MBO模式下绩效考核指标的建立和分解(赵英军)
MBO模式下绩效考核指标的建立和分解(赵英军)
判断
职责 目标 职责 职责 目标 目标
工作目标的内容来源
公司级 KPI 公司级 目标
技能提升
目 标 分 解 流 程
环境变化
部门KPI
部门目标
职能管理流程
公司组织 结构 部门 职能 主管 职责
主管工作 目标
员工目标 标准
主管业绩 考核指标
员工业绩 考核指标
员工职责
目标的分解
步骤一： 确定公司年度总目标 年度总目标分解示例
25日前人力资源主管招聘到岗
工资核算出错率每月3次以内
适用于经理、专业员工岗位
适用于日常、重复性的工作岗位
目标管理卡
工作标准卡
判别目标与职责联系
序号
1 2 3 4 5 6
目标与职责
健全完善公司人力资源管理制度,理顺人力资源工作流程。 25日前编写完成人事考勤制度，总经理审核，修改2次后通过。 参与产品的选择和设计。 建立健全各种技术中心、市场部相关规章制度，理顺部门工作流程。 月底前完成销售收入240万元。 组织公司内部目标卡编写培训，培训人数25，1小时，有PPT。
部门级KPI指标建立（人力资源部）
关键业绩指标 指标定义或公 式 数据来源
说明： 1、以小组为单位，结合公司级KPI指标， 建立人力资源部KPI指标，条数为5-8条。 2、时间10分钟。 3、每小组推荐或自荐一位组员，上台展示本组讨论的 公司级KPI和人力资源部KPI。
KPI指标的应用
KPI指标库
MBO模式下绩效考核指标的建立和分解
赵英军
绩效管理的尴尬局面
我讨厌你
60%
思考：为什么要推行绩效管理
执行力与绩效管理乊间的关系
企业现状 战略目标
MBO导向的绩效管理
MBO导向的绩效管理MBO导向的绩效管理MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。
经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。
经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员;管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的,它是对企业内所有人的要求。
企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求.承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。
管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。
很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收"、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。
MBO导向绩效管理的四个阶段目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段,而不仅仅是控制手段.计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。
目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。
目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的(attainable）、相关的(relevant）和有时限的（time—based）。
MBO导向的绩效管理(精)
MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。
经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。
经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。
企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。
承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。
管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。
很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。
MBO导向绩效管理的四个阶段目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。
目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。
目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。
分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。
MBO公司目标考核方案
MBO公司目标考核方案1.背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业需要确立明确的目标，以指导员工的工作方向和努力的重点。
因此，MBO（管理目标法）成为了一种广泛应用的考核制度，旨在通过设定明确的目标，提高员工的绩效和动力。
本文将介绍MBO公司的目标考核方案。
2.目标设定- 具体（Specific）：目标要清晰、明确，能够具体描述要实现的结果。
