地市场规则和政策，为企业在当地运营提供支持和保障。

6.人才培养与团队建设为了顺利运营跨国公司，公司重视人才培养和团队建设。

他们通过外派员工到海外分公司进行培训和交流，提高员工的跨文化沟通能力和国际业务素养。

同时，公司建立了激励机制，激励员工为公司的发展做出贡献，增强团队凝聚力和向心力。

职工培训的跨国公司经验分享学习国际先进经验

职工培训的跨国公司经验分享学习国际先进经验近年来，随着全球经济的不断发展和各国之间的经济交流与合作日益紧密，跨国公司逐渐成为国际市场上的重要角色。

为了在全球化竞争中取得优势，跨国公司不仅要注重产品和服务的创新，还需关注员工的培训和发展。

本文将从国际经验的角度出发，分享几家跨国公司在职工培训方面取得的成功经验。

首先，微软公司是一个国际知名的跨国科技巨头，其在职工培训方面的做法值得借鉴。

微软建立了一套完整的职业发展体系，员工可以通过内部培训、外部培训和学历教育等多种方式不断提升自己的技能水平。

此外，微软还鼓励员工参与项目团队的合作与协作，通过与同事的沟通与交流来提高自己的专业能力。

微软还注重培养员工的领导能力，通过内部的领导力开发计划和导师制度，帮助员工在管理和领导方面不断成长。

其次，谷歌公司也是一个在职工培训方面非常重视的跨国公司。

谷歌鼓励员工自主学习，提供丰富的学习资源和平台，如在线学习平台和知识共享社区等。

员工可以根据自己的兴趣和需求选择学习内容，并通过在线课程、技能认证等方式对自己的学习成果进行验证。

此外，谷歌还重视员工的创新和实践能力培养，通过每周的20%自由时间，员工可以花费时间去追求自己的创意和创新项目，从而促进个人和公司的发展。

除了微软和谷歌，英特尔公司也是一个职工培训方面有着丰富经验的跨国公司。

英特尔注重员工的技术培训和专业发展，通过内部的技术培训课程和研讨会，员工可以不断学习和掌握最新的技术知识，提升自己在工作中的竞争力。

同时，英特尔也鼓励员工通过参与多样化的项目和团队合作，培养其在项目管理和团队协作方面的能力。

此外，英特尔还通过内部的导师制度和领导力发展项目，帮助员工在领导和管理方面成长与进步。

在职工培训的国际先进经验中，我们可以看到一个共同的特点，即跨国公司注重员工的全面发展和个人发展。

他们致力于为员工提供一个良好的学习与发展环境，鼓励员工自主学习和自我提升，同时也重视团队合作和领导能力的培养。

从麦当劳汉堡大学看我国企业员工培训体系建设

从麦当劳汉堡大学看我国企业员工培训体系建设作者：顾诗意高骞来源：《经济研究导刊》2021年第31期摘要：员工培训是企业人力资源管理中的重要组成部分，企业员工的发展与企业自身的发展相互影响，只有将员工培训贯彻到日常管理中，才能使企业在当今激烈的竞争中脱颖而出。

麦当劳作为全球连锁的跨国企业，其培训模式被许多业内管理界人士称赞。

通过对麦当劳的培训体系和其汉堡大学的运营机制进行系统分析，了解其培训的现状和特点，对“培训王国”麦当劳的培训理念和成功经验进行参考与借鉴，从而提出麦当劳汉堡大学对于我国企业员工培训体系建设的启示。

关键词：员工培训;人力资源管理;麦当劳汉堡大学;企业中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）31-0100-03引言全球经济一体化是当下的经济发展的主要趋势，跨国公司是当前经济环境中的重要组成部分。

国外企业尤其是跨国公司成功的关键因素之一，在于他们有一套极其完善、独特、严密的培训体系。

员工和企业本身的发展互相影响，这是一个双赢的过程。

因此，企业需要根据公司的实际情况和员工自身的专业素质等方面进行系统的培训。

美国卡内基教育基金委员会的《公司课堂：学习的组织》提出，美企投入在职工的培训上花费大概为600亿美元，这大概等于美国大学的消费金额。

据欧洲的国家的统计，职工专业素质每提升一个等级，劳动生产率可提升约10%～30%[1]。

麦当劳在全球119个国家设立了大约32 000家门店，是最大最著名的跨国快餐连锁企业。

一个如此庞大的公司，作为“最具影响的跨国企业”之一，支撑其可持续发展的就是其标准化的员工培训体系。

一、麦当劳的培训体系总体特点麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展[2]，这便是麦当劳在如此竞争激烈的快餐行业内取得极大的竞争优势并且利于不败之地的原因。

其他企业能够得到在麦当劳公司的转职人才，但却不能够复制克隆麦当劳独有的培训体系[3]。

从肯德基看跨国公司的跨文化管理

2、强化文化敏感性：培养员工对不同文化的敏感性和尊重态度，使其能够在工作中更好地理解、接纳和协调不同文化之间的差异。
3、完善沟通机制：建立有效的沟通渠道和机制，确保企业内部和外部的沟通畅通无阻，以减少因文化差异引起的误解和冲突。
4、制定灵活的管理策略：根据不同地区的文化特点和企业自身情况，制定灵活的管理策略，以满足不同市场需求，提高企业的竞争力。
引言
肯德基公司作为全球知名的连锁快餐企业，其成功秘诀不仅在于美食的独特口感，更在于其高效的管理理念和企业文化。随着全球化进程的加速，肯德基公司在全球范围内面临着越来越多的跨文化管理挑战。本次演示将详细探讨肯德基公司的跨文化管理情况，以期为相关企业提供借鉴和启示。
文化差异
肯德基公司员工来自不同的国家和地区，因此文化差异在所难免。例如，有的员工注重个人能力和成就，而有的员工则更看重团队合作和归属感。这种文化差异可能导致员工之间的沟通障碍和合作难题。
1、重视文化差异：跨国公司必须认识到文化差异的重要性，并采取有效措施应对这些差异。
2、培训与招聘：跨国公司需要通过跨文化培训和招聘具有跨文化沟通能力的人才，以提高公司的跨文化管理能力。
3、本土化策略：跨国公司需要结合当地市场的特点制定相应的管理策略，以更好地满足市场需求。
4、建立共同价值观：跨国公司需要通过建立共同价值观来促进员工的共识和认同，提高公司的凝聚力。
4、跨文化沟通平台：肯德基公司建立了跨文化沟通平台，为员工提供交流和学习的机会。
相处之道
与跨文化员工相处需要一定的技巧和耐心。以下是几个建议：
1、尊重对方的文化：在与跨文化员工相处时，要尊重对方的文化背景和价值观，避免产生冲突和误解。
2、提高沟通技能：学习使用不同的沟通方式和语言，以便更好地与不同文化背景的员工交流。

