房地产标杆企业管理
国内标杆地产集团 运营管理 运营管理体系“六步法”
一、什么是大运营
职能运营阶段
A（处理）
➢ 按照职能条线年度目标进行绩效考核
修正
指导
修正
➢ 公司召开月度
及年度运营会 C（监控）
议，检查职能
PDCA
P（计划）
工作完成情况。
闭环提升
反馈
要求
➢ 各职能条线明确分工，确定年度工作 计划和年度绩效考核指标
D（执行） ➢ 各职能条线按照职责执行年度工作计划。
经营定位
产品线 （营销定位）
运营标准
现金流型（高周转） 2
均衡型
C系-刚需 B系-刚改
利润型（高溢价）
TOP系-高端
12
二、大运营管理体系“六步法”
2、展计划
三年经营计划
明确成功标尺、资源现状盘点，关键条件假设、 核心指标确认
展计划
年度经营计划 项目经营计划
以储-建-融-供-销-存-回-结为主线； 围绕货值-资金-土地-货值的闭环展开
8
一、什么是大运营
中梁运营管理
柔性战略、弹性运营、刚性资金
战略
➢ 确定战略方向，战略布局，战略节奏； ➢ 通过三年规划落地实施，年度修正。
➢ 季度过程监控分 析；
➢ 项目标准卡位优 化、提升。
修正
分析纠 偏
反馈
修正
PDCA 闭环提升
一年执 行
指导
三年规 划
要求
集团年度经营目标/
半
标准（A表）
年
指导 项目标准卡位
项目定位、开发计划、产品方案、操盘策略、 经营目标
项目节点计划
抓一级、管一级、看一级
13
二、大运营管理体系“六步法”
3、明指标
标杆房企工程精细化管控经验培训
标杆房企工程精细化管控经验培训在房地产行业中，工程建设一直是一个重要的环节，也是房企经营的核心之一。
近年来，随着房地产市场的快速发展，房企对于工程建设的要求也越来越高，越来越注重工程精细化管控。
作为国内房地产业的领军企业之一，“标杆房企”在这方面具有很多经验和优势。
本文主要通过对标杆房企工程精细化管控经验的探讨和，对相关从业人员进行培训和指导。
指导思想标杆房企的工程精细化管理经验，，遵循以下指导思想：1.做好前期准备工作，确保项目和设计合理性；2.加强人员控制，保持工程队伍的稳定性；3.严格控制现场进度和质量，减少后期改动和维修成本；4.采用先进的技术手段和管理方法，提高效率和质量。
具体运作流程前期准备工作标杆房企非常重视前期准备工作，这包括项目的可行性分析、规划设计和技术方案等。
其中，规划设计是重中之重，要考虑到建筑物的居住舒适度、环保标准以及适应未来发展的需要。
例如，在规划设计过程中，标杆房企会特别强调以下几个方面：1.合理规划建筑布局，尽可能减小建筑的体量，同时保证舒适度；2.考虑环保标准，采用环保材料和技术，降低环境、人员和建筑的风险；3.保证项目可持续的发展，根据未来市场需求和环境变化调整规划。
加强人员管理标杆房企非常重视项目工程队伍的稳定性，这样能够保证工程的连续性和过程的管理。
在工程队伍的选拔上，标杆房企主要考虑到以下方面：1.需要有丰富的工程管理经验；2.持有相应的职业证书和证明文件；3.有着较高的职业操守和道德素质；除此之外，标杆房企还会为工程队伍提供相应的培训和技能提升，如现代化的工程管理理念、职业素养和安全管理等。
严格控制现场进度和质量标杆房企非常注重现场进度和质量的控制，一般会采用以下措施：1.每天进行注册班子填报和考勤管理；2.经过现场勘查和风险评估，制定相应的施工计划和施工进度；3.实行现场现场质量检查制度，强化整改措施。
采用先进的管理方法和技术手段标杆房企在项目工程建设过程中，会采用一些先进的管理方法和技术手段，如下：1.预制装配工程技术：将部分或全部构件在工厂加工制造并组成成整体，然后直接安装在现场，降低了现场的工序和施工时间，缩短了整体工期；2.现代化配合施工管理软件：可以进行施工计划、进度、质量等管理和监控，同时也便于任务安排和调度；3.BIM建模技术：可以帮助设计师更直观地看到设计模型和效果，提高效率。
标杆房地产企业组织管理模式研究报告
标杆房地产企业组织管理模式研究报告一、引言标杆房地产企业组织管理模式是指在房地产企业成功经营的过程中，通过一系列管理手段和管理方法，打造出了行业内的标杆企业，成为同行业其他企业所借鉴的对象。
标杆房地产企业组织管理模式的研究对于其他房地产企业提升管理水平、实现良性发展具有重要的借鉴意义。
本报告将以标杆房地产企业为研究对象，对其组织管理模式进行深入的研究和分析。
二、标杆房地产企业的组织管理模式1.强化战略规划2.构建合理的组织架构3.建立自我激励的绩效考评机制4.引进先进的管理技术和信息系统5.优化项目管理流程6.建立有效的风险控制系统三、标杆房地产企业组织管理模式的启示1.重视战略规划，明确发展方向。
企业应注重市场研究，制定相应的战略规划，明确企业的发展目标和方向。
2.合理构建组织架构，提高协同效能。
企业应根据自身的业务需求，合理构建组织架构，提高各部门之间的协同作用和信息流通效率。
3.建立科学的绩效考评机制，激励员工发挥潜力。
企业应建立科学的绩效考评机制，通过薪酬体系、培训和晋升等多种方式，激发员工的工作动力。
4.引进先进的管理技术和信息系统，提高管理水平。
企业应注重引进先进的管理技术和信息系统，提高决策效率和管理水平。
5.优化项目管理流程，确保项目质量。
企业应对项目管理流程进行优化，建立科学的项目管理制度，加强项目进度和质量的控制。
6.建立有效的风险控制系统，做好风险防范。
企业应建立有效的风险控制系统，分析和评估各方面的风险，并制定相应的防范措施，确保企业的稳定发展。
四、结论标杆房地产企业的组织管理模式以其在行业内的成功经验为基础，通过战略规划、组织架构优化、绩效考核、技术与信息系统引进、项目管理流程优化和风险控制系统建立等多个方面的完善，形成了一套科学的管理模式。
该模式在其他房地产企业的管理实践中具有借鉴意义，可以为各企业提升管理水平、推动企业稳定发展提供参考。
房地产标杆组织模式分析教材
房地产标杆组织模式分析教材引言房地产行业作为一个重要的经济领域，对经济的发展和社会的稳定起着重要的作用。
在这个行业中，有一些具有标杆性的组织模式，它们在提高效率、推动行业创新和促进可持续发展方面发挥着重要的作用。
本文将通过对房地产行业中标杆组织模式的分析，为专业人士提供相应的教材。
1. 概述•定义：标杆组织模式是指在某个行业领域内，以其在经营管理、技术创新、服务质量等方面的卓越表现为标杆，其他组织可以借鉴和学习的模式。
•重要性：标杆组织模式的出现和发展，可以推动整个行业的进步和发展，提高行业效率和竞争力。
2. 房地产行业标杆组织模式2.1. 全生命周期管理模式全生命周期管理模式是一种将项目从规划、建设、运营、维护等各个阶段进行综合管理的模式。
在这种模式下，一个房地产项目的生命周期被视为一个整体，各个阶段之间紧密衔接，形成高效的运作机制。
这种模式的优点是提高了项目的整体效益，减少了资源浪费，同时可以更好地满足用户需求。
2.2. 精细化运营模式精细化运营模式强调运营过程的精细化管理。
在这种模式下，房地产企业通过建立有效的运营管理系统，对项目的各个环节进行精细化控制和优化，以提高效率和降低成本。
这种模式的核心是提高管理水平和技术水平，实现企业和项目的可持续发展。
2.3. 互联网+房地产模式互联网+房地产是将互联网技术应用于房地产行业的一种模式。
通过互联网技术，房地产企业可以实现信息的共享和交流，提高业务流程的效率和透明度。
这种模式还可以搭建在线销售平台，通过网络推广和销售，扩大企业的市场份额。
3. 案例分析3.1. 全生命周期管理模式案例：万科集团万科集团是中国房地产行业中的知名企业，其以全生命周期管理模式为标杆。
该企业在项目管理方面严格按照全生命周期管理模式进行，通过整合各个环节的资源和管理，实现了项目的高效运作和优质交付。
3.2. 精细化运营模式案例：碧桂园集团碧桂园集团是中国房地产行业的龙头企业，其以精细化运营模式为标杆。
标杆房地产企业组织管理模式研究
标杆房地产企业组织管理模式研究近年来，随着我国房地产行业的快速发展，各大标杆房地产企业在组织管理方面的经验受到广泛关注。
这些企业以其卓越的管理模式和成功的案例，成为房地产行业的标杆，对其他企业起到了积极的示范作用。
因此，研究标杆房地产企业的组织管理模式，具有重要的理论和实践意义。
在标杆房地产企业的组织管理模式中，最重要的特点是以人为本、注重人才培养。
这些企业重视人才的引进和培养，通过建立完善的人才培养体系，提高员工的综合素质和专业能力。
同时，他们注重搭建良好的员工发展平台，通过培训、选拔和激励机制，激发员工的主动性和创造性。
在组织管理中，要注重员工的工作动力和发展空间，提升员工的归属感和自豪感，从而提高员工的工作激情和责任心。
此外，标杆房地产企业在组织管理模式中，强调团队协作和沟通交流。
他们注重建立良好的团队合作氛围，倡导团队协作和信息共享。
通过建立多渠道的沟通平台和加强部门之间的交流，实现资源共享和协同创新，提高工作效率和质量。
同时，他们注重搭建良好的沟通桥梁和交流机制，形成良好的内部和外部沟通渠道，有效地解决问题和协调关系。
在标杆房地产企业的组织管理模式中，重视科技创新和信息化建设。
他们注重引入先进的科技手段和管理工具，提高企业的管理效能。
通过信息化建设，实现数据的全面管理和业务流程的自动化，提高工作效率和准确性。
同时，他们注重科技创新和研发投入，提高企业的核心竞争力。
通过研发新产品、引进新技术、优化流程等方式，不断提升企业的附加值和市场竞争力。
另外，标杆房地产企业在组织管理模式中，注重企业文化建设和价值观引领。
他们通过塑造积极向上的企业文化，传递企业的核心价值观，激发员工的价值追求。
在员工招聘和培养过程中，注重挑选符合企业文化和价值观的人才，建立共同的价值共识，形成企业文化和员工的协同共进。
通过塑造良好的企业形象和企业价值观的传播，提高企业的品牌声誉和市场影响力。
综上所述，标杆房地产企业的组织管理模式具有人才培养、团队协作、科技创新和价值观引领等特点。
标杆房企全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书6. 销售部销售部经理职位说明书7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表（3）设计任务修改审批表（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程（1）图纸设计管理工作流程（2）设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计（1）工程设计合同书编制方案（2）工程计任务书编制方案五、万科房地产开发有限公司造价管理1. 造价管理制度设计（1）工程预结算管理细则（2）工程计量计价管理办法2. 造价管理操作工具（1）工程预算作业进度表（2）单项工程计量一览表（3）分项工程计价内控表（4）单项工程概、预算表3. 造价管理工作流程（1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程4. 造价管理方案设计（1）工程水电预结算办法（2）竣工结算社会审价方案（3）项目付款审核审批办法六、万科房地产开发有限公司工程施工管理1．工程施工管理制度设计（1）项目经理部管理制度（2）项目招投标管理制度（3）工程承包商管理制度（4）工程监理管理制度（5）技术交底管理制度（6）临时水电使用规定（7）工程签证管理制度2. 工程施工管理操作工具（1）项目工程施工进度表（2）建设工程招标申请书（3）建设招标报价清单表（4）施工招标合同评审表（5）施工招标合同会签表（6）施工组织设计报审表（7）工程施工方案审批表（8）工程施工进度计划表（9）进度调整计划审批表（10）建设工程开工申请单（11）技术交底三签记录表（12）施工工程量签证单（13）周工程量统计表（14）工程管理日记表3. 工程施工管理工作流程（1）工程施工过程管理流程（2）工程进度控制管理流程4. 工程施工管理方案设计（1）施工组织总设计方案（2）安全生产协议书模板（3）给排水技术指导方案（4）施工技术管理方案（5）土方回填施工方案（6）工程成品保护方案七、万科房地产开发有限公司绩效管理1 房地产企业绩效管理制度设计（1）绩效考核管理制度（2）员工奖惩管理制度2 房地产企业绩效考核表（1）总工程师绩效考核表（2）前期部经理考核表-1（关于投资）（3）前期部经理考核表-2（关于经营）（4）项目经理绩效考核量表（5）水暖工程师绩效考核表（6）工程项目预算员考核表3 房地产企业绩效管理流程（1）目标设定工作流程（2）绩效管理工作流程4 房地产企业绩效管理方案设计（1）项目经理绩效考核办法（2）工程技术人员考核办法八、万科房地产开发有限公司财务管理1 财务管理制度设计（1）企业存货管理制度（2）货币资金管理办法（3）内部财务管理制度2 财务管理操作工具（1）营业利润测算表（2）年度财务费用台账（3）票据及存款日报表（4）财务审计报告表（5）审计查账记录表（6）现金流量分析表（7）融资项目登记表（8）项目融资申报表3 财务管理工作流程（1）资金管理工作流程（2）财务审计管理流程4 财务管理方案设计（1）财务会计报告管理方案（2）财务成本核算控制方案九、万科房地产开发有限公司行政人事管理1.行政人事管理制度设计（1）办公用品管理制度（2）会议管理制度（3）文书管理制度（4）印章管理制度（5）出差管理制度（6）档案管理制度（7）车辆管理制度2. 行政人事管理操作工具（1）办公费用明细表（2）办公用品请购单（3）办公用品领用表（4）办公设备登记表（5）固定资产登记表（6）图书借阅登记表（7）印章使用申请单（8）车辆使用申请表（9）安全状况检查表（10）会议申请表3 行政人事管理工作流程（1）行政经费控制流程（2）企业会议管理流程4 行政人事管理方案设计（1）办公费用控制办法（2）车辆使用管理办法一、万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.万科房地产开发有限公司组织结构图2 项目前期部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人职责1．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证2. 负责制订房地产投资计划，并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作3．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划4．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作项目前期部经理投资发展主项目开发主项目规划主投资发展专各专项工作专业工程师3.设计管理部组织结构与责权经理级1人根据实际而定职责1．参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作2．对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收3．配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作4．配合商务部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作5．参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作，参与图纸会审工作6．负责对工地的服务、跟踪工作，负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认7．负责与设计院、设计单位做好交流、协调、配合工作8．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理权力1．工程设计单位的初步选择权2．对外部设计方案的审核权、修改建议权3．对设计变更、工程洽商的参与审批权4．建设工程质量的参与验收权设计管理部经理图纸审核员资料管理员结构设计师5．对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力相关说明4 商务部组织结构与责权部门部门负责人 直属领导部门组织结构图部门编制 经理级1人主管级2人根据实际而定1. 负责与工程相关的所有合同编制工作2. 根据设计图纸组织编制或委托编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等 3．根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作4．审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件商务部经理造价工程师土建预算员 安装预算员合同管理员询价员 合同主管说明5 工程管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．负责工程建设项目的施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2．配合商务部起草工程相关合同3. 办理供水、供电、消防手续2．审查施工组织设计，监督进度计划的实施情况，控制施工进度，完成工期目标3．熟悉施工设计图纸，参与施工设计图纸会审和技术交底工作4. 负责管理施工队伍，并协调好对内、对外的关系工程管理部经理土建工程师水电工程师市政工程师技术资料管理员各专业技术员8．对工程建设设计变更、工程洽商的审核权与决策权9．在项目预算范围内，对工程费用使用的决策权10．在权限范围内，可以代表企业对外行使联络权和协调权11．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明6 销售部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人根据实际而定职责1．编制和执行项目营销工作计划2．督促专业机构完成新项目所在区域的竞争对手及消费者调查并制定营销推广方案3、同步完成销售动态分析并依此调整营销推广方案销售部经理销售员客服主管营销策划专员7 办公室组织结构与责权部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务2．根据总经理及相关高层领导意见，召开企业办公会议和其他有关会议，做好会议记录，撰写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施3．参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论4．汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿，撰写总经理发言稿和其他以企业名义发言的文稿，并负责审核5．负责处理企业行政文书，做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作6．负责对各部门文书资料、工程资料及图纸、与外单位的往来文件、合同的收集、归档管理工作办公室主任档案主管行政主管招聘主管培训主管档案文员后勤主管人力资源主管二、万科房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管运营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书。
标杆企业的全成本管理
企业成本管理要与责任部门绩效考核谨慎挂钩
房地产企业成本管理的效果集中体现了企业的运营能力
房地产项目成本管理成为企业未来的生命线
成本管理要什么？
均好性
大家谈
科学性
专业性 管理意识 管理责任
本课程的回顾总结
房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精 细化管理的需求
房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全 方位的管理，需要全员参与 责任成本管理是有效的管理手段
全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持
成本管理是企业未来的生命线
第四章 房地产企业成本管理
案例篇
案例1
项目策划阶段的成本管理
盈利 市场 成本 产品
客户需求
案例2： 强化专业集成
控制投资策划阶段的成本控制
案例3： 设计工作各阶段与成本的对接
案例4： 设计变更的系统化流程管理
案例5 项目实施阶段的成本管理 1、前置管理 2、三大纪律，八项注意 3、图纸审核 4、施工方案 5、现场布置 6、技术标准 7、签证管理
4、这些问题是责任成本管理的错？
案例1：产品品质下降了 案例1：质量问题出现了 案例2：财务数据失真了
责任成本控制要点指南的介绍？
第一项
………….
立项成本控制要点应用指南
第二项
第三项 第四项 第五项 第六项 第七项 第八项 第九项
………….
…………. …………. …………. …………. ………….
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
案例1：目标估计不足 案例2：目标刚性不足 案例3：目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
案例1：信息归集不及时 案例2：信息反馈失控
标杆地产管理之企业人员和组织机构设计
标杆地产管理之企业人员和组织机构设计目录房地产开发企业的人员和组织机构设计1.房地产开发企业的人员构成 (1)1.1建筑师 (1)1.2工程师 (1)1.3会计师 (1)1.4经济师及成本控制人员 (2)1.5估价师及市场营销人员 (2)1.6律师与代理人 (2)2.企业的组织机构 (2)标杆房地产企业的组织结构实证研究1.企业组织架构 (4)1.1金地集团股份有限公司组织架构 (4)1.2万科企业股份有限公司组织架构 (5)1.3中国海外（深圳）公司组织架构 (5)1.4招商地产有限公司组织架构 (6)2.知名房地产企业的特色及对战略与组织结构的影响 (6)2.1各房地产企业的战略及其经营特色比较 (6)2.2房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析 (7)3.结论 (8)4.对非行业领导者的建议 (9)4.1要结合自身与环境进行战略规划 (9)4.2组织适应战略，战略决定组织 (9)4.3培育学习型组织 (10)房地产开发企业经营者的基本素质要求1.全面的业务素质 ..................................................... 1 11.1熟知有关房地产开发的政策与法规 (11)1.2掌握一定的融资技巧 (11)1.3具备较强的市场营销意识 (11)1.4具备基本的建筑知识 (11)1.5具备较强的公关能力 (12)1.6掌握其他的相关知识 (12)2.良好的心理素质 (12)2.1敏锐的洞察力 (12)2.2较强的风险承受力 (12)2.3敢于创新的精神 (12)万科职业经理人素质模型研究万科的职业经理人制度到底是什么样的呢？ (13)万科职业经理人素质模型 (15)房地产企业部门设置及职能要求说明1•董事会职能 (17)2.总经办职能 (17)3.营销策划中心职能 (18)4.工程管理中心 (18)5.企业管理中心 .................................................... 1 96.销售部职能 (19)7.策划部职能 (19)8.设计部职能 (20)9.工程部职能 (20)10.总工室职能 (21)11.装修部职能 (21)12.预决算部职能 (21)13.项目拓展部职能 (22)14.人事行政部职能 (22)15.培训部职能 (23)16.公关部职能 (23)17.财务部职能 (23)18.物业管理部职能 (24)北京某知名房地产企业各部门责任制度1. .................................................................................................................................. 行政综合部责任制度. (25)1.1执行与协调 (25)1.2控制与监督 (25)2.人力资源部责任制度 (26)2.1员工招聘 (26)2.2员工培训 (26)2.3员工管理 (26)2.4绩效考核和薪资管理 (26)3.工程部责任制度 (27)3.1项目规划设计 (27)3.2工程施工 (27)3.3工程部内部管理 (27)4.市场部责任制度 (28)4.1项目市场开拓 (28)4.2项目市场调研 (28)4.3项目的推广策划 (28)4.4区域性市场调研 (28)4.5市场部内部管理 (28)5.销售部责任制度 (29)5.1完成销售任务 (29)5.2负责招聘销售人员 (29)5.3部门内部管理 (29)6 •财务部责任制度 (30)6.1收入管理 (30)6.2成本费用管理 (30)6.3财产管理 (31)6.4资金管理 (31)6.5责任追究 (32)企业组织结构的现状及组织设计1.机械式组织设计 (33)1.1职能型组织结构 (33)1.2分部型组织 (34)2.有机式组织设计 (34)2.1简单式组织结构 (34)2.2矩阵式组织结构 (35)2.3网络型组织结构 (35)房地产企业组织设计的基本步骤1.分析企业任务、企业经营环境，判断组织适应性程度 (37)2.制定组织结构设计的基本方案 (37)3.评价组织结构设计备选方案 (38)4.选择最佳组织结构设计方案 (38)5.执行并调整组织结构设计方案 (39)房地产开发企业的资质管理及划分标准一级资质 (40)二级资质 (40)三级资质 (41)四级资质 (41)知名房地产企业组织架构图汇编1.北京某房地产开发有限公司组织架构图 (42)2.青岛某房地产开发有限公司架构图 (42)3.北京创世愿景房地产开发有限公司组织架构图 (43)4.上海某知名房地产开发有限公司组织架构图 (44)房地产开发企业的人员和组织机构设计1.房地产开发企业的人员构成在房地产开发过程中，有众多的环节，涉及面广，这其中既有复杂的技术性工作，又有头绪纷繁的管理工作，完成这样一项综合性的工作，需要有一支结构合理、配合默契的专业人员队伍。
标杆企业工程项目管理
9、标杆企业质量技术标准
7、施工过程质量控制
八、房地产工程项目六管一控成本管理
1、房地产成本作业过程与成本形成
4、目标成本管理
2、项目听证会是确定目标成本的里程碑
5、成本管理模式基本构架
3、标杆企业成本九大分类
6、建造环节成本管理的"八项注意'
九、房地产工程项目六管一控采购管理
1、关于采购方面应该掌握的知识
5、授权采购，封样管理的适用特点及要求
2、项目经理需要了解的采购知识
6、供应商评估的重要性、履约评估的分类
3、项目经理需要参与的采购管理工作
7、评估指标的设定、标杆企业供方评估
4、项目经理需要主持的采购内容
8、供方后评估方法，与供方建立长期合作关系
十、标杆企业工程项目六管一控风险控制
1、项目风险定义
4、项目风险管理概念
2、风险产生的原因5、项目风险管理过程
3、依据风险来源分类
6、项目风险管理计划书
十一：标杆企业项目管理《五步法》1、洞察与定义
4、完工与移交
2、策划与评估
5、维修与服务。
标杆房地产企业组织管理模式研究
、“总部
1、万科集团采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式。
区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权， 集团总部提供服务；在土地 储备和资金管理等方面决策权仍然在万科总部； 而地区公司是一个项目管理的执
行机构。
而在项目的组织上，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安
全文明，及对项目整体计划负责。工程管理部负责工程标准的制定、 材料设备及 工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和
其它的经济权限
模式和组织架构设计适应了不同发展阶段:
(2)第二阶段：进入多个城市，所有的项目都归属所在地城市公司，不单独成
立项目公司:
(
标杆房地产公司成本管理
设计 、 工程 、 预算人员应会 同监理人员组成联 合小组 ， 对施工 图的技术性、 安全性、 周密性 、 经济性 ２ ６
织， 项 目研发经理负责完成《 项 目技术经济指标 （ 初
预算调整由项 目成本经理负责录入成本系统。 每月 ２ ５ Ｅ ｌ 前 由造价采购部指定人员将库存材 料费用进行结转 ，转入项 目 成本。项 目成本经理负 责审查。 合 同变更 （ 包括 ： 经 济签证 、 设计 变更 、 技术洽
设） 》 和《 项 目配置标准（ 初设 ） 》 。 如无初步设计 ， 可省 略此项工作。 初步设计完成后 ３ ０ 个工作 日内， 依据《 项 目技
就 开工 。
应建立健全施工队伍档案 ， 跟踪评估其资信、 技
术力量等。
现 场 签证 必 须 按 当 时发 生 当 时签 证 的原 则 ， 在
计。
项 目研发经理负责完成《 初步设计任务书成本控制 附件》 ， 并报项 目成本经理、 项 目负责人、 公司造价采 购部经理 、 公司研发部经理审核 ， 作为《 初步设计任 务书》 的附件。
初步设计完成后 ２ ０ 个工作 日内， 项 目负责人组
施工图设计合同应具备有关钢筋、 混凝土等建
据其完成《 项 目目标成本（ 方案版 ） 》 。 方案设计完成后应作好造价咨询单位的委托 ， 以便进行相关指标的测算及方案技术经济 比较。 方案设计完成后应委托造价咨询单位 、面积测 绘单位对规划建筑面积、 销售建筑面积、 造价建筑面 积进行计算。 根据审核通过的《 项 目目标成本（ 方案版 ） 》 ， 由
初步设计图纸应 委托造价咨询单位进行工程 量、 价计算 ， 并提出技术经济优化措施建议。
对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平
对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平摘要：2022年在世纪疫情的冲击下，百年变局加速演进，外部环境更趋复杂严峻和不确定，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。
随着房地产行业利润下滑、进入黑铁时代，向制造业学习，修炼内功，提质、降本、增效，通过精益管理向管理要红利，持续提升“三效”（效益、效率、效能），成为房企提升竞争力、穿越周期的重要选项。
关键词：房地产；管理提效；有质发展；引言随着房地产企业的持续暴雷，高周转高杠杆高负债已不适用目前房地产的发展趋势，各大房地产企业向深化改革、固本强基、稳中求进、转型发展转变，全面提升系统化运营管理水平，强基础、建体系、严管理，持之以恒全面提升精细化管理水平，向管理要利润。
1 标杆房企房地产开发管理情况1.1 明确阶段性成果要求，并严格落地执行标杆房企在房地产开发全过程中有明确的阶段性成果文件要求，并严格审核，确保落地执行。
保利集团对项目定位、操盘方案、项目产品方案、施工图进行严格成果审核，把控落地效果，做到精细化管控保证呈现效果。
龙湖地产要求38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果，其中有18项最终批准人为集团董事长，26项最终批准人为区域总经理，通过标准化IT系统流程，保证项目管理标准动作执行到位。
1.2 完善的权责体系，按章执行在权责上，标杆房企均有清晰的权责审批流程，包括各线条的审批事项、审批人，决策形势、最终决策人，并有与之相对应的审批时效考核，做到事有所依，高效决策。
比如保利集团各线条涉及的权责有1000多条流程，并且针对每个事项均规定了流程发起时间，审核时间，若有延时有对应考核机制；1.3 信息化程度高，助力高效决策标杆企业基本全面信息化，各条线均通过信息化工具实现管理效率提升。
如保利集团成本管理动作均实现线上管理，并建立资金计划共享台账；龙湖建立了数据化工程协同管理平台，是一个集工程管理、专家协同为一体的移动协同管理平台，支持移动端及PC端操作，可以通过APP实现对项目的工序验收、实测实量及质量缺陷整改进行闭合管理，全面提升工程管理效率及施工质量，以达到精细化管理目标。
标杆企业的运营管控、目标管理办法
标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段"。
2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题.3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺.4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理(一)恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度,千亿军团中发展最快的企业",恒大通过“刚目标、强督查及严考核"作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334"计划管理模式.一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实,而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点,实现资金快进快出.为此，恒大通常会按照适度从紧的方式（一般要求实现6个月开盘）确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解,压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。
1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2。
集团各中心/地区公司年度计划:两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3。
部门月度计划:在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求,恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度,也实现了框架下的自由,在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。