- 可衡量（Measurable）：目标要能够衡量和评估，以确定是否已经达到。
- 可实现（Attainable）：目标应该是可以实现的，考虑到资源和能力的限制。
- 相关（Relevant）：目标与公司的整体战略和目标相关联，能够推动公司整体发展。
- 时限（Time-bound）：目标应该设定明确的时间框架，有明确的截止日期。
3.考核流程公司的目标考核流程包括以下几个阶段：-目标制定：每年初，公司领导与各部门负责人一起制定年度目标，确保各部门的目标与公司整体战略一致。
-个人目标设定：部门负责人与直接下属一起制定具体的个人目标，并明确各自的责任和衡量标准。
-目标沟通：部门负责人要将目标清晰地传达给员工，并讨论如何实现目标和解决可能的难题。
-目标执行：员工按照设定的目标执行工作，每季度进行进度汇报，并及时调整策略和措施。
-目标评估：每年底，公司进行目标评估，根据实际达成情况对各部门和员工的绩效进行评级和奖惩。
4.考核标准-目标达成度：根据实际达成情况对目标进行评估，包括目标完成的进度和质量。
-绩效贡献度：考核员工在实现目标的过程中展现出的能力、创新、团队合作能力和领导能力。
5.奖励和激励措施为了激励员工积极实现目标，MBO公司提供以下奖励和激励措施：-绩效奖金：根据目标达成情况，员工可以获得绩效奖金作为奖励，激励员工的积极性和主动性。
-晋升机会：表现出色的员工将有机会获得晋升和更大的职业发展空间。
-奖项和荣誉：公司设立各类奖项，表彰在目标实现过程中展现出色表现的员工，提高员工的自豪感和归属感。
绩效考核基于MBO、BSC、KPI的整合模式(MBK)探讨
基于MBO、BSC、KPI的整合模式（MBK）探讨摘要：本文基于MBO、BSC和KPI三种较为成熟的绩效评价指标体系，提出了三者的整合模式——MBK法，即以MBO为导向，以BSC为结构，以KPI为重点内容的绩效评价体系方法，从而为建立新的绩效评价指标体系奠定了理论基础。
关键词：目标管理平衡记分卡关键绩效指标MBK一．前言当今社会，企业的成长充满了越来越多的不确定性，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。
成功的企业绩效考评成为企业持续成长的重要条件。
因此，探求一套有效而又具操作性的企业绩效评价指标体系，成为现代企业的重要目标。
本文试图找出目前较为成熟的3种绩效评价指标体系——MB O、BSC、KPI之间的互补性，构建出一套适合企业的战略绩效评价指标体系。
二．MBO、BSC、KPI三种绩效评价指标体系目标管理（Management by objectives，简称MBO）是一种将企业目标分解到部门及个人进行考核的方法，即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
其核心是强调企业主管人员和下属共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标[1]；平衡记分卡（Balanced Score Card，简称B SC）是一种从财务、客户、内部运营及学习与发展4个方面来设定有助于达成企业战略目标的绩效评价指标体系。
它是对企业战略目标进行综合评价的一种方法，是对企业各部门和员工的绩效进行评价和引导，共同实现企业战略价值的一种管理体系。
它反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡等多个方面[2]；关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）考核，是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具，是企业绩效管理的基础。
企业高质量发展MBO绩效体系构建与实施
Human Resources人力资源 | MODERN BUSINESS现代商业67企业高质量发展MBO绩效体系构建与实施方文青 谭 健 林先丰广东烟草清远市有限公司 广东清远 511518党的十九大和中央经济工作会议提出的“坚持新发展理念、推动高质量发展”经济建设要求。
根据目标管理理论，企业高质量发展战略的实施过程就是一个目标管理的过程。
因此，烟草企业可通过构建和实施MBO导向绩效管理体系，建立起以目标管理、目标考核为导向的激励约束机制，实现企业高质量发展目标。
一、MBO绩效体系的构建(一)目标管理过程企业首先要确立一个可行的、有前瞻性、适应环境变化的整体目标，再通过将企业的整体目标层层展开和具体落实，确定下属人员的工作目标，进而形成企业的目标体系。
目标管理(Management By Objectives，MBO)绩效体系的目标管理流程分为地市局(公司)年度工作目标设置、机关部门和所属单位工作目标设置、员工岗位工作目标设置三个阶段，目标的分解和设置为绩效管理工作提供了依据。
(二)绩效管理流程绩效管理与目标管理之间的结合点是绩效标准与分解目标能够协调统一为一体。
当企业各个层级的年度工作目标确定以后，按照PDCA循环(计划、实施、检查、行动)，将绩效管理的流程划分为：绩效计划→绩效实施/辅导→绩效考核→绩效反馈与改进→绩效结果应用，形成一个不断循环、不断改进的绩效管理体系，使企业与员工整体绩效都得到提升。
(三)建立绩效支撑体系绩效的优劣不是由单因素决定的，而是受制于多种主客观因素。
影响绩效的主要因素可以概括为SOME，即Skill(技能)、Opportunity(机会)、Motive(激励)、Environment(环境)。
根据SOME因素，结合企业自身实际情况，分别从企业文化、工作整合、激励机制、培训教育四个方面建立绩效管理的支撑体系。