惠普 360°培训提升组织智商

惠普360°培训提升组织智商知识管理是人力资源管理发展到一定阶段，必然会迈进的方向。

随着企业中知识型员工数量的增多，如何培养员工，通过提高其个人能力来提高组织智商，是我们所面临的一个巨大挑战。

惠普公司从2001年开始就建立了知识管理体系，并通过其完善的360°培训体系，提升员工的知识水平与技能，为组织智商的提升奠定基础。

知识管理的三个宗旨惠普对知识管理的定义是：将个人天赋上升到可以分享的知识或技能，把各种显性知识规范化、流程化，把各种隐性知识显性化、档案化，通过交流与分享，将个人技能变为组织技能，局部优势变为整体优势。

它是学习型组织的至高境界。

这个定义直到今天仍然为业界所认同。

惠普认为，知识管理的宗旨有三个：提高组织智商、减少重复劳动、避免组织失忆。

一、提高组织智商每个人都有一个个体智商，一个企业也有其组织智商。

组织智商是个体智商的矢量合成，而不是简单的相加。

提高组织智商应遵循以下两个方面的原则：从宏观方向来讲，必须具备统一思想、统一认识、统一步调、统一行动。

从微观角度来说，则应统一流程、统一方法、统一工具、统一标准。

这一方面尤为重要，流程告诉我们，先做什么后做什么，用什么方法做，使用何种工具，最后通过统一的标准进行衡量，从而达到提升组织智商的目的。

惠普通过以下三个方面来提升组织智商：首先，员工培训。

要提升组织智商必先提升个体智商，通过培训可以提高员工的知识与技能，为组织智商的提升奠定基础。

其次，战略规划。

通过战略规划可以明确企业的发展方向，使员工调整自己的矢量，与公司朝同一个方向努力工作，形成最大合力。

再次，知识共享。

要在公司形成一种氛围，让大家愿意跟别人分享自己的经验与知识。

二、减少重复劳动中国有很多企业提倡“摸着石头过河”，所以每个人都在一遍一遍地重复劳动，这是对企业资源的一种极大地浪费。

而惠普则提出：一件事由一个人去做，并且做到极致，让别人与他进行经验交流与分享而不再做重复劳动。

总结跨国公司的管理经验

总结跨国公司的管理经验引言跨国公司是指在多个国家开展业务的企业。

由于面临不同的国家环境和文化差异，跨国公司的管理经验成为各国企业学习借鉴的重要内容。

本文将总结跨国公司的管理经验，包括组织架构、人力资源管理、市场营销策略、技术创新和企业社会责任等方面的经验，以期对中国企业的国际化发展提供有益的借鉴。

组织架构跨国公司的组织架构是其管理体系的基础，合理的组织架构能够提高企业的协同效率和决策效果。

跨国公司一般采用分子公司和总部的组织形式，总部负责制定战略和政策，分子公司负责执行和地方化运营。

此外，跨国公司还会设立区域总部，通过区域总部进行区域性的统筹和协调。

人力资源管理人力资源是跨国公司的核心资源，合理的人力资源管理是保证企业竞争力和可持续发展的重要因素。

跨国公司需要根据不同国家的法律法规和文化习俗，制定适合跨国公司的人力资源管理策略。

在招聘方面，跨国公司需要根据不同国家的劳动力市场情况和文化背景，制定招聘渠道和标准。

在培训方面，跨国公司需要开展跨文化培训，提升员工的文化意识和沟通能力。

市场营销策略市场营销是跨国公司实现销售增长和市场份额提升的关键环节。

跨国公司需要根据不同国家的市场需求和消费习惯，制定不同的市场营销策略。

跨国公司可以采取标准化的市场营销策略，将产品和品牌形象统一传播。

此外，跨国公司还可以根据不同国家的市场需求和竞争情况，制定差异化的市场营销策略，以满足不同国家消费者的需求。

技术创新技术创新是跨国公司提升竞争力和创造核心竞争优势的重要手段。

跨国公司需要加大研发投入，培养和引进高级人才，加强与高校和科研机构的合作，推动技术创新。

跨国公司可以制定全球技术创新战略，将全球各地的技术资源整合起来，实现技术共享和合作创新。

此外，跨国公司还要积极运用互联网和新兴技术，推动商业模式的创新和数字化转型。

企业社会责任企业社会责任是跨国公司在全球化进程中应承担的重要责任。

跨国公司需要关注环境保护、社会公益和员工权益等方面的问题，制定和执行相应的社会责任政策和行动计划。

创业成功案例：跨国公司的本土化创新之路

创业成功案例：跨国公司的本土化创新之路近年来，随着全球化的加速和信息技术的普及，跨国公司在中国逐渐成为了更为普遍的现象，这些跨国公司往往在不同的国家和地区成功地创立了自己的品牌，并创造了巨额的利润。

