MBO模式下绩效考核指标的建立和分解(赵英军)
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每个企业不是在以上所有方面确定战略目标， 战略也不局限于以上几个方面
关键成功要素（KSF)的含义
关键成功要素（Key Successive Factor）是指企 业在特定市场中获取利润或竞争能力所必须拥有 的技能和资源以及必须采取的措施。
总目标
保障措施
部门目标
保障措施
基层目标
保障措施
个人目标
公司盈利的优势要素
部分KSF、CBI举例
强
弱
思考与练习
要求： 请根据自己对所在企业的理解，企业之所以成功（或盈利），分析出3条企业的 竞争优势。同时，分析出公司目前存在的3条短板（竞争劣势），可相互讨论， 写在A4纸上。 1、时间要求10分钟； 2、每小组推荐或自荐一位小组成员上台分享。分享前，请先行简单介绍自己的 企业基本情况。
产品尾款回收 再次合作/重复购买 客户数量 重点市场的占有率 客户质量 品牌产品数量
KPI指标分类举例-运营管理类
质量
自主产品持有数 谈判成功率 信息及时性、充足性 项目中标率 测算分析客观准确性 管理层满意度
盈利及成本
营运费用率 采购成本 储运成本 销售费用率 管理费用率 营运利润率
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
内容提要
1 关键业绩（KPI）指标库的建立 2 绩效目标的设定与分解细化
3 绩效目标完成的工具（目标管理卡） 应用
4 MBO模式下绩效管理流程实施
关键业绩（KPI）指标库的建立
KPI与绩效管理
找出关键业务流程
公司部门之间职责划 分及目标划分依据
公司级业务流程
岗位说明书编制依据
部门级业务流程
公司级KPI指标建立
说明： 1、以小组为单位，根据案例，从以上四个维度，
确定公司的KPI指标，提炼条数不限。 2、时间：20分钟。
部门级KPI指标建立（人力资源部）
说明： 1、以小组为单位，结合公司级KPI指标，
KPI
关键 流程
关键控制点—控制内容
常见企业战略目标内容
财务：销售额、回款、成本、利润率、投资收益率、每股收益率 流动比、速动比等。
生产运营：交货周期、产品成本、产品质量、新产品开发周期 产量、安全环保指标、完成的项目、即将变革的项目等
客户、市场：优质客户数量、市场占有率、客户满意度等 学习与发展：核心员工数量和质量、培训人员或将培训的计划数
3
考核结果的信度问题
PDCA循环
绩效管理循环
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
可测量的
行动导向的
Measurable
Action-oriented
现实的
S MA R T
Realistic
有时间表的
Time-related
MBO模式下绩效考核指标的建立和分解
绩效管理的尴尬局面
60%
我讨厌你
思考：为什么要推行绩效管理
执行力与绩效管理之间的关系
战略 流程
运营 流程
人员 流程
我们为什么要推行绩效管理
企业推行绩效管理是为了获取企业利益最大化。
推行绩效管理过程容易让HR苦恼的方面
1
考核指标的建立（目标的建立）
2
各级管理人员的认同度及参与程度
力
障碍因素CBI的含义
• 障碍因素CBI ( Critical Business Issues)是指影响成功的因素。 减少或消除了这些因素就会能更好地完成任务。如，销售技 巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。
• 思考：木桶效应
木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不齐，木 桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI。
KPI指标分类举例-学习成长类
总人数 总人工成本 人均销售收入 人均税前利润 人均管理费用 员工称职度 干部梯队建设 优秀企业文化建设
人均培训费 人均培训时间 员工满意度 骨干员工流失率 招聘成功率 员工队伍结构
公司级KPI指标的建立的思路
战略 目标
战略
措施
KSF—CBI
过去
短期
长期
外部利益相关者
如何满足客 户的要求？
我们能否保持活力， 不断创新和提升？
未来
内部利益相关者
我们要在哪些方 面练好“内功”？
KPI指标分类举例-财务类
投资回报率 自由现金流 税前利润 销售额 毛利率 成本费用
KPI指标分类举例-客户类
客户满意度 客户评价 客户的感受 客户的价值创造 客户的效率 客户的便利
建立人力资源部KPI指标，条数为5-8条。 2、时间10分钟。 3、每小组推荐或自荐一位组员，上台展示本组讨论的
公司级KPI和人力资源部KPI。
KPI指标的应用
KPI指标库
公司高层考核指标的来源 子公司考核指标的来源 往下分解制定为各层级的目标
绩效目标的建立与分解
明确的
Specific
目标的特征
技术优势： 依托高校、科研院所，迅速占领了头孢类医药原料药和中间体的技术高度，取得 了领先的优势地位
资源优势： 良好的政府关系，紧密的校企合作，积聚了优秀的外部资源，促进企业的发展
创新优势： 将科学研究、人才培养以及技术成果产业化有机结合，打造了一条自主创新的产 业链条
企业家优势： 高瞻远瞩的战略构想、善抓机遇的眼光、扎实务实的风格、永不满足的发展动
公司盈利的优势要素
抵御市场风险能力弱： 受客户经营方向、转移成本的影响过大，企业竞争力不明显
基础管理水平亟待提高： 制度建设、流程管理、职能管理、授权与控制等综合管理水平明显偏弱
企业动力机制不足： 人力资源开发、管理、激励不足，执行力低下
技术开发、产品优化能力不高： 技术实现和转化、新产品试制、产品结构优化、产品竞争力培育等有待提高
企业的愿景和使命 企业的战略规划
成功的关键因素Baidu NhomakorabeaSF 成功的障碍因素CBI
KPI指标体系
KPI指标与行为模块的对接
落实
落实
建立KPI遵循的原则
••企企业业 20％的骨干人员
重点考核
••员员工工 20％的关键行为
重点考核
80％的企业价值 80％的工作任务
平衡发展的业绩指标内涵
如何满足股 东的要求？
关键成功要素（KSF)的含义
关键成功要素（Key Successive Factor）是指企 业在特定市场中获取利润或竞争能力所必须拥有 的技能和资源以及必须采取的措施。
总目标
保障措施
部门目标
保障措施
基层目标
保障措施
个人目标
公司盈利的优势要素
部分KSF、CBI举例
强
弱
思考与练习
要求： 请根据自己对所在企业的理解，企业之所以成功（或盈利），分析出3条企业的 竞争优势。同时，分析出公司目前存在的3条短板（竞争劣势），可相互讨论， 写在A4纸上。 1、时间要求10分钟； 2、每小组推荐或自荐一位小组成员上台分享。分享前，请先行简单介绍自己的 企业基本情况。
产品尾款回收 再次合作/重复购买 客户数量 重点市场的占有率 客户质量 品牌产品数量
KPI指标分类举例-运营管理类
质量
自主产品持有数 谈判成功率 信息及时性、充足性 项目中标率 测算分析客观准确性 管理层满意度
盈利及成本
营运费用率 采购成本 储运成本 销售费用率 管理费用率 营运利润率
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
内容提要
1 关键业绩（KPI）指标库的建立 2 绩效目标的设定与分解细化
3 绩效目标完成的工具（目标管理卡） 应用
4 MBO模式下绩效管理流程实施
关键业绩（KPI）指标库的建立
KPI与绩效管理
找出关键业务流程
公司部门之间职责划 分及目标划分依据
公司级业务流程
岗位说明书编制依据
部门级业务流程
公司级KPI指标建立
说明： 1、以小组为单位，根据案例，从以上四个维度，
确定公司的KPI指标，提炼条数不限。 2、时间：20分钟。
部门级KPI指标建立（人力资源部）
说明： 1、以小组为单位，结合公司级KPI指标，
KPI
关键 流程
关键控制点—控制内容
常见企业战略目标内容
财务：销售额、回款、成本、利润率、投资收益率、每股收益率 流动比、速动比等。
生产运营：交货周期、产品成本、产品质量、新产品开发周期 产量、安全环保指标、完成的项目、即将变革的项目等
客户、市场：优质客户数量、市场占有率、客户满意度等 学习与发展：核心员工数量和质量、培训人员或将培训的计划数
3
考核结果的信度问题
PDCA循环
绩效管理循环
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
可测量的
行动导向的
Measurable
Action-oriented
现实的
S MA R T
Realistic
有时间表的
Time-related
MBO模式下绩效考核指标的建立和分解
绩效管理的尴尬局面
60%
我讨厌你
思考：为什么要推行绩效管理
执行力与绩效管理之间的关系
战略 流程
运营 流程
人员 流程
我们为什么要推行绩效管理
企业推行绩效管理是为了获取企业利益最大化。
推行绩效管理过程容易让HR苦恼的方面
1
考核指标的建立（目标的建立）
2
各级管理人员的认同度及参与程度
力
障碍因素CBI的含义
• 障碍因素CBI ( Critical Business Issues)是指影响成功的因素。 减少或消除了这些因素就会能更好地完成任务。如，销售技 巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。
• 思考：木桶效应
木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不齐，木 桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI。
KPI指标分类举例-学习成长类
总人数 总人工成本 人均销售收入 人均税前利润 人均管理费用 员工称职度 干部梯队建设 优秀企业文化建设
人均培训费 人均培训时间 员工满意度 骨干员工流失率 招聘成功率 员工队伍结构
公司级KPI指标的建立的思路
战略 目标
战略
措施
KSF—CBI
过去
短期
长期
外部利益相关者
如何满足客 户的要求？
我们能否保持活力， 不断创新和提升？
未来
内部利益相关者
我们要在哪些方 面练好“内功”？
KPI指标分类举例-财务类
投资回报率 自由现金流 税前利润 销售额 毛利率 成本费用
KPI指标分类举例-客户类
客户满意度 客户评价 客户的感受 客户的价值创造 客户的效率 客户的便利
建立人力资源部KPI指标，条数为5-8条。 2、时间10分钟。 3、每小组推荐或自荐一位组员，上台展示本组讨论的
公司级KPI和人力资源部KPI。
KPI指标的应用
KPI指标库
公司高层考核指标的来源 子公司考核指标的来源 往下分解制定为各层级的目标
绩效目标的建立与分解
明确的
Specific
目标的特征
技术优势： 依托高校、科研院所，迅速占领了头孢类医药原料药和中间体的技术高度，取得 了领先的优势地位
资源优势： 良好的政府关系，紧密的校企合作，积聚了优秀的外部资源，促进企业的发展
创新优势： 将科学研究、人才培养以及技术成果产业化有机结合，打造了一条自主创新的产 业链条
企业家优势： 高瞻远瞩的战略构想、善抓机遇的眼光、扎实务实的风格、永不满足的发展动
公司盈利的优势要素
抵御市场风险能力弱： 受客户经营方向、转移成本的影响过大，企业竞争力不明显
基础管理水平亟待提高： 制度建设、流程管理、职能管理、授权与控制等综合管理水平明显偏弱
企业动力机制不足： 人力资源开发、管理、激励不足，执行力低下
技术开发、产品优化能力不高： 技术实现和转化、新产品试制、产品结构优化、产品竞争力培育等有待提高
企业的愿景和使命 企业的战略规划
成功的关键因素Baidu NhomakorabeaSF 成功的障碍因素CBI
KPI指标体系
KPI指标与行为模块的对接
落实
落实
建立KPI遵循的原则
••企企业业 20％的骨干人员
重点考核
••员员工工 20％的关键行为
重点考核
80％的企业价值 80％的工作任务
平衡发展的业绩指标内涵
如何满足股 东的要求？