将目标管理过程与绩效考核融为一体，同时配套一系列保障机制，形成地级市烟草企业MBO绩效体系，体系框架如图。
绩效考核方法MBO
绩效考核方法MBO目标管理(MBO)1.什仫就是目标管理:创始人: 彼得、德鲁克代表人物:洛克就就是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标,然后由各部门与全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极得想办法使之实现的一种管理方法;MBO要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定,明确职权责利,在实施过程中,充分信任员工并适当的授权,让员工实现自我控制,努力完成目标;以目标对下级进行考核,评定工作成果进行奖罚,保证企业总目标的实现;所以,MBO的实质就就是以目标来激励员工的自我管理,充分发挥员工的自我能动性,以期最后形成员工与企业共命运同呼吸的共同体;2.目标管理的程序:1）初步在最高层设置目标;最高层管理人员确定在未来时期内她们要抓住的企业遵旨使命与更为重要的目标就是什仫;如果就是制定的可以考核的目标如;销售额,利润,成本标准等类似于这种指标都可以加到目标里面;2）明确组织的作用;在设定所要达到的目标过程中,所期望的成果与责任逐渐的关系往往被忽视,3）下属员工的目标设定;4）拟定目标的反复循环或称,从最高层开始缺定目标后将目标分解她们的下属员工,有时候就是难以凑效的,需要的就是一定的程序反复循环过程, 3.MBO的优点:1):不仅使主管人员考虑计划的活动或工作,还要迫使她们考虑计划的效果,实施目标的方法,组织,人员与资源等;2)能够让她们更好的认识组织结构以及各结构在组织里的作用;3)她鼓励员工专心致志与她们的专业领域的目标,注重个人承诺;4、制定目标的原则:1)目标要清晰与明确2)目标要可评估3)目标要有相容性4)设定目标的度要有挑战性5)目标要能分清主次;5.目标的检测:目标管理的做法,就是在前一年年底或者当年年初,将年度目标定出来。
建立有效的目标管理,需要建立SMART的检验原则;该原则如下:1)每项目标需要使自己在力所能及的范围内多做一点,若说达到一般目标就是100分,那么超额部分得满分就就是110分-130分;2)每项目标必须就是可以量化的;3)所涉定的目标一定就是通过努力才能达到的,就就是说具有一定的挑战性,但必须就是努力了就能够做到;4)每项目标一定要就是直接上级的目标分解而得来的,具有关联性;5)每项目标设定以后必须要有时间限制;6.实施MBO的三大步骤:1)员工与主管一起建立一个员工工作目标列表;(寻找目标)2)一旦确定某项目标将被用于绩效考核,就必须明确如何以该目标来衡量员工的工作业绩成果;(明确目标的要求)3)在给定的时间期末,将员工的业绩与目标相比较,从而评价业绩,识别培训需求,评估组织战略成功性,或提出下一期的目标;(检查目标达成)7.怎样寻找目标:1)了解工作状况;比如人力资源部的工作虽然与销售部同等重要,但她的时效性远不如销售部,人力资源部除了对一些日常事物性工作与突发性事情有时间要求以外,其余工作对时效性要求并不很强,所以这样说,容易造成人力资源部本身的工作拖拉,没有工作效率;2)了解公司总目标:在制定总目标之前,人力资源经理首先要了解公司的总目标,在此基础上,还要与其直接上级讨论在实现总目标时人力资源部的部门的作用,经讨论人力资源经理就可以制定出本部门的工作总目标;3)明确目标制定程序:以人力资源部为例,人力资源经理要将本部门的总目标与下属员工进行讨论,确定目标的划分,落实到具体的每一个人,然后讨论目标的具体化,也就就是将工作目标用详细的数字目标与质量目标的方式写下来,这样做的目的就就是为了让下使员工明确她的工作职责与内容,同时为下一步的考核提供标准与依据;8.怎样明确目标的要求:1)让员工充分参与工作目标的制定;2)明确目标的层次与属性;3)检查目标就是否具有可考核性;9.目标考核的缺点:在实际操作中,目标管理也存在许多明显的缺点,主要表现在:(1)目标难以制定。
MBO导向的绩效管理
M B O导向的绩效管理 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】MBO导向的绩效管理MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。
?经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。
经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。
?企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。
承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。
管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。
很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。
?MBO导向绩效管理的四个阶段?目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
?计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
?计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。
目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。