其中，许多成功的案例是在当地市场的本土化创新之路上实现的。

本文将以耐克公司在中国市场的创新为例，探讨其在当地市场的本土化创新之路如何促进了企业的成功。

自1997年进入中国市场以来，耐克公司一直在探索如何更好地适应中国市场，据悉，其创始人菲尔·奈特和比尔·鲍尔曾经花费了数月时间在中国进行了深入的调查。

通过分析当地市场的需求和特点，该公司意识到了一些局限性和问题，例如：中国人对合成材料的鞋子有厌恶感，对尺码的需求与国际标准也不一样等。

为了促进企业的发展和成功，耐克公司采取了一系列本土化策略。

首先，该公司开始与中国本土工厂合作，以生产符合中国市场需求的产品。

此外，为了更好地适应中国消费者的口味和需求，耐克公司推出了许多中国特色的产品线，例如中国风系列和中国人气明星代言产品等。

这些产品不仅在外观和设计方面符合了中国市场的需求，而且在发售和推广方面都与当地文化有关，例如，耐克公司与中国篮球协会合作，推广篮球运动，成为了中国篮球市场的最大参与者之一，同时耐克还在中国不断推出代表中国文化和传统的活动，例如“耐克中国跑”和“耐克中国杯”篮球比赛等。

这些活动和产品的本土化创新行为不仅帮助企业建立了融入中国市场的形象，也树立了企业的知名度和形象。

此外，耐克公司还注重打造与中国市场相关的电话和在线销售体系，以提高销售额和利润。

随着中国互联网和电子商务的蓬勃发展，耐克公司把在线销售和征集用户意见融入了自己的本土化创新策略中。

该公司在中国开设了官方网站和微信公众号，通过这些平台帮助消费者了解产品和信息。

此外，耐克还通过在线营销和移动支付等策略，在线上销售方面取得了一定的成功。

在本地化创新方面，耐克还注重人才培养和发展。

跨国公司财务管理水平分析以海尔集团为例

跨国公司财务管理水平分析以海尔集团为例一、本文概述在全球化经济浪潮中，跨国公司扮演着举足轻重的角色。

作为企业国际化的重要表现形式，跨国公司的财务管理水平直接影响着企业的全球竞争力。

海尔集团，作为中国家电行业的领军企业，其国际化进程尤为引人注目。

本文旨在通过对海尔集团财务管理的深入分析，探讨其在跨国经营中的财务管理策略、挑战及其应对措施，以及这些策略对企业整体绩效的影响。

本文首先对跨国公司财务管理的理论框架进行梳理，包括财务管理的基本概念、跨国公司财务管理的特殊性和重要性。

随后，本文将详细分析海尔集团的国际财务管理实践，包括资金管理、风险管理、税务筹划等方面。

特别地，本文将重点探讨海尔在全球化背景下如何进行财务资源的有效配置，以及如何应对不同国家和地区的财务规则和风险。

本文还将评估海尔集团财务管理对其财务绩效和市场竞争力的影响。

通过对比分析海尔集团在不同国家和地区的财务表现，本文试图揭示其财务管理策略的有效性和潜在改进空间。

总体而言，本文不仅为理解海尔集团这一典型案例的财务管理提供深入见解，也为其他中国企业“走出去”提供财务管理方面的参考和启示。

通过这一案例分析，本文期望为跨国公司财务管理的理论与实践贡献新的视角和思考。

二、跨国公司财务管理理论框架跨国公司财务管理是企业管理的重要组成部分，涉及到企业在全球范围内的资本筹措、投资决策、利润分配、风险管理以及财务控制等多个方面。

跨国公司财务管理的目标是在确保企业战略目标实现的前提下，最大化企业的财务效益，并有效管理各类财务风险。

资本筹措理论：主要关注跨国公司如何在全球范围内选择合适的融资渠道和方式，以最低的成本和最高的效率筹集到所需的资金。

这包括权益融资、债务融资以及混合融资等多种方式。

投资决策理论：关注的是跨国公司如何在全球范围内进行投资决策，包括投资项目的选择、投资规模的确定、投资时机的把握等。

这要求企业具备完善的投资决策机制，以及科学的投资决策方法。

跨国公司的创新战略布局之探讨

发开支的近半数。事实上，一些大型跨国公司的研发开支高于许技术硬件、汽车、制药和生物技术，这些高技术产业”。国公司自然是创新的中坚力量。在此过程中，研发支出最大的产业：信息技术硬件、汽车、制造和生物技术产业对创新的作用占
有举足轻重。因此，研究跨国公司的创新，特别是高技术产业中
Ａｓｃａｓ（ＡＢｓｉｅＳＡ），该委员会不仅是对有重大创新贡献的技ｏｔ
术人员的认可，同时也是跨部门、跨学科交流的平台。
ＩＭ设立了一个专供内部人员使用的工具，名为智慧同，Ｂ可接收ＩＭ公司世界范围内３多万名员工提交的创新想法和实Ｂｏ施方案。借助这个工具，ＩＭ员工能够方便地交流、补充和修Ｂ
从其文化层面、制度层面、管理层面、人员层面多角度，多层面
从跨国公司的角度，他们并没有所谓 “ 自主创新 ”的概资源进行创新，并且在企业内部很强调创新战略布局。它们分别
念。他们提倡的就是简单的 “ 创新” ，每个跨国公司除了强调
技术创新的重要价值外，他们还涉及到多个层面的创新：诸如
关键词：跨国公司创新布局开放式创新
世界贸发会议在《０５２０年世界投资报告》中提出， “ 跨国公
司是全球研发的驱动者。一项保守的估计是，跨国公司占全球研
手机在２０年推出，当时获得了巨大的成功。该手机战胜了同０６
年上市的其他上千款手机，获得 “ 年度手机 ”称号，其当年的
销售就突破２００万部，在中国手写ＰＡ市场上的份额达到５％。Ｄ０它采用的技术都是集成之前推出的ＥＸ系列其他手机的技术，Ｚ

