六西格玛经典案例PPT课件
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六西格玛管理课件PPT(75页)
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全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）
六西格玛完美版PPT
2
Part two
六西格玛改进活动的五个阶段
为了达到6 σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。 现在六西格玛已经演变成一套行之有效的解决问题和提高企业绩效的系统方法论，其具体实施模式为 DMAIC,它代表了六西格玛改进活动的五个阶段。
1
界定（define）:陈 述问题，确定需要 改进的目标及其进 度，规划项目资源， 制定进度计划
其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的 气泡（直径2m二m．以上长）期由专目门标补胶：人肉员进眼行可局部视补气胶，泡作板正品数使的用。发生率在5%以下，需补胶的气泡
数的发生率在0.5%以下。
分析阶段：
1）灌胶流程展开
半成品电脑板
清洗
装模
预热
灌胶
自然固化
脱模前预热
脱模
成品 检验
B
2）电脑版气泡产生原因分析
由整灌个胶 封量胶、过具程体称的谓线灌路胶板。的元件布局、灌胶位置综合考虑，并通过实验验一证，．决近定灌期胶目时间标；肉眼可视气泡板数的发生率在20%以下，需补胶的气
3）小结：项目预计经济效益和效果 胶水罐预热温度低
泡数的发生率在1.5%以下
胶内的 气泡在 高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。
2
测量（measure）: 以灵活有效的衡量 标准和权衡现存的 系统与数据，了解 现有质量水平
3
分析（analyze）: 利用统计学工具对 整个系统进行分析， 找到影响 质量的少 数几个关键因素
4
改进（improve）: 运用项目管理和其 他管理工具，针对 关键因素确立最佳 改进方案
5
控制（control）:监 控新的系统流程， 采取措施以维持改 进的结果，以期整 个流程充分发挥功
《西格玛SixSigma》PPT课件
产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其 工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时
精选6Sigma管理实例解析ppt42页
世 界 一 流 公 司 的 标 志
为什么要开展 6 Sigma
管理的科学性复归
质量管理的前进步伐
为什么要开展 6 Sigma
6 Sigma 与TQM 的区别和联系
TQM 6 Sigma依据原理 统计学 统计学 应用对象 产品质量 产品质量 、工作质量 适用范围 产品特性可测之行业 所有商业行为性 质 工具 标志、工具、哲学
什 么 是 6 Sigma
什 么 是 6 Sigma
统 计 工 具 定 量 方 法 学 习 过 程 管 理 哲 学 生 活 方 式
6 Sigma 的基础--正态分布原理
为什么要开展 6 Sigma
6 Sigma的各种表现形式
Sigma 是希腊字母表里的一个字母专业术语 “sigma” 定义为标准偏差----用来描述特性值相对于过程平均值的偏离程度 对于一个商务或制造过程来说 ， sigma value ---- 是一个度量单位, 它显示过程的执行情况。Sigma 值越高说明执行情况越好。 Sigma通过测量过程的能力来追求零缺陷。这里把缺陷定义为可能导致客户不满的任何要素在 6 sigma中，常用的测量指数是单位缺陷数 (defects-per unit) 其中单位可以是任何形式--一个零件/一块材料/时间段/距离等 。sigma value 显示了缺陷可能发生的频率。sigma value 越高，过程产生缺陷的可能性越少。当 sigma值增加时，成本下降，工作周期减少，同时客户满意度提高。
同 类 中 最 好 的
一 般 公 司
为什么要开展 6 Sigma
隐性成本是最大的敌人
浪费 返工 报废 投诉 冰山 测试成本 检验成本 水面部分 顾客退货 ------------------------------------------- 冰山 加班过多 未使用能力 水下部分 文件延迟 库存量过高 计划延迟 顾客赔偿金 快件运输 系统成本过高 处理投诉 生产安排脱节 失去的成交机会 产品开发失败 对现状缺少跟踪 报价或结帐错误 人员流动过于频繁 未正确完成销售定单 上门服务支出过多 接待不满的顾客耗费时间 因赶交货而发生的各种额外支出
为什么要开展 6 Sigma
管理的科学性复归
质量管理的前进步伐
为什么要开展 6 Sigma
6 Sigma 与TQM 的区别和联系
TQM 6 Sigma依据原理 统计学 统计学 应用对象 产品质量 产品质量 、工作质量 适用范围 产品特性可测之行业 所有商业行为性 质 工具 标志、工具、哲学
什 么 是 6 Sigma
什 么 是 6 Sigma
统 计 工 具 定 量 方 法 学 习 过 程 管 理 哲 学 生 活 方 式
6 Sigma 的基础--正态分布原理
为什么要开展 6 Sigma
6 Sigma的各种表现形式
Sigma 是希腊字母表里的一个字母专业术语 “sigma” 定义为标准偏差----用来描述特性值相对于过程平均值的偏离程度 对于一个商务或制造过程来说 ， sigma value ---- 是一个度量单位, 它显示过程的执行情况。Sigma 值越高说明执行情况越好。 Sigma通过测量过程的能力来追求零缺陷。这里把缺陷定义为可能导致客户不满的任何要素在 6 sigma中，常用的测量指数是单位缺陷数 (defects-per unit) 其中单位可以是任何形式--一个零件/一块材料/时间段/距离等 。sigma value 显示了缺陷可能发生的频率。sigma value 越高，过程产生缺陷的可能性越少。当 sigma值增加时，成本下降，工作周期减少，同时客户满意度提高。
同 类 中 最 好 的
一 般 公 司
为什么要开展 6 Sigma
隐性成本是最大的敌人
浪费 返工 报废 投诉 冰山 测试成本 检验成本 水面部分 顾客退货 ------------------------------------------- 冰山 加班过多 未使用能力 水下部分 文件延迟 库存量过高 计划延迟 顾客赔偿金 快件运输 系统成本过高 处理投诉 生产安排脱节 失去的成交机会 产品开发失败 对现状缺少跟踪 报价或结帐错误 人员流动过于频繁 未正确完成销售定单 上门服务支出过多 接待不满的顾客耗费时间 因赶交货而发生的各种额外支出
六西格玛改善案例PPT(共38页)
项目关键影响因素识别
收集数据进行分析验证来确定哪些是根本原因，即 确定潜在关键因素X。假设验证如表
因 素
要验 证的 推测
验证推测 时需回答 的问题
确定原假设H0及备择假设 H1
H0
H1
用到的 方法
X1
晾干 温度
是不是要 提高晾干
温度
将晾干温度 温度维持在
提高至45℃， 25℃，提高温
合格率会提 度对合格率无
日期 总产量（平均） 合格量（平均） 合格率
15-Mar
9050
8185
90.44%
16-Mar
9010
8112
90.03%
19-Mar
9011
8085
89.72%
20-Mar
8990
8099
90.09%
21-Mar
9000
8068
89.64%
合计
45061
40549
89.99%
目标
95%
定义阶段
日期 总产量（平均） 合格量（平均） 合格率
2-Mar
9020
7200
79.82%
5-Mar
9005
7166
79.58%
6-Mar
9011
7199
79.89%
7-Mar
8998
7110
79.02%
9-Mar
9002
7230
80.32%
合计
45036
35905
79.73%
目标
95%
定义阶段
先对产品制造过程的模压成型阶段进行分析通过调 查、测量。在模压成型阶段，通过持续不断的改进和工 艺参数的优化，到3月中旬质量情况统计如表：
较完整的六西格玛案例ppt课件
3
3/76
D1.1项目背景 (战略目标)
想法 变化
综合品质的一流化
顾客
变化
满意
市场品质的保证
综合品质的保证体系
•设计品质的验证体制 •样品 Qualification •可靠性品质的保证体制 •综合品质的评价体制
制造品质的保证体系
•Q-Map System •变更前管理 System
–确立 Line Stop制 –System board 改善
工艺处
刘本根(GB)
1.工艺制作 2.现场问题改善 3.市场问题改善 4.不良品分析
静电改善 纪玉杰
1.静电防护标准制定 2.防静电遵守点检 3.改善静电设备 4.静电危害宣传
16/76
部品品质
王军(GB)
1.材料可靠检查 2.供应协调 3.材料管理点检 4.生产线材料确认
品质改善
孟建成(GB)
1.工程品质调查 2.设备改善确认 3.顽固不良消除 4.工程技术改善
UCL=0.91%
0.60%
0.40% 0.20%
__ MR=0.28%
0.00%
LCL=0.00%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
观测值
通过现场机芯板的月度不良数的I-MR控制图可以看出，现场流程趋于 稳定，除08年6月新品上市不良率较高外没有较大的变异点及异常点。
19
19/76
MSA: 机芯不良的MSA
D-Measure-A-I-C
评估一致性
研究日期: 20080312 报表人:范鹏正 产品名称:R1系列机芯 其他:
检验员自身
100
90
80
《六西格玛案例》课件
案例二：提高某生产线的生产效率
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过六西格玛管理，优化了生产线布局和流程，提高了生 产效率，降低了生产成本。
该案例中，团队运用六西格玛管理方法，对生产线布局和 流程进行了优化。首先对生产线上的各个环节进行了分析 和评估，找出了瓶颈环节和潜在的改进空间。然后通过调 整设备布局、改进工艺流程、提高设备维护水平等措施， 提高了生产效率，降低了生产成本。改进后的生产线实现 了稳定高效的生产，为企业创造了更大的价值。
提升。
六西格玛的未来展望
持续改进与创新
随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的不断变化，六西格玛需要不断发展和创新，以适 应新的挑战和机遇。未来，六西格玛将继续在质量管理、流程优化、创新驱动等方面发挥 重要作用。
数字化与智能化
随着数字化和智能化技术的不断发展，六西格玛将与这些技术相结合，实现更高效的数据 收集、分析和可视化。数字化和智能化将为六西格玛提供更多的机会和可能性，推动企业 持续改进和创新。
理和控制项目进度和质量。
PART 04
六西格玛的效益与挑战
六西格玛的效益
提高产品质量
通过减少缺陷和变异，六西格 玛能够显著提高产品质量，降
低客户投诉和退货率。
降低成本
六西格玛关注流程改进和资源 优化，有助于降低生产成本、 减少浪费和节约能源。
增强客户满意度
六西格玛强调客户需求和反馈 ，通过改进产品和服务满足客 户需求，提高客户忠诚度和满 意度。
2023-2026
ONE
KEEP VIEW
《六西格玛案例》ppt 课件
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 六西格玛简介 • 六西格玛案例分析 • 六西格玛工具介绍 • 六西格玛的效益与挑战 • 总结与展望
《六西格玛案例》PPT课件
改进的范围
100,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
•设立相应的改进目标
10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
多变量研究-不同厨师的面包口感
DMA I C
One-way ANOVA: Taste versus Chef
Analysis of Variance for Taste
Source DF SS MS F P
Chef 2 63.517 31.758 32.57 0.000
Error 27 26.325 0.975
我们怎样筛选导致变异的关键因素<Xs>?
SBTI/AMC Partnership 27
DMA I C ….. 筛选潜在的导致变异的因素(Xs) 我们怎样筛选导致变异的因素<Xs>?
采用流程图的输出结果 做因果矩阵 厨师、供应商、技术专家、顾客一 起打分 结果将找出"关键少数"的因素
关注"少数关键"因素
Total 29 89.842
Boxplots of Taste by Chef
Individual 95% CIs For Mean
(means are indicated by solid circles)
Based on Pooled StDe10v
Level N Mean StDev ---------+--------9-+---------+-------
100,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
•设立相应的改进目标
10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
多变量研究-不同厨师的面包口感
DMA I C
One-way ANOVA: Taste versus Chef
Analysis of Variance for Taste
Source DF SS MS F P
Chef 2 63.517 31.758 32.57 0.000
Error 27 26.325 0.975
我们怎样筛选导致变异的关键因素<Xs>?
SBTI/AMC Partnership 27
DMA I C ….. 筛选潜在的导致变异的因素(Xs) 我们怎样筛选导致变异的因素<Xs>?
采用流程图的输出结果 做因果矩阵 厨师、供应商、技术专家、顾客一 起打分 结果将找出"关键少数"的因素
关注"少数关键"因素
Total 29 89.842
Boxplots of Taste by Chef
Individual 95% CIs For Mean
(means are indicated by solid circles)
Based on Pooled StDe10v
Level N Mean StDev ---------+--------9-+---------+-------
《精益六西格玛》课件
帕累托图
总结词
帕累托图是一种条形图，用于表示各个因素对总体的影响程度。
详细描述
帕累托图可以帮助团队成员识别哪些因素对总体结果影响最大，从而优先处理这些因素。在精益六西 格玛中，帕累托图用于优先处理关键的质量问题和改进机会。
因果图
总结词
因果图是一种表示因果关系的图形工具。
详细描述
因果图可以帮助团队成员系统地思考各种因素之间的因果关系，从而更好地理解问题的 本质和解决方案。在精益六西格玛中，因果图用于识别和解决潜在的问题和改进机会。
步优化。
监控关键质量特性
02 通过有效的监控手段，持续跟踪关键质量特性的表现
，及时发现异常并采取相应措施。
标准化操作
03
将改进后的操作标准化，确保团队成员都能够按照统
一的标准进行操作，提高流程的稳定性和可靠性。
03
精益六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是一种可视化工具，用于表示一个过程或系统的流程 。
案例二：某零售企业提高客户满意度
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过精益六西格玛项目，该零售企业提升了客户满意度， 增加了市场份额。
某零售企业为了提高客户满意度，采用精益六西格玛方法 对销售和服务流程进行改进。通过收集和分析客户反馈， 识别问题并进行改进，同时优化内部流程和员工培训，最 终实现了客户满意度的提升和市场份的提高。
改进阶段
实施改进措施
按照实施计划，采取有效的改进措施，解决根本原因 ，提升关键质量特性。
验证改进效果
通过实验和对比分析，验证改进措施的有效性，确保 达到预期的改进目标。
优化流程
根据改进效果，进一步优化流程，提高工作效率和产 品质量。
6西格玛管理(经典版).pptx
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n 由数据和事实驱动管理
6西格玛把“以事实来管理”的理 念提高到一个更有力的新层次。6西格 玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩 的尺度，然后应用数据和分析来建立对 关键变量的理解和优化结果。
返回
n 以流程为重
在6西格玛中，流程是采取行动的地方。 设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客 户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
6σ、3S课程
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
引言
几年来， 6σ这种新的管理方法在世界许多 顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉 煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开 始实施6σ管理方法，3年后根据通用公司2000 年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比 1998年增长了15％，其中，实施6σ而获得的收 益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年 中由于推行6σ而获得的效益更是达到了520亿 美元。那么，什么是6σ？ 6σ的由来？它的基 本要素是什么？为什么要用6σ管理？如何推动 6σ？
n 由数据和事实驱动管理
6西格玛把“以事实来管理”的理 念提高到一个更有力的新层次。6西格 玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩 的尺度，然后应用数据和分析来建立对 关键变量的理解和优化结果。
返回
n 以流程为重
在6西格玛中，流程是采取行动的地方。 设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客 户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
6σ、3S课程
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
引言
几年来， 6σ这种新的管理方法在世界许多 顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉 煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开 始实施6σ管理方法，3年后根据通用公司2000 年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比 1998年增长了15％，其中，实施6σ而获得的收 益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年 中由于推行6σ而获得的效益更是达到了520亿 美元。那么，什么是6σ？ 6σ的由来？它的基 本要素是什么？为什么要用6σ管理？如何推动 6σ？
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生产、运输过程中的磕碰伤就一直成为制约产能和质量的主要瓶颈，对后续的造型、浇注、铸件的清 理、机加工等工序以及铸件质量和由此引起的发动机售后服务等都造成了很大的影响。采取有效手段 迅速改进水套芯磕碰伤，对于提升发动机铸件质量具有重要意义。
2. 项目范围 :
3.现状及目标 :
4. 开始日期: 2009年6月
A、硬性收益:
通过铸造厂07、08年及09年1～5月份的气缸体造型总数223254只，每月平均25个工作日测算出，日均需生产水套芯352 个，气缸体水套芯的破损率由12.5%降低至2%，减少水套芯的生产数为：352×(12.5-2)%×25×12＝11088（个/年）。 每个水套芯的平均生产成本为32.58元。每年节约成本约：11088×32.58＝361247.04元。根据07、08年统计，由于水 套芯铁夹砂造成的气缸体报废数为813个，平均每年有407个，气缸体铸件单重268Kg，气缸体商品价10900元/吨， 扣除可回收材料费4500元/吨，则：407×0.268×(10900-4500)=698086.4元。故每年可节约： 361247.04+698086.4=1059333.44元。
结束日期: 2009年12月 .
22
项目授权书
5.内部、外部顾客需求 :
在气缸体造型时，经常发现水套芯有裂纹，涂料被部分擦落掉，严重者部分地方已擦落到砂子甚至导致砂芯的报废等 磕碰伤，必须经现场修补才能使用。是延误生产、引起铸件发生铁夹砂、粘砂、组织疏松、表面光洁度降低等缺陷的一个 原因，影响后道工序直通率的主要原因。
因磕碰 引起的 涂料损伤
DMAI C
外部顾客
清理工序
清理气缸体铸件时，经常发现气缸 体水套底部有夹砂缺陷存在，需多 次返工才能清理干净，否则将导致 报废，加重了清理工的劳动强度以 及人力、能源、机器设备等的浪费。
响应部 位的夹 砂缺陷
.
99
D-3: 顾客与CTQ
DMAI C
项目CTQ: 综上所述: 气缸体水套芯的磕碰伤对内、外顾客的影响都很大，
清理气缸体时，经常发现气缸体水套底部有铁夹砂缺陷存在，需多次返工才能清理干净，清理不掉的将导致报废， 加重了清理工人的劳动强度以及人力、动力、机器设备等的浪费。对公司的铸件质量、整体的发动机质量、产品的售后服 务和声誉等产生重要影响。
6. 项目预计收益:
水套芯的磕碰伤率由破损率（12.5%）和缺陷率（87.5%）组成，破损直接导致水套芯的报废，有缺陷的水套芯必须在 造型前进行现场修补方可使用，但可能会引起铸造缺陷，降低铸件的铸造质量。
通过降低磕碰伤率，可显著提高铸件质量。
.
10 10
D-4: 项目范围
DMAI C
宏观流程图
原砂 树脂
制芯
浸涂 烘干
造型
浇注
水套芯
与项目密切相关的流程
钻孔
整芯
浸涂
铲车 转运
烘房
铲车 转运
流程均在项目组可控范围内
.
造型
11 11
D-5: Y及缺陷定义
Y 定义
小Y 定义
DMAI C
缺陷 定义
.
12 12
.
77
D-2: 与战略联系
市场需求
DMAI C
我国经济的 持续高速发展, 以及国家的四 万亿基础设施 建设投入，使 得市场对重型 车的需求持续 增长，重型发 动机的市场供 不应求。
公司经营战略
在产能不断扩 大的同时，不断 提高发动机的质 量，提升公司的 行业竟争力。
SINO TRUK
部门经营战略
为公司提供 优质的气缸体铸 件。
7.团队成员：
.
33
D 阶段目录
DMAI C
D-1: 项目选定 D-2: 与战略关系 D-3: 顾客及CTQ D-4: 项目范围 D-5: Y及缺陷定义 D-6: 基线及目标陈述 D-7: 效果及成本预算 D-8: 人力组织 D-9: 推进计划
.
44
D-1: 项目选定
DMAI C
根据公司反馈，5月31日，在我公司售后服务处，连续
制定 对策
.
66
D-1: 项目选定
DMAI C
存在磕 碰伤的 水套芯
经多方研究及论证，认为水套部位残留余砂极有可能是有磕碰伤的水套芯 流入型腔浇注后造成的粘砂，在机加工工部没有清洗干净而导致的（铸造没有 铸件内腔清洗手段）。由于受到传统工艺及生产条件的限制，水套芯在生产及 转运过程中一直存在较为普遍的磕碰伤状况。因此项目组决定突破传统工艺和 思维限制，运用六西格玛工具和方法论有效降低水套芯的磕碰伤难题。
B、软性收益:
气缸体水套芯的缺陷率由87.5%降低至1%，可明显提高水套芯在造型时的一次完好率，减少砂芯的现场修补及后续的造 型、浇注、清理等工序的工时损失和动力、刀具、机器设备耗损等的浪费；对后面各工序的连续性生产提供了基本 保障；同时，铸件由于水套芯的磕碰伤所引起的铁夹砂、粘砂、组织疏松等缺陷可得到显著性的改善，对发动机的 质量、公司的产品声誉、售后服务等都会带来巨大的无形收益。
GB 项目
气缸体水套芯 磕碰伤率的降低， 可以有效减少铸造 缺陷，提高气缸体 铸件质量。
一步到位 步步到位
.
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D-3: 顾客与CTQ
内部顾客
造型工序
大件线造型时，发现水套芯普遍存 在因磕碰引起的涂料损伤等缺陷， 需现场修补才能使用，不但加重造 型工的劳动强度以及修补工时、材 料等浪费，还影响生产节拍。
发生多起因气缸体水道有铸砂将水箱堵死，水箱散热效果
差，导致发动机高温而要求更换发动机的严重事故，引起
公司及分厂领导的高度重视： 更换的发 动机编号 及客户追
王总在现场 给分厂领导 的短信
偿清单
.
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D-1: 项目选定
DMAI C
铸造厂领导及时组织相关部门研究分析问题，决定成立项目改 善小组，尽最大努力减少铸件的粘砂等缺陷。
降低气缸体水套芯磕碰伤率
部
门 : 杭发公司铸造厂
项目负责人 : 丁树良 何帅伟 王慧勇
项 目 周 期 : 2009年6月--12月
.
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项目授权书
• 项目编号: • 项目名称: 降低气缸体水套芯
磕碰伤率 • 部 门: 杭发公司铸造厂 • 绿 带:丁树良 何帅伟 王慧勇
1.项目陈述: 水套芯是影响发动机铸件性能的关键砂芯，由于其具有薄壁、形状复杂、易变形等特点，因此在
D-6: 基线及目标陈述
Baseline
基线 : 破损率 12.5% 缺陷率 87.5%
Goal
目标 : 破损率 2% 缺陷率 1%
2. 项目范围 :
3.现状及目标 :
4. 开始日期: 2009年6月
A、硬性收益:
通过铸造厂07、08年及09年1～5月份的气缸体造型总数223254只，每月平均25个工作日测算出，日均需生产水套芯352 个，气缸体水套芯的破损率由12.5%降低至2%，减少水套芯的生产数为：352×(12.5-2)%×25×12＝11088（个/年）。 每个水套芯的平均生产成本为32.58元。每年节约成本约：11088×32.58＝361247.04元。根据07、08年统计，由于水 套芯铁夹砂造成的气缸体报废数为813个，平均每年有407个，气缸体铸件单重268Kg，气缸体商品价10900元/吨， 扣除可回收材料费4500元/吨，则：407×0.268×(10900-4500)=698086.4元。故每年可节约： 361247.04+698086.4=1059333.44元。
结束日期: 2009年12月 .
22
项目授权书
5.内部、外部顾客需求 :
在气缸体造型时，经常发现水套芯有裂纹，涂料被部分擦落掉，严重者部分地方已擦落到砂子甚至导致砂芯的报废等 磕碰伤，必须经现场修补才能使用。是延误生产、引起铸件发生铁夹砂、粘砂、组织疏松、表面光洁度降低等缺陷的一个 原因，影响后道工序直通率的主要原因。
因磕碰 引起的 涂料损伤
DMAI C
外部顾客
清理工序
清理气缸体铸件时，经常发现气缸 体水套底部有夹砂缺陷存在，需多 次返工才能清理干净，否则将导致 报废，加重了清理工的劳动强度以 及人力、能源、机器设备等的浪费。
响应部 位的夹 砂缺陷
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D-3: 顾客与CTQ
DMAI C
项目CTQ: 综上所述: 气缸体水套芯的磕碰伤对内、外顾客的影响都很大，
清理气缸体时，经常发现气缸体水套底部有铁夹砂缺陷存在，需多次返工才能清理干净，清理不掉的将导致报废， 加重了清理工人的劳动强度以及人力、动力、机器设备等的浪费。对公司的铸件质量、整体的发动机质量、产品的售后服 务和声誉等产生重要影响。
6. 项目预计收益:
水套芯的磕碰伤率由破损率（12.5%）和缺陷率（87.5%）组成，破损直接导致水套芯的报废，有缺陷的水套芯必须在 造型前进行现场修补方可使用，但可能会引起铸造缺陷，降低铸件的铸造质量。
通过降低磕碰伤率，可显著提高铸件质量。
.
10 10
D-4: 项目范围
DMAI C
宏观流程图
原砂 树脂
制芯
浸涂 烘干
造型
浇注
水套芯
与项目密切相关的流程
钻孔
整芯
浸涂
铲车 转运
烘房
铲车 转运
流程均在项目组可控范围内
.
造型
11 11
D-5: Y及缺陷定义
Y 定义
小Y 定义
DMAI C
缺陷 定义
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12 12
.
77
D-2: 与战略联系
市场需求
DMAI C
我国经济的 持续高速发展, 以及国家的四 万亿基础设施 建设投入，使 得市场对重型 车的需求持续 增长，重型发 动机的市场供 不应求。
公司经营战略
在产能不断扩 大的同时，不断 提高发动机的质 量，提升公司的 行业竟争力。
SINO TRUK
部门经营战略
为公司提供 优质的气缸体铸 件。
7.团队成员：
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D 阶段目录
DMAI C
D-1: 项目选定 D-2: 与战略关系 D-3: 顾客及CTQ D-4: 项目范围 D-5: Y及缺陷定义 D-6: 基线及目标陈述 D-7: 效果及成本预算 D-8: 人力组织 D-9: 推进计划
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D-1: 项目选定
DMAI C
根据公司反馈，5月31日，在我公司售后服务处，连续
制定 对策
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D-1: 项目选定
DMAI C
存在磕 碰伤的 水套芯
经多方研究及论证，认为水套部位残留余砂极有可能是有磕碰伤的水套芯 流入型腔浇注后造成的粘砂，在机加工工部没有清洗干净而导致的（铸造没有 铸件内腔清洗手段）。由于受到传统工艺及生产条件的限制，水套芯在生产及 转运过程中一直存在较为普遍的磕碰伤状况。因此项目组决定突破传统工艺和 思维限制，运用六西格玛工具和方法论有效降低水套芯的磕碰伤难题。
B、软性收益:
气缸体水套芯的缺陷率由87.5%降低至1%，可明显提高水套芯在造型时的一次完好率，减少砂芯的现场修补及后续的造 型、浇注、清理等工序的工时损失和动力、刀具、机器设备耗损等的浪费；对后面各工序的连续性生产提供了基本 保障；同时，铸件由于水套芯的磕碰伤所引起的铁夹砂、粘砂、组织疏松等缺陷可得到显著性的改善，对发动机的 质量、公司的产品声誉、售后服务等都会带来巨大的无形收益。
GB 项目
气缸体水套芯 磕碰伤率的降低， 可以有效减少铸造 缺陷，提高气缸体 铸件质量。
一步到位 步步到位
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88
D-3: 顾客与CTQ
内部顾客
造型工序
大件线造型时，发现水套芯普遍存 在因磕碰引起的涂料损伤等缺陷， 需现场修补才能使用，不但加重造 型工的劳动强度以及修补工时、材 料等浪费，还影响生产节拍。
发生多起因气缸体水道有铸砂将水箱堵死，水箱散热效果
差，导致发动机高温而要求更换发动机的严重事故，引起
公司及分厂领导的高度重视： 更换的发 动机编号 及客户追
王总在现场 给分厂领导 的短信
偿清单
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D-1: 项目选定
DMAI C
铸造厂领导及时组织相关部门研究分析问题，决定成立项目改 善小组，尽最大努力减少铸件的粘砂等缺陷。
降低气缸体水套芯磕碰伤率
部
门 : 杭发公司铸造厂
项目负责人 : 丁树良 何帅伟 王慧勇
项 目 周 期 : 2009年6月--12月
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项目授权书
• 项目编号: • 项目名称: 降低气缸体水套芯
磕碰伤率 • 部 门: 杭发公司铸造厂 • 绿 带:丁树良 何帅伟 王慧勇
1.项目陈述: 水套芯是影响发动机铸件性能的关键砂芯，由于其具有薄壁、形状复杂、易变形等特点，因此在
D-6: 基线及目标陈述
Baseline
基线 : 破损率 12.5% 缺陷率 87.5%
Goal
目标 : 破损率 2% 缺陷率 1%