目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。
MBO导向的绩效管理
MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。
经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。
经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。
企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。
承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。
管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。
很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。
MBO导向绩效管理的四个阶段目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。
目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。
目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。
分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。
mbo目标管理绩效考核
mbo目标管理绩效考核MBO（Management by Objectives）目标管理是一种以目标为导向的绩效考核方法。
下面我将从多个角度全面回答与MBO目标管理绩效考核相关的问题。
1. 什么是MBO目标管理绩效考核？MBO目标管理绩效考核是一种基于目标设定和达成的绩效评估方法。
它通过明确员工的工作目标和绩效指标，以及与之相关的时间表和责任，来实现员工和组织的双赢。
这种方法强调员工参与目标设定、目标达成度量和目标达成评估，以激励员工实现个人和组织的目标。
2. MBO目标管理绩效考核的优势是什么？MBO目标管理绩效考核有以下几个优势：明确目标，MBO方法强调明确的目标设定，使员工清楚了解他们的工作职责和预期结果。
参与度高，员工参与目标设定的过程，增强了他们对目标的责任感和归属感。
个性化，MBO方法允许员工根据自己的能力和兴趣设定目标，从而提高工作动力和满意度。
持续反馈，MBO方法强调定期的目标达成度量和评估，使员工能够及时了解自己的绩效表现，并进行必要的调整和改进。
3. MBO目标管理绩效考核的步骤是什么？MBO目标管理绩效考核通常包括以下步骤：目标设定，确定关键目标和指标，确保目标具体、可衡量、可达成和与组织目标一致。
目标沟通，与员工共享目标设定的信息，确保员工理解和接受目标。
目标达成度量，制定评估方法和标准，定期测量员工的目标达成情况。
绩效评估，根据目标达成度量结果，对员工的绩效进行评估和反馈。
绩效改进，根据评估结果，制定改进计划和行动，帮助员工提高绩效。
4. MBO目标管理绩效考核存在的挑战是什么？MBO目标管理绩效考核也存在一些挑战：目标设定困难，制定明确、具体和可衡量的目标可能是一项挑战，特别是对于复杂的职责和项目。
目标冲突，不同部门或个人的目标可能存在冲突，需要协调和平衡。
过度关注目标，过度关注目标达成可能导致忽视员工的行为和方法，而只关注结果。
反馈不及时，如果绩效评估和反馈不及时，员工可能无法及时调整和改进自己的绩效。
目标管理考核法(MBO)说明文件
目标管理考核法（MBO）一、目标管理考核法（MBO）考核指标目标管理考核法（MBO）的考核维度有三个，分别为“工作业绩”、“目标达成”、“态度/行为”等方面。
其中，“工作业绩”和“目标达成”两项指标的权重各占40%，“态度/行为”指标占20%。
具体为：1.工作业绩：指从学校整体目标中可分解的量化指标。
2.目标达成：指员工与其上级管理者在考核初期达成一致的在考核期内应该完成的工作任务，一般用定性的指标来衡量。
3.态度/行为指标通常包括：对学校核心价值观的认同情况、主动性、创新性及执行力等指标。
二、目标管理考核法（MBO）等级设定1.部门负责人要根据部门整体工作职责及工作完成情况，对部门内所属员工进行考核打分，并且对于考核打分进行审核，调整确认考核等级。
考核等级分为卓越（A+）、优秀（A）、良好（B+）、合格（B）及不合格（C）等五级。
其等级定义如下：A+：卓越，创造性地、完全超乎预期地达成目标，并做出重大贡献或在工作方面有极大的推广价值；A：优秀，明显超越目标的完成工作任务；B+：良好, 按时保质保量完成工作任务，偶尔会超出预期；B：合格，符合岗位要求，按时完成工作任务；C：不合格，尚待改进，有未完成工作或业绩结果有明显缺陷。
如果考核成绩在60分以下，难以胜任，该员工工作业绩表现与岗位要求明显不符，不能完成岗位职责的最低要求，不发放月度绩效工资并考虑调岗。
2.绩效考核等级强制正态分布原则如下：备注：分数仅做参考，最终绩效等级按照强制人数占比即排名确认。
（1）当学校内参与考核的人数≥10人，则按以上比例分布确定各考核等级人数；如学校内参与考核的人数＜10人时，依据如下标准确定绩效结果：1)人数=9个，考核等级为A+和A的数量合计不超过3个，其中A+不超过1个。
2)人数≤8人，考核等级为A+和A的数量合计不超过2个，其中A+不超过1个。
3)有A（含A）以上必应有B（含B）以下。