跨国公司文化整合和融合方案

跨国公司文化整合和融合方案随着全球化的推进，越来越多的公司跨国经营，面临着不同国家、不同文化背景下员工的协同工作和文化整合问题。

为了确保公司各个部门之间的紧密合作与有效沟通，实现跨国公司的文化整合和融合，本文将提出一系列方案。

1. 提倡文化多样性和互相尊重跨国公司文化整合的首要原则是尊重和提倡文化多样性。

在员工培训和教育方面，公司应注重文化差异的理解和尊重，鼓励员工分享自己的文化背景和价值观。

此外，公司还可以组织文化交流活动，让员工能够更好地了解和接触不同文化。

2. 建立有效的沟通渠道为了确保跨国公司各个部门之间的沟通畅通，公司应该建立多种沟通渠道，如通过视频会议、电子邮件、企业社交网络等方式进行交流和协作。

同时，公司可以将重要的决策和信息翻译成多种语言，以便员工理解和接受。

3. 培养文化敏感性和适应能力在跨国公司中，领导和管理者需要具备文化敏感性和适应能力，能够理解和尊重不同文化背景下的员工。

公司可以提供培训课程，帮助管理层了解不同文化的习俗和商务礼仪，以有效领导和管理跨文化团队。

4. 制定统一的工作价值观为了实现公司的一体化发展，跨国公司应制定统一的工作价值观，以提升员工的凝聚力和归属感。

这些价值观应基于公司整体战略，并在全球范围内推行。

同时，公司可以制定一套统一的绩效评估体系，以保证员工在不同地方和不同部门的工作目标一致。

5. 配置文化中介人力资源为了更好地推动跨国公司的文化整合，公司可以建立一个文化中介人力资源团队，负责协调和处理不同文化间的矛盾和问题。

这个团队需要具备良好的跨文化交流能力和问题解决能力，并能够为公司提供文化整合的建议和计划。

6. 鼓励员工流动和交叉培训为了促进不同地区和不同文化间的交流与融合，跨国公司可以鼓励员工流动和交叉培训。

通过调动员工的工作地点和职位，让他们有机会接触和了解不同地区的文化和工作环境，从而促进文化的融合和整合。

7. 建立良好的员工关系良好的员工关系是跨国公司文化整合的关键。

跨国公司经营管理心得

跨国公司经营管理心得一、引言随着全球化的发展，跨国公司在国际经济中扮演着重要的角色。

跨国公司面临的经营管理挑战比较复杂，需要有效的管理策略和经验。

本文将深入探讨跨国公司经营管理的心得体会，包括国际化的企业文化建设、人力资源管理、市场营销、供应链管理等方面的内容。

二、国际化的企业文化建设跨国公司在不同国家和地区经营，面临的文化差异是一个重要的问题。

建立一个适应不同文化的企业文化是至关重要的。

首先，企业需要了解不同文化背景下的价值观和习惯，尊重当地文化，避免价值观冲突。

其次，建立统一的企业核心价值观，以确保不同地区的员工能够共同奋斗和发展。

最后，鼓励员工跨国交流和学习，促进文化融合和共享。

三、人力资源管理人力资源是跨国公司的重要资产，有效的人力资源管理对公司的发展至关重要。

在跨国公司中，人力资源管理需要考虑到不同国家和地区的法律、政策、文化等因素。

首先，建立国际化的招聘和选拔机制，以确保吸引和留住优秀人才。

其次，制定培训计划，提高员工的跨文化沟通和管理能力。

最后，建立国际化的绩效考核体系，激励员工为公司的整体目标努力奋斗。

四、市场营销在全球市场中，跨国公司需要制定适应不同国家和地区市场的营销策略。

首先，了解目标市场的特点，包括文化、消费习惯、需求等，因地制宜地制定营销计划。

其次，建立有效的分销渠道和销售网络，确保产品能够迅速进入市场并满足消费者需求。

最后，跨国公司需要不断进行市场调研和产品创新，以保持竞争优势。

五、供应链管理供应链管理是跨国公司成功经营的关键要素之一。

在跨国公司中，供应链管理需要考虑到跨国运输、关税、物流等因素。

首先，建立跨国的供应链网络，确保供应链的可靠性和效率。

其次，优化物流和仓储管理，提高产品的分销效率。

最后，建立供应商评估和管理机制，确保供应商能够按时交付产品，并保证产品质量。

六、总结跨国公司经营管理涉及多个方面，需要有效的管理策略和经验。

在国际化的企业文化建设方面，尊重当地文化，建立统一的企业核心价值观是关键。

跨国公司的组织架构与管理体系

跨国公司的组织架构与管理体系随着全球化的推进，跨国公司在全球范围内逐渐崛起，并成为全球经济的主要推动者之一。

这些公司的成功离不开其高效的组织架构与管理体系。

本文将探讨跨国公司的组织架构与管理体系，并分析其特点与优势。

一、组织架构的多元化跨国公司通常拥有多元化的组织架构，以适应不同国家和地区的经济环境与文化差异。

在总部层面，跨国公司往往设立全球业务部门，负责整体战略规划、资源配置和决策制定。

其下还可设立区域部门，负责各个地区的运营和管理。

此外，跨国公司还可根据业务种类设立专门的部门，如销售部门、研发部门等。

这种多元化的组织架构使跨国公司能够更好地应对各国市场的需求和挑战。

二、管理体系的标准化为了确保在全球范围内的一致性和高效性，跨国公司往往采用统一的管理体系。

这种管理体系通常包括标准化的流程、规范的制度和统一的绩效评估体系。

通过这些制度和流程的规范化，跨国公司能够实现资源的有效配置、协同合作的高效率以及员工的职业发展规划。

这种标准化的管理体系使跨国公司能够快速响应市场变化，提高工作效率和质量。

三、人才管理的全球化人才管理是跨国公司组织架构与管理体系中至关重要的一环。

为了实现全球范围内的人才合理配备和管理，跨国公司通常会建立全球人力资源部门。

这个部门负责跨国公司的人力资源策略、招聘、培训和绩效评估等工作。

在人才管理方面，跨国公司注重人才的多元性和多样性。

他们通过国际招聘和跨国派遣等方式，吸引和培养具有国际视野和跨文化沟通能力的人才。

这种全球化的人才管理模式使跨国公司能够在全球范围内获得竞争优势。

四、利用信息技术的创新信息技术的发展为跨国公司的组织架构与管理体系提供了巨大的便利。

跨国公司通过建立全球信息系统，实现不同地区和部门之间的信息共享和流通。

通过这种方式，不同地区和部门的员工可以及时获取到统一的信息和数据，提高工作效率和决策的准确性。

此外，跨国公司还利用信息技术发展智能化的管理工具，如企业资源规划系统（ERP）、客户关系管理（CRM）系统等，以提高对各个环节的管理和控制。

经济合作与发展组织(OECD)跨国公司指南

发展组织 (OECD)跨国公司指南企业环境管理工具及方法目录前言5环境和OECD跨国企业指南6企业责任与环境: 企业个案及挑战8将指南付诸实施:企业工具和方法91. 环境管理系统92. 公众信息及利益相关者的意见和建议123. 生命周期评估154. 预防措施185. 应急预防、应急准备和应急反应206. 不断改善环境绩效227. 环境教育与培训258. 为环境政策的发展做贡献28有用的链接31附录OECD跨国企业指南第五章: 环境6利益相关者参与“道德投资”决策14采用生命周期评价来降低环境影响17设计有效的风险信息交流19创建一种危机管理系统21案例研究: 一个鞋业回收计划24安全操作惯例培训26企业与其它公众社会团体之间的对话30前言保护环境不仅有利于可持续发展，同时也能够服务当代人并造福后代人。

在2002年约翰内斯堡举行的世界可持续发展峰会上，来自世界各国政府的领导人都赞成加强环境领域合作的责任和义务。

此次峰会上，OECD关于对跨国企业的指南中指出了OECD对于推动这种合作责任和义务最希望采取的方法。

OECD关于跨国企业指南2000年修订版中明确表示，这些指导方针是使用国的共同标准。

这个指南适用于到目前为止OECD的30个成员国和9个非成员国。

世界上大部分的外国直接投资都来源于这些国家，而且主要跨国企业大部分也在这些国家。

许多的关于责任方面的商业行为标准也适用这些国家。

指南强调这些国家的政府只推广多国承认而且全面的标准，这就使得这些指南成为了世界上最重要的推动共同责任的手段之一。

指南把环境放在了很重要的位置，而且专门用一章来讨论企业环境绩效。

这也广泛地体现了包含在环境与发展里约热内卢宣言和21世纪议程中的原则和宗旨。

这个册子就相当于一个深层次的报告总结，旨在帮助企业、政府和民众在运用指南时寻求共同的环境绩效，同时为那些想实施指南并且提高环境绩效的企业提供详细的方法和手段。

报告已经登在了OECD的网站上/env/investment。

跨国公司的国际人才培养与选拔

跨国公司的国际人才培养与选拔在当今全球化的商业环境下，跨国公司的成功与否在很大程度上取决于其拥有的人才。

为了在全球范围内保持竞争力，跨国公司必须注重培养和选拔国际化人才。

本文将探讨跨国公司的国际人才培养与选拔策略，并提出相关建议。

一、国际人才培养1. 跨国交流项目跨国公司可以通过组织员工之间的跨国交流项目来培养国际化人才。

这些项目可以包括国际实习、工作交流和短期项目，帮助员工获得与不同文化背景和商业环境下的工作经验。

通过这样的交流项目，员工可以增加跨文化沟通的能力，提高全球战略思维和领导力等核心素质。

2. 跨国学习和培训计划跨国公司可以建立全球共享的学习和培训计划，提供全球一致的培训标准和内容。

这可以通过在线学习平台、视频会议和远程培训等方式来实现。

这样的计划可以帮助员工了解公司的国际战略和业务模式，提升他们在国际业务中的竞争力。

3. 文化融合活动跨国公司可以组织各种文化融合活动，促进不同国家和地区员工之间的合作与交流。

这些活动可以包括国际文化节、员工联谊会和跨国团队建设活动等。

通过这样的活动，员工可以更好地了解不同文化，增进互信，提高团队合作能力。

二、国际人才选拔1. 跨国招聘跨国公司可以在全球范围内进行招聘，吸引和选拔国际化人才。

这可以通过招聘网站、校园招聘和参加国际招聘会等方式实现。

在招聘过程中，跨国公司应该注重找到具备跨文化背景和语言能力的候选人，同时也要考虑候选人的国际经验和适应能力。

2. 跨国评估与晋升跨国公司应该建立全球统一的评估和晋升体系，使员工有机会参与到全球职业发展的竞争中。

这可以通过定期评估、360度反馈和国际化的职位竞争等方式来实现。

此外，公司还可以提供国际轮岗和临时工作机会，帮助员工拓宽视野，增加国际化经验。

3. 地方化选拔在一些国际化程度较高的地区，跨国公司可以进行地方化的选拔，以满足当地市场的需求。

这意味着公司需要针对当地语言、文化和法律环境等进行针对性的选拔和培养。

案例分析跨国公司的人力资源管理策略

案例分析跨国公司的人力资源管理策略随着全球经济一体化的发展，跨国公司在国际市场上扮演着重要的角色。

然而，随之而来的是面临着跨文化、跨国家、跨地区的人力资源管理挑战。

本文将以某跨国公司为例，分析其成功应对人力资源管理挑战的策略。

一、公司背景该跨国公司是一家全球领先的汽车制造商，总部位于美国。

公司在全球范围内拥有多个制造工厂和销售分支机构，员工数量超过数十万人。

由于涉及到不同国家和地区的文化差异，人力资源管理成为公司在全球范围内的重要议题。

二、招聘与选拔策略该公司在人才招聘与选拔方面制定了一套统一的策略。

首先，公司聘用本土人才担任当地管理职位，以确保管理层具备熟悉当地市场和文化的能力。

其次，公司在本地市场外寻找高级管理人员，以保证公司的全球运营策略一致性。

此外，公司注重员工的多元性，鼓励各种背景的人才加入，提供公平的竞争机会。

三、培训与发展计划为了确保全球员工具备必要的技能和知识，公司制定了全面的培训与发展计划。

公司为员工提供各种培训机会，包括专业技能培训、领导力发展、跨文化交流等。

特别是在跨文化培训方面，公司注重帮助员工了解和适应不同文化背景下的工作环境，提高员工的文化敏感度和沟通能力。

四、绩效管理与激励机制公司建立了一套完善的绩效管理与激励机制以激发员工的工作动力和创造力。

公司采用了包括目标设定、定期反馈、绩效评估等在内的综合评估体系，通过绩效奖励和晋升机会激励员工的持续成长和发展。

同时，公司注重员工福利和工作环境的改善，提供公平的薪酬体系和灵活的工作安排，以增加员工满意度和忠诚度。

五、员工交流与沟通公司意识到文化差异和距离对员工之间交流和团队合作的影响，因此特别注重促进员工之间的交流与沟通。

公司通过定期组织全球会议、学习交流活动、社交活动等形式，打破部门和地区的壁垒，促进团队合作和知识共享。

同时，公司建立了在线平台，方便员工跨地区交流并共享最佳实践。

六、员工关怀与福利该跨国公司注重员工关怀与福利，力求为员工提供安全、健康、公平的工作环境。

加强协调和控制跨国公司管理

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CATALOGUE
加强员工培训和教育
提高员工的跨文化沟通能力
语言培训
提供多语种培训，使员工能够流利地使用国际商务语言，如英语
、法语、德语等。
文化敏感性培训
培养员工对不同国家和文化的了解和尊重，提高他们在跨文化环
境中的适应能力。
商务礼仪培训
教授员工在国际商务场合中的礼仪和习俗，以避免因文化差异而
不同文化背景下，员工对工作、家庭、社交等方面的价值观存在差异，可能影响团队合作和公司文化。
习俗和礼仪
不同国家和地区的习俗和礼仪不同，可能影响员工之间的交往和合作。
地理距离
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时差问题
跨国公司员工分布在不同的时区，导致时差问题影响沟通和协作。
交通成本
跨国公司可能需要承担高昂的差旅成本，以促进员工之间的交流和合作。
培训效果评估
该跨国公司通过考核、反馈和跟踪等方式，对培训效果进行评估，确保培训目标的实现。
某跨国公司与其他利益相关者的合作模式
与供应商建立长期合作关系
该跨国公司与供应商建立长期合作关系，确保原材料和零部件的质量和供应稳定性。
与当地社区合作
该跨国公司积极参与当地社区的公益活动，与当地政府和居民建立良好的关系，促进公司的可持续发展。
信息共享与透明度
加强与供应商和客户之间的信息共享，提高供应链的透明度，降低风险。
共同应对市场变化
与供应商和客户共同应对市场变化，协同制定应对策略，提高整体竞争力。
与当地政府的合作
遵守法律法规
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严格遵守当地政府的法律法规，与当地政府保持良好的沟通与
合作。
税务合规与优惠政策