（2）考核结果分布的原则是严格按照学校考核分布比例规定，负责排序的人本身不参与排序。
绩效考核之MBO(1)
绩效考核之MBO(1)
聚焦于昨天？还是明天？
设 立
绩效管理
目
标
打分及绩效面谈
个
技
人
能
发
评
展
估
绩效考核之MBO(1)
正确地做事—绩效考核的类型和方法
• 中国企业的绩效 管理发展阶段
•与国际接轨 Management By Objective:
MBO目标管理
1.平均主义下的 赏罚调剂
绩效考核之MBO(1)
中层经理如何给部门设立目标
确定目标完成的日期
第七步
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
检验目标是否与上司的目标一致
第四步 第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
绩效考核之MBO(1)
满意的股东
愉悦的客户
有效率的流程
士气高昂的团队 绩效考核之MBO(1)
模块三 绩效考核 实务练习
✓设定SMART目标 ✓设定SMART行为标准 ✓分部解门指经标理如何给部门 ✓绩效目标的沟通
绩效考核之MBO(1)
目标设定的要求：SMART （高明)
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
使命和策略
内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
学习与成长面 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
MBO导向的绩效管理(1)
MBO导向的绩效管理MBO导向的绩效管理MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。
经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。
经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。
企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。
承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。
管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。
很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。
MBO导向绩效管理的四个阶段目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。
目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。
目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。
目标管理(MBO)绩效考核法操作指南
目标管理（MBO）绩效考核法操作指南（一）目标管理（MBO）概述1、目标管理的（MBO）的涵义目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。
建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。
这些发现包括如下内容：①目标特性。
对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。
②目标难度和可接受性。
通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。
但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。
③反馈。
如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。
④与建立目标有关的其他因素。
研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。
此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。
2、目标管理的程序⑴初步在最高层设置目标设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。
在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。
⑵明确组织的作用在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。
例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。
⑶下属人员目标的设置在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。
上级领导人的作用在这里是极其重要的。
他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。
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绩效管理的尴尬局面
60%
我讨厌你
思考：为什么要推行绩效管理
执行力与绩效管理之间的关系
战略 流程
运营 流程
人员 流程
我们为什么要推行绩效管理
企业推行绩效管理是为了获取企业利益最大化。
推行绩效管理过程容易让HR苦恼的方面
1