华为培训心得总结范文3篇

华为培训心得总结范文3篇华为培训心得总结范文篇一华为没有成功,只是在成长.华为的使命,聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值.经过_年的发展,深圳华为科技有限公司,当年很小的通信产品代理商,如今已经发展成为国内.乃至世界上首屈一指的电信设备供应商.了解深圳华为科技有限公司的内部创新计划如何制定.实施.评估.控制,如何实施创新项目管理与新产品开发,我个人感触良深.特别是华为的内部创新计划制定,让人印象深刻.一.华为公司内部创新计划制定的重要性华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商,致力于向客户提供创新的满足其需求的产品.服务和解决方案,为客户创造长期的价值和潜在的增长.华为内部创新计划制定,主要是以自主创新为主,化为提出了建设创新计划制定的战略构想.提高自主创新能力,加快科技进步被提升到了更加显要的位置.经过多年各方面的积累和准备,华为大部分员工已经具备了自主创新的能力:化为丰富的经济资源和良好的发展态势,吸引人才不成问题.华为公司坚持〝自主创新.重点跨越.支撑发展.引领未来〞的方针,把提高自主创新能力作为科技发展的战略基点和结构优化升级的中心环节,是华为公司未来科技发展的一项重要战略部署,这一方针包含了四个层次的创新:在优势领域的原始创新计划制定,在竞争领域的集成创新和在合作领域的引进技术消化.吸收.再创新及产业化扩散领域的技术创新计划的制定.但是要真正把提高自主创新能力落到实处,必须抓住每一个创新环节,集成资源,突出重点.华为通过不断地探索,并在实践中逐步积累了经验.发现创新计划制定的重要性.二.华为公司内部创新计划制定的动力所在没有客户的支持.信任和压力,就没有华为的今天.客户对华为的信任,是依靠华为不断地艰苦奋斗得来的.所以华为的内部创新计划的制定和实施都坚持以客户为中心,客户的需求是华为获取技术的方向和动力.现在华为的客户也在不断地进步,来自客户需求的压力越来越大.三.化为公司内部计划制定的首要考虑因素配合全球运营,华为的内部创新计划须站在国际高度,保证技术领先.四.华为公司内部创新计划制定的全面性.为应对未来网络融合和业务转型的趁势,提供全网端到端的解决方案,华为的技术获取计划,应是全面的.全程的.系统的.华为公司依托于华为雄厚的技术实力和华为大学专业的培训体系,华为集合了不同客户对于创新产品不同层次的需求,通过制定内部创新计划,为客户提供实战性.专业化的网络产品.华为公司内部创新计划制定,皆在于将产品开发作为一项投资进行管理.在产品开发的每一个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度制定标准和申请专利进行评估,以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失.由于制定好良好的创新计划,华为公司产品从一出来就注意可维护性,技术支持人员随时配备.过去研发人员是没有技术支持的,研发人员随便写一些资料,现在都有专门的资料开发人员为他们做新产品的资料配备与计划创新,没有做的话,可以投诉.强调的是产品开发第一天所有的人都参与到制定的创新计划中来,以保证产品功能.质量和长期的可维护性—这让市场成为技术的指针.每个研究所注重技术组合,这个改变使华为的研发水平开始与国际公司看齐.五.华为公司内部创新计划的制定存在的问题与采取的措施华为内部创新计划制定到项目的交付,项目管理中,计划是贯穿整个项目的核心.华为强调的是计划之外的灵活性.计划的重要性不言而喻的,计划的作用,是让所有部门所有人知道应该在什么时候干什么,当然这个在华为还没有达到自动的程度,还不停的要人去催,在华为内部叫〝盯着〞.计划的准确性和容差能力对项目甚至整个企业来都是至关重要的.计划是项目交付的核心和灵魂,华为内部创新计划制定是一个比较依赖于公司管理水平和员工经验的,华为在这一块的差距还是很大,但是华为的老员工虽然不是职业化的管理团队,但是都是狼性十足,执行力特别强,所以华为采取的措施就是内部创新计划的制定,鼓励更多的是考虑周全化,从华为内部创新计划的制定可以看出,华为没有成功,只有不断的成长.华为培训心得总结范文篇二时间真的似流水一般,不知不觉中来到深圳已经整整一个星期了,在这一个星期中,我的足迹留在了百草园的公寓里,留在了机加中心的食堂里和跑道上,留在了培训中心的教室里.这一个星期可能是我有生以来过的最为忙碌的一个星期,但同时也是过的最为充实的一个星期.在这里我们这些华为公司的新员工共同为着一个目标而拼搏着,那就是努力使自己成为一个真正合格的华为人!我来自石家庄办事处,因为在二十期的学员中有很多我们办事处的同事,所以刚刚到这里就听到他们给我描述的这里的文化培训生活,〝紧张,累,但很充实〞是最简单的概括,有个同事说他在第一天的跑操中他吐了.听到这些我的心中有一丝的不安,虽然我自己在中学的时候长跑的成绩是很好的,可是自从上了大学以后锻炼就很少,真的不知道自己第一天能不能坚持下来.但是要来的是终究要来的,我只有勇敢的面对而不能退缩.7月4号,伴随着刺耳的闹铃声我从睡梦中惊醒,早上5点我和同宿舍的同事都起来洗漱,说来惭愧,我已经不记得上次早上5点钟起床是什么时候的事了.因为怕迟到所以我们把时间留的很充裕,收拾完我们兴冲冲的跑道集合地点,本来以为我们是最早到的,可是到了以后才发现那里已经有了很多的同学.我的心中一颤,看来激烈的竞争已经开始了.现在已经记不太清楚自己是怎么熬过那第一天的早操了,只记得跑完后大腿疼了整整一天.当时真的有点不理解,公司的文化培训为什么非要让我们经受早操的折磨呢?现在想来公司对我们新员工这样的要求是有良苦的用心的.第一,只有拥有了良好的身体我们才能更好的工作,身体垮了,什么都没有了.所以锻炼身体是最为重要的前提.第二,公司的企业文化中有艰苦奋斗这一项,试问我们如果连跑操这样的小事情都不能坚持住,又怎么可能接受以后工作中那接踵而来的困难呢,我们又怎么能有永不言败的,永不放弃的精神呢?如果连跑操都不能完成的话,那我们在没有进行培训之前就应该已经被淘汰了.经过这一个星期后,我已经适应了这里的生活,这里的生活是很有规律的,教官和老师虽然对我们很严厉,对我们的要求极为严格,但我却能看出他们对我们这些新员工的深切关怀和殷切的期望.文化培训分为课堂授课,课外活动和晚上的影片教学.课程的安排是相当合理的,培训的三个部分也是紧密结合在一起的使我对公司的企业文化有很深刻的理解.团结合作集体奋斗华为公司的愿景和使命是丰富人们的沟通与生活,聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案,持续为客户创造最大价值战略.面对激烈的市场竞争,产品的日益复杂化以及分工的逐渐细致化,要求我们必须团结合作,通过集体共同的力量生产出成本低,质量高的产品,提供让客户最满意的服务,这样我们才可以保持强大的生命力,在市场激烈的竞争中立于不败之地.在户外活动的拔河比赛中,我对团结合作,集体奋斗有了新的认识,拔河是一项集体的运动,要求大家心往一处想,劲往一处使.这正是我们一天所学的文化的真实的体现与验证.可是单单有精神还是不够的.还要讲究一定的技巧.作为拔河比赛的主力选手,我亲身体验了那激动的时刻,随着教官的一声哨响,两队的选手都拼了命的往自己这边拉绳子,我本来以为可以很轻松的就能结束战斗,可是当比赛一开始的时候我就发现自己错了,绳子把我的手几乎勒破,我这时已经听不到身边队友的加油声,心中只有一个念头那就是绝对不能输,可是在僵持了几分钟后,我们的队伍用力好像有点分散,队员们并没有站在一条直线上而是开始摇摆起来,脚下也开始站的不是很稳,绳子一点点向对方移去.大家显得很着急可是我们并没有找到很好的解决方法,没有能够站稳脚跟.最后还是输了,走下赛场我的双臂已经麻木了,虽然身边的队友仍在为我们的努力而鼓掌,可是我的心里有说的出的难过.等我冷静下来仔细想了想感到,虽然我们大家都尽了自己的最大的努力,可是还是失败了,为什么?原因就出在我们没有很好的领会团队合作的精髓.我们没有能够掌握拔河的技巧,在僵持的最关键时刻我们的队伍摇摆起来,这势必会分散我们的力量,虽然我们的心都想着往一处用力,可是实际上我们的力却是分散的,我们每一个人的力量虽然大可是却没有凝聚起来,忽视了我们是一个团体,而是单兵在作战,自己往自己认为正确的方向拉,这怎么能不失败呢?想通了这些我感到一丝的欣慰.因为我从拔河比赛的失败中,体会到了团结一致,集体合作的精髓,真正的对公司的这个文化有了切身的体会与理解,而不再是以前那简单的文字的概念了.我想公司为我们安排这个比赛的真正目的达到了.一个企业的成功,靠的不光是创始人的个人魅力.随着企业的发展,需要更多的是团队集体奋斗团结合作的工作文化和工作关系,这种精神甚至可以弥补很多方面的不足.我们这些新人要做的就是让自己迅速转型,放弃以前种.种单打独斗的想法,我们必须要明白,〝没有一只大雁会升的太高,如果他只用自己的翅膀飞行〞.我们要从现在开始就融入我们所在的集体,今后的工作更是如此,遇到困难的时候主动向身边的人求助,大家一起,共度难关;看到别人身处困境之时,慷慨的伸出援助之手,风雨同舟,排除万难.责任心与敬业精神每一个华为员工必须有责任心以及对工作热爱,以一个主人翁的姿态来面对我们的工作和我们的客户.所谓责任心,我们可以理解为做事良好的动机和愿望,认真.规范.正确的做事,并且积极努力行动,追求结果.而敬业精神就是一个人对自己所从事的职业的忠诚和热爱,包括我们的工作热情,工作作风,工作方法等.作为新员工的我们,必须从现在开始培养我们的责任心以及对工作的热诚,为我们将来的发展培养一种良好的性格基础.如果我们从点滴开始,对工作.家庭和身边的一切都有一种强烈的责任感,那么我们就逐步走向成熟了,而且我们个人的生活也会幸福,因为我们活的坦荡荡,而且努力去做好每一件事,问心无愧,别人对我们也会尊重.有些人抱怨这抱怨那,把责任推过来推过去,总想落一个自身清白,自身清闲,孰不知这已经不是一个华为人的行为了.当一个人不想做好一件事情的时候,他就会有一百个借口,可是当一个人想要把一件事做好时,他就会有一百种解决方案.我们是选择前者,还是后者呢?答案应该很明显吧.诚信是生存之本,发展之源华为十几年来铸就的成就只有两个字——诚信.华为文化让我们踏踏实实工作,堂堂正正做人,不需丝毫的掩饰.华为文化的特征就是服务文化,我们必须认真地对待每一道工序和每一个用户,在这种情况下,惟有诚信才是我们生存之道.对客户的诚信,对社会的诚信,对员工的诚信,只要我们坚持下去,这种诚信创造的价值是取之不尽,用之不竭的.〝也许社会上有许许多多的欺诈,也许我们这样做过的过程中会吃大亏,但我们还是要坚持.只要你坚持,客户会选择你,对手会尊重你,员工会爱戴你,这是一个企业发展的最大法宝.一个人不能一辈子做事,但要一辈子做人.自我批判不断进步一个人在世上,做任何事都不会一下子做到尽善尽美,都有一个不断进取的过程.在人生的道路上,我们要不断的总结我的得失.开展自我批评,才可以取得更大的成功.自我批评不是今天才有的,几千年的曾子〝吾日三省吾身〞.在员工中开展自我批评,是员工从自身找到原因,从失败中总结经验,才能提高才能升华.另外,开展自我批评,也使员工不会推卸责任,有助于团队合作,有助于员工服从组织,这和华为文化也是一脉相承的.以前自己做事情的时候总有〝差不多就行了〞的想法,所以很多时候就因为这〝差不多〞总是让自己不得不付出大量的〝返工〞劳动,甚至有些时候都没有办法弥补.可是这种事情不止一次发生,很明显自己缺乏的就是自我批判的这样一种态度.其实任何事情都不可能一下子做到尽善尽美,不少时候我们不是〝差不多〞,而是〝差很多〞,但是这并不是最可怕的,只要我们抱着一种自我批判的精神,不断的去改进,从而不断进步,做事情的时候能够做到一丝不苟,精益求精的态度,而且经常总结个人的得与失,我们就能一步步走向更高的顶峰.短短的十天的企业文化培训已经将要结束了,虽然时间很短暂但我却学到了很多很多,在这一个星期紧张充实的培训中,我对公司的文化有了清晰的理解,华为公司的文化其实远不只是我学到的这么多,我会在以后的工作日子里不断的总结,不断的理解,并真正的用这些文化来要求自己,使自己成为一个真正合格的华为人!华为培训心得总结范文篇三华为企业文化可以用〝高工资.高压力.高效率〞这九个字作为概括,这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的.IT行业绝对是适者生存的写照,特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业,因此它一开始进入市场,就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争,而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业,这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化,也就是为达目的,不择手段,听起来好像是贬义,但其实是褒义.一家没有任何背景的企业,能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁,这难道还不足以让人骄傲吗?其实华为一直在寻求方法解决这个问题,我们有理由相信华为存在着许多困难与危机,但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题.无论是员工持股制度还是内部创业,都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排,但结果并没有想象中那么完美,毕竟真正老板的体会往往并不在物质上,而是在社会地位.权利和荣誉感,甚至更多地说是老板肩上的责任感,而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的.从华为出来的许多中高层,他们离开华为的理由并不是因为华为不好,而是想尝试一下创业滋味.其实这是中国人的通病,每个人都想当老板,不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛,但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因,可能更多的是在功利性企业文化的导向下,当人们已经获取了足够的生活资本后,(据说一个普通员工在华为做两三年后,他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了.)他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要,他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩,因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为.我们设想一下,如果华为将员工工资全部减薪一半,那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少?一个企业的文化,在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分,而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时,有多少人愿意与企业共存亡,那才是企业文化真正精髓的体现.华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数,但员工工资基本没有怎么降过,反而一直在提升,这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为〝以人为本〞的内涵.但我们却不确定,如果有一天,华为的冬天真正来到,正如任正非所说,而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣,那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢?同甘不共苦,不是人都可以做到.不同甘却共苦,相信除了上帝之外没有人这么伟大.因此,同甘共苦是所有企业对员工的共同期望,这也是最基本的要求.华为培训心得总结范文3篇。