考核指标的建立（目标的建立）
2
各级管理人员的认同度及参与程度
每个企业不是在以上所有方面确定战略目标， 战略也不局限于以上几个方面
关键成功要素（KSF)的含义
关键成功要素（Key Successive Factor）是指企 业在特定市场中获取利润或竞争能力所必须拥有 的技能和资源以及必须采取的措施。
总目标
保障措施
部门目标
保障措施
基层目标
保障措施
个人目标
公司盈利的优势要素
企业的愿景和使命 企业的战略规划
成功的关键因素KSF 成功的障碍因素CBI
KPI指标体系
KPI指标与行为模块的对接
落实
落实
建立KPI遵循的原则
••企企业业 20％的骨干人员
重点考核
••员员工工 20％的关键行为
重点考核
80％的企业价值 80％的工作任务
平衡发展的业绩指标内涵
如何满足股 东的要求？
KPI指标分类举例-学习成长类
总人数 总人工成本 人均销售收入 人均税前利润 人均管理费用 员工称职度 干部梯队建设 优秀企业文化建设
人均培训费 人均培训时间 员工满意度 骨干员工流失率 招聘成功率 员工队伍结构
公司级KPI指标的建立的思路
战略 目标
战略
措施
KSF—CBI
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
内容提要
1 关键业绩（KPI）指标库的建立 2 绩效目标的设定与分解细化
3 绩效目标完成的工具（目标管理卡） 应用
4 MBO模式下绩效管理流程实施
关键业绩（KPI）指标库的建立
KPI与绩效管理
3
考核结果的信度问题
PDCA循环
绩效管理循环
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
找出关键业务流程
公司部门之间职责划 分及目标划分依据
公司级业务流程
岗位说明书编制依据
部门级业务流程
公司级KPI指标建立
说明： 1、以小组为单位，根据案例，从以上四个维度，
确定公司的KPI指标，提炼条数不限。 2、时间：20分钟。
部门级KPI指标建立（人力资源部）
说明： 1、以小组为单位，结合公司级KPI指标，
可测量的Βιβλιοθήκη 行动导向的Measurable
Action-oriented
现实的
S MA R T
Realistic
有时间表的
Time-related
技术优势： 依托高校、科研院所，迅速占领了头孢类医药原料药和中间体的技术高度，取得 了领先的优势地位
资源优势： 良好的政府关系，紧密的校企合作，积聚了优秀的外部资源，促进企业的发展
创新优势： 将科学研究、人才培养以及技术成果产业化有机结合，打造了一条自主创新的产 业链条
企业家优势： 高瞻远瞩的战略构想、善抓机遇的眼光、扎实务实的风格、永不满足的发展动
过去
短期
长期
外部利益相关者
如何满足客 户的要求？
我们能否保持活力， 不断创新和提升？
未来
内部利益相关者
我们要在哪些方 面练好“内功”？
KPI指标分类举例-财务类
投资回报率 自由现金流 税前利润 销售额 毛利率 成本费用
KPI指标分类举例-客户类
客户满意度 客户评价 客户的感受 客户的价值创造 客户的效率 客户的便利
公司盈利的优势要素
抵御市场风险能力弱： 受客户经营方向、转移成本的影响过大，企业竞争力不明显
基础管理水平亟待提高： 制度建设、流程管理、职能管理、授权与控制等综合管理水平明显偏弱
企业动力机制不足： 人力资源开发、管理、激励不足，执行力低下
技术开发、产品优化能力不高： 技术实现和转化、新产品试制、产品结构优化、产品竞争力培育等有待提高
KPI
关键 流程
关键控制点—控制内容
常见企业战略目标内容
财务：销售额、回款、成本、利润率、投资收益率、每股收益率 流动比、速动比等。
生产运营：交货周期、产品成本、产品质量、新产品开发周期 产量、安全环保指标、完成的项目、即将变革的项目等
客户、市场：优质客户数量、市场占有率、客户满意度等 学习与发展：核心员工数量和质量、培训人员或将培训的计划数
部分KSF、CBI举例
强
弱
思考与练习
要求： 请根据自己对所在企业的理解，企业之所以成功（或盈利），分析出3条企业的 竞争优势。同时，分析出公司目前存在的3条短板（竞争劣势），可相互讨论， 写在A4纸上。 1、时间要求10分钟； 2、每小组推荐或自荐一位小组成员上台分享。分享前，请先行简单介绍自己的 企业基本情况。
产品尾款回收 再次合作/重复购买 客户数量 重点市场的占有率 客户质量 品牌产品数量
KPI指标分类举例-运营管理类
质量
自主产品持有数 谈判成功率 信息及时性、充足性 项目中标率 测算分析客观准确性 管理层满意度
盈利及成本
营运费用率 采购成本 储运成本 销售费用率 管理费用率 营运利润率
建立人力资源部KPI指标，条数为5-8条。 2、时间10分钟。 3、每小组推荐或自荐一位组员，上台展示本组讨论的
公司级KPI和人力资源部KPI。
KPI指标的应用
KPI指标库
公司高层考核指标的来源 子公司考核指标的来源 往下分解制定为各层级的目标
绩效目标的建立与分解
明确的
Specific
目标的特征
力
障碍因素CBI的含义
• 障碍因素CBI ( Critical Business Issues)是指影响成功的因素。 减少或消除了这些因素就会能更好地完成任务。如，销售技 巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。
• 思考：木桶效应
木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不齐，木 桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI。