《项目管理概论》PPT课件
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项目管理1项目管理概述PPT课件
• 项目管理、运营管理和战略管理 一个组织的发展战略确定以后，具体工作是通过组织的项目管 理和运营管理来实现的。一个组织的管理工作通常包括三个方 面： -战略管理：从宏观上帮助组织明确和把握组织发展的方向。 -运营管理：管理日常的、重复性的工作。 -项目管理：管理一次性的、创新性的工作。
第14页/共74页
第15页/共74页
项目管理框架
• 项目管理知识体系 成功的项目管理需要综合至少5个领域的知识： -项目管理知识 -应用领域知识 -项目环境知识 -通用管理知识和技巧 -人际关系技巧
第16页/共74页
项目管理框架
• 项目管理知识主要包括项目生命周期的定义、5个过程组和9大知识领域。
第17页/共74页
第38页/共74页
项目管理框架
• 项目管理办公室(PMO)
PMO是企业或其他组织为集中和协调管理其项目而设立的一种职能机构。 它根据组织的整体目标，对项目的计划、优先权和实施进行协调。 为使之有效运转，要清楚三个关键问题： -一定要明确项目办公室的职责 -需要高层领导授权 -必须正确使用管理过程和技术才能提高项目绩效 PMO和PM在项目管理目标方面的主要区别在于：PM专注于单个项目， PMO着眼于组织的整体利益。
第25页/共74页
项目管理框架
-有影响的个人或组织(Influencer) -项目管理办公室(PMO) -其他如：政府机构、城市居民、社会团体、特殊利益集团、赞 助人、新闻媒体、销售商等。 • 项目利害关系者管理： 项目经理必须识别项目利害关系者，确定他们的需求，尽可能 地对他们有可能对项目产生影响的需求加以管理，以保证项目 的成功。
项目管理框架
• 按项目方式管理(MBP) 按项目方式管理是指一种针对组织日常运作的管理方式，即利 用管理项目的方法和技术来管理组织的日常运作。
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项目管理框架
• 项目管理知识体系 成功的项目管理需要综合至少5个领域的知识： -项目管理知识 -应用领域知识 -项目环境知识 -通用管理知识和技巧 -人际关系技巧
第16页/共74页
项目管理框架
• 项目管理知识主要包括项目生命周期的定义、5个过程组和9大知识领域。
第17页/共74页
第38页/共74页
项目管理框架
• 项目管理办公室(PMO)
PMO是企业或其他组织为集中和协调管理其项目而设立的一种职能机构。 它根据组织的整体目标，对项目的计划、优先权和实施进行协调。 为使之有效运转，要清楚三个关键问题： -一定要明确项目办公室的职责 -需要高层领导授权 -必须正确使用管理过程和技术才能提高项目绩效 PMO和PM在项目管理目标方面的主要区别在于：PM专注于单个项目， PMO着眼于组织的整体利益。
第25页/共74页
项目管理框架
-有影响的个人或组织(Influencer) -项目管理办公室(PMO) -其他如：政府机构、城市居民、社会团体、特殊利益集团、赞 助人、新闻媒体、销售商等。 • 项目利害关系者管理： 项目经理必须识别项目利害关系者，确定他们的需求，尽可能 地对他们有可能对项目产生影响的需求加以管理，以保证项目 的成功。
项目管理框架
• 按项目方式管理(MBP) 按项目方式管理是指一种针对组织日常运作的管理方式，即利 用管理项目的方法和技术来管理组织的日常运作。
项目管理组织概论(PPT 83页)
分包商
协调管理关系
建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项 目管理基本经验的新走向
圆形断面一次开挖成型， 与马蹄形开挖方法相比， 减少了6万立方米的开挖 量和混凝土回填量。
“鲁布革”经验: “低成本竞争，高品质 管理”
1.4米
• “鲁布革”经验中，体现“低成本竞争，高品质管理”这一国 际项目管理基本经验的新鲜做法，即优化施工方案，减少实物 工程量，给人以欣喜和兴奋，但是并没有引发对工程建设管理 体制的深入思考，从而产生对其管理体制的冲击。这是因为旧 有的“拖家带口”的施工生产方式，难以产生“低成本竞争， 高品质管理”的新机制，所以把冲击力主要集中在了生产方式 的变革上；二是因为我国工程建设管理体制中，无论是设计， 还是施工都是以工程量来计算费用的，因此是工程量越多越有 效益，而不是越合理、越科学，越有益处。所以不会产生优化 施工技术方案，减少工程量的激励机制，这是不适应“节约型” 经济发展要求的。
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(四)矩阵式
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(四)矩阵式
特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经 理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调 配、协调作战。
优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优 点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能 少的人力实现多个项目管理的高效率。
目
线职能制的企业
素质较差，力量薄弱， 人员构成单一
管理水平较低，甚至工 作较差，项目经理难找
多工种、多部门、多 技术配合的项目，管 理效率要求很高的项 目
大型综合建筑企业，经营 范围很宽、实力很强的建 筑企业
文化素质、管理素质、 技术素质很高，但人才 紧缺，管理人才多，人 员一专多能
工程项目管理概论PPT57页
当工程项目规模较大、投资较长、技术复杂时采用。 以总承包体系为主，业主对部分专业工程和材料设备采购（业主采购）采用平行发包为辅的混合管理模式。
四、联合体承包模式
联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。 采用联合体承包时，联合体可以集中各成员的技术、资金、管理和经验等方面的优势，增强了竞争能力，也增强了抗风险能力。如果一个成员企业破产，其他成员企业共同补充相应的人力、物力、财力，可使工程的进展不受影响，减少了业主的风险。 这种模式在国际上受到许多业主的欢迎。投标人组成的联合体属于投标人自己的事， 是否组成、如何组成完全 由投标人自己确定，招标 人不能强迫投标人组成联 合体共同投标。
项目组织与企业组织的主要区别
项目组织
企业组织
特点
一次性、暂时性
稳定性、长期性
结构形式
灵活
稳定
内部关系
合同关系
行政关系
组织结构
简单化、高效化
系统化
思想稳定性Leabharlann 差好协调差
好
二、工程项目管理组织及其特点
工程项目管理组织 为实施工程项目预定目标而建立的组织机构，它由完成项目管理工作的人、单位和部门组织形成。 工程项目管理组织包括两种性质的工作任务： （1）专业技术性任务。 （2）项目管理性任务。
五、承发包的主要法律约束
中华人民共和国招标投标法 中华人民共和国合同法 中华人民共和国建筑法 按照法律规定工程项目承发包方式采用2种：招投标方式和直接发包方式。一般采用前者。 工程承发包必须遵守以下规定： 1、工程项目承发包合同必须采用书面形式。 2、承包单位必须具有相应资质。 3、提倡总承包，禁止肢解发包工程项目。 4、工程承发包中禁止行贿受贿。
四、联合体承包模式
联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。 采用联合体承包时，联合体可以集中各成员的技术、资金、管理和经验等方面的优势，增强了竞争能力，也增强了抗风险能力。如果一个成员企业破产，其他成员企业共同补充相应的人力、物力、财力，可使工程的进展不受影响，减少了业主的风险。 这种模式在国际上受到许多业主的欢迎。投标人组成的联合体属于投标人自己的事， 是否组成、如何组成完全 由投标人自己确定，招标 人不能强迫投标人组成联 合体共同投标。
项目组织与企业组织的主要区别
项目组织
企业组织
特点
一次性、暂时性
稳定性、长期性
结构形式
灵活
稳定
内部关系
合同关系
行政关系
组织结构
简单化、高效化
系统化
思想稳定性Leabharlann 差好协调差
好
二、工程项目管理组织及其特点
工程项目管理组织 为实施工程项目预定目标而建立的组织机构，它由完成项目管理工作的人、单位和部门组织形成。 工程项目管理组织包括两种性质的工作任务： （1）专业技术性任务。 （2）项目管理性任务。
五、承发包的主要法律约束
中华人民共和国招标投标法 中华人民共和国合同法 中华人民共和国建筑法 按照法律规定工程项目承发包方式采用2种：招投标方式和直接发包方式。一般采用前者。 工程承发包必须遵守以下规定： 1、工程项目承发包合同必须采用书面形式。 2、承包单位必须具有相应资质。 3、提倡总承包，禁止肢解发包工程项目。 4、工程承发包中禁止行贿受贿。
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
项目管理概述(PPT 59页)
16 15.11.2020
1.3.3 项目管理工具和技术
17 15.11.2020
18 15.11.2020
19 15.11.2020
20 15.11.2020
21 15.11.2020
22 15.11.2020
23 15.11.2020
24 15.11.2020
25 15.11.2020
项较 项项最最目高 目目高高组层 集组层层合合 项较 项项最最目低 目目高高组层 集组层层合合
15.11.2020
最项最高目高层层 项项目目组组合合
最项最高目高层层
项项目目组组合合
43
练习题
• 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理， 可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好 的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知 识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具 有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是 最合适的候选人？
项项目目组组合合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目组合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
1.5.4 IT项目经理的职业生涯
• 最急需的：“多才多艺者” • 管理往往比技术更重要
53 15.11.2020
1.6 项目管理职业
1.6.1 项目管理的历史 • “曼哈顿计划”:现代意义上的项目管理从
曼哈顿项目开始，美国军方为制造原子弹设立 的项目
• 甘特图的使用 1917:Henri.Gantt亨利-甘特
1.3.3 项目管理工具和技术
17 15.11.2020
18 15.11.2020
19 15.11.2020
20 15.11.2020
21 15.11.2020
22 15.11.2020
23 15.11.2020
24 15.11.2020
25 15.11.2020
项较 项项最最目高 目目高高组层 集组层层合合 项较 项项最最目低 目目高高组层 集组层层合合
15.11.2020
最项最高目高层层 项项目目组组合合
最项最高目高层层
项项目目组组合合
43
练习题
• 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理， 可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好 的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知 识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具 有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是 最合适的候选人？
项项目目组组合合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目组合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
1.5.4 IT项目经理的职业生涯
• 最急需的：“多才多艺者” • 管理往往比技术更重要
53 15.11.2020
1.6 项目管理职业
1.6.1 项目管理的历史 • “曼哈顿计划”:现代意义上的项目管理从
曼哈顿项目开始，美国军方为制造原子弹设立 的项目
• 甘特图的使用 1917:Henri.Gantt亨利-甘特
项目管理概述ppt课件
）和收尾阶段； • 项目也可以按照提交成果的不同进行阶段划分，每个阶段
的提交成果都要经历适当的审核和批准后，再进入下一阶 段。
“三边”概念：边做 方案，边设计， 边施工。
1.1.5 PMBOK对项目管理划分为五个过程：
• 启动过程 • 计划编制过程 • 计划执行过程 • 控制过程 • 收尾过程
在项目生命周期的不同阶段， 可能都要经历这样的管理过程， 成果提交批准后，项目才能进
3.旷课一次平时成绩扣3分，迟到2次按旷课一次处理。
教材推荐
鲁耀斌《项目管理 》东北财经大学出版社 王树文《张成功项目管理记》( 一个杜拉拉升职记
式的项目管理者实战书，人民邮电出版社，2013. 李治，《不懂项目管理，还敢拼职场》，2011 房西苑 周蓉翌， 《项目管理融会贯通》，机械工
• 近年来，可行性研究被广泛的应用，既用于各种 经济活动的预测，也用于对各种经济活动方案的 可行性论证。
• 它是方案优选的前提，是提高投资效果的重要环 节。
中国项目的一些怪现象
• “六拍、三边”：
– 一拍脑袋，二拍肩膀，三拍胸脯，四拍 大腿，五拍桌子，六拍屁股
– 边计划，边实施，边修改
案例：唐僧开发房地产
现代项目管理
本课程成绩构成
平时成绩：40 %
出勤：10 % 作业、练习：15 % 课堂表现：15% 期末闭卷考试：60%
本门课的学习要求
1.尽量提前5分钟进教室,带笔、课本，迟到者请不要敲 门或喊报告以免影响老师正常上课。
2.上课期间请关闭通讯工具或设置为振动方式，有事可 示意到教室外面解决； 一定不要在教室吃带有异味和响声的食物；
企业内部管理项目化
进入项目时代
• 建立一个新企业 • 开发一个新产品 • 实施一项新工程 • 规划一项新活动
的提交成果都要经历适当的审核和批准后，再进入下一阶 段。
“三边”概念：边做 方案，边设计， 边施工。
1.1.5 PMBOK对项目管理划分为五个过程：
• 启动过程 • 计划编制过程 • 计划执行过程 • 控制过程 • 收尾过程
在项目生命周期的不同阶段， 可能都要经历这样的管理过程， 成果提交批准后，项目才能进
3.旷课一次平时成绩扣3分，迟到2次按旷课一次处理。
教材推荐
鲁耀斌《项目管理 》东北财经大学出版社 王树文《张成功项目管理记》( 一个杜拉拉升职记
式的项目管理者实战书，人民邮电出版社，2013. 李治，《不懂项目管理，还敢拼职场》，2011 房西苑 周蓉翌， 《项目管理融会贯通》，机械工
• 近年来，可行性研究被广泛的应用，既用于各种 经济活动的预测，也用于对各种经济活动方案的 可行性论证。
• 它是方案优选的前提，是提高投资效果的重要环 节。
中国项目的一些怪现象
• “六拍、三边”：
– 一拍脑袋，二拍肩膀，三拍胸脯，四拍 大腿，五拍桌子，六拍屁股
– 边计划，边实施，边修改
案例：唐僧开发房地产
现代项目管理
本课程成绩构成
平时成绩：40 %
出勤：10 % 作业、练习：15 % 课堂表现：15% 期末闭卷考试：60%
本门课的学习要求
1.尽量提前5分钟进教室,带笔、课本，迟到者请不要敲 门或喊报告以免影响老师正常上课。
2.上课期间请关闭通讯工具或设置为振动方式，有事可 示意到教室外面解决； 一定不要在教室吃带有异味和响声的食物；
企业内部管理项目化
进入项目时代
• 建立一个新企业 • 开发一个新产品 • 实施一项新工程 • 规划一项新活动
《项目管理概论2》PPT课件
2018/11/21 27
第四节 现代项目管理知识体系
3．项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成 项目工作的理论、方法、工具。 4．项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算 的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、 方法、工具。
2018/11/21
28
第四节 现代项目管理知识体系
1．业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业 主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企 业或组织所完成的各种开发项目。 2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业 主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资 或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是 指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满 足这些组织的需要而开展的各种项目。
2018/11/21 19
第三节 项目管理的基本概念
3．独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不
同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项
目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方 法和工具，是一种完全不同的管理活动。
2018/11/21
20
第三节 项目管理的基本概念
4．集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例 如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项 目、子项目的集成管理等等。
1．工作性质与内容的不同 “运营” (operation) 中存在着大量的常规性、不断 重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性 的一次性工作或劳动。 2．工作环境与方式的不同 “运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而 “项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
2018/11/21 23
第四节 现代项目管理知识体系
3．项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成 项目工作的理论、方法、工具。 4．项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算 的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、 方法、工具。
2018/11/21
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第四节 现代项目管理知识体系
1．业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业 主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企 业或组织所完成的各种开发项目。 2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业 主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资 或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是 指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满 足这些组织的需要而开展的各种项目。
2018/11/21 19
第三节 项目管理的基本概念
3．独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不
同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项
目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方 法和工具，是一种完全不同的管理活动。
2018/11/21
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第三节 项目管理的基本概念
4．集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例 如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项 目、子项目的集成管理等等。
1．工作性质与内容的不同 “运营” (operation) 中存在着大量的常规性、不断 重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性 的一次性工作或劳动。 2．工作环境与方式的不同 “运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而 “项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
2018/11/21 23
《工程项目管理概论》PPT课件
承接任 务、签 订合同
施工准 备
正式施 工
竣工 验收 交工 结算
回访与 保修
1.2 工程项目管理
1.2.1 工程项目管理 • 工程项目管理是指：“运用系统的理论和方法，
对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调 和控制等专业化活动，简称为项目管理” 。
1.2 工程项目管理
一、项目管理的内容
• 建设工程项目管理的内容包括：编制项目管理规 划大纲和项目管理实施计划，项目进度、质量、 成本、安全控制，项目人力资源管理，项目材料、 机械设备管理，项目技术、资金、合同、信息管 理，项目的组织协调、竣工验收、考核评价、回 访等等。
1.3 工程项目管理模式
项目管理模式也可以分为风险型（PMC）和 咨询型（PM）两种做法。
图1.36 PMC
图1.37 PM
•勘察、设计单位 •监理单位 •施工单位 •材料、设备供应商 •加工、运输商
1.2工程项目管理
工程项目总承包方的项目管理
理项
管
目
程
分
施工方的项目管理 业主方的项目管理（建设监理）
工
类 设计方的项目管理
供货方的项目管理 建设管理部门的项目管理
1.3 工程项目管理模式
一、平行发包
• 业主将勘察、设计、设备供应、土建、安装、装 饰等工程任务分别委托给不同的承包商。各承包 商分别与业主签订合同，向业主负责。
工程项目管理概述
第一章
目录
1.1 工程项目 1.2 工程项目管理 1.3 工程项目管理模式
1.1 工程项目
1.1.1 项目
一、项目的概念
• 项目是在一定的约束条件下（限定的时间、资源），具有 明确目标的一次性任务。
项目管理概论
有干扰是必然的，没有干扰是偶然的。
纠偏
偏差
导弹发射原理
6.1.1 动态控制基本原理
建设项目目标动态控制
比较计划值与实际值
的工作步骤划分如下：
（1）在项目实施的各
有
阶段正确确定计划值；
偏差
动态跟踪
（2）准确、完整、及
收 集
实
时地收集实际数据；
际
（3）作计划值与实际
无
采取控制措施
数 据
值的动态跟踪比较；
30
5
双代号网络计划示例
双代号网络计划是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图，并在 箭线上标注工作持续时间，以形成双代号网络计划。
6.3.5 网络计划技术
单代号网络计划
2 B
1 St 0
3 C
4 D
6 Fin 0 5 E
单代号网络计划示例
单代号网络计划是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑 关系的网络图，并在节点中加注工作代号、名称和持续时间，以形成单 代号网络计划。
设备工器 具购置费
土
地
使
税
工
设
器
用 费
备
具
金
购
备
置
购
费
置
费
建设项目投资费用的组成
工程建设 其他费用
与 项 目
与 生 产
财 务 费
预 备 费
建经用
设营
有有
关关
的的
费费
用用
6.2.2 投资分解结构与编码
✓ 按项目/费用组成分解
室外工程投资
总投资 主体工程投资
辅助工程投资
建安工程投资
设备工器具投资
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 正式确认项目存在的文件，它提供了项目目标与管理的方 向。
输出项目章程
– 项目名称和授权日期 – 项目经理的姓名和联络信息 – 项目简要的范围说明书 – 计划的项目管理方法总结 – 角色与职责矩阵图 – 签名部分 – 评述部分
1.5 范围规划过程
项目范围规划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。 项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假 设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明 书和范围管理计划及其支持细节。
1.5.2 SWOT分析 & STEEP因素分析
SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁 • Strengths • Weaknesses • Opportunities • Threats STEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治 Social , Technological , Economic , Ecological and Political.
收尾过程
实施阶段
启动过程
计划过程
控制过程
实施过程
收尾过程
1.1 项目启动的定义
启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是 否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种 需求或需要而启动的：市场需求、业务需要、客户需求、 科技进步、法律要求和社会需求。
事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目 或者新的项目阶段，它只出现一次。
重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息
1.3 启动过程的主要工具和技术
(1) 项目选择方法 该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK
中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方 法。 (2) 专家判断
专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊 知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。
约翰·纳什(John F. Nash)
• 生于1928年6月13日 ，1994年诺贝 尔经济学奖获得者
• 奥斯卡最佳故事片《美丽心灵》 男主角原型、传奇型的数学天才
双寡头削价竞争
启动过程
计划过程
实施过程
控制过程
收尾过程
Chap. 3 项目管理过程
1. 项目启动 2. 项目计划 3. 项目执行与控制 4. 项目收尾
项目管理过程
➢ 每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系 起来的。
➢ 一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输 出。
输入
项目管理过程 工具和技术
一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示
项目管理过程组之间的联系
项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶段的收尾为下一个 阶段的启动提供输入。例如，一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受， 设计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。
设计阶段
启动过程
计划过程
控制过程
实施过程
产品描述 项目章程 约束 假定
范围规划
产品分析 收益/成本分析 备选方法识别
专家判断
范围说明书（SM, TM, CM, QM, PM） 支持细节
范围管理计划
1.5.1 项目范围规划过程的 主要工具和技术
➢ 产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进 行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产 品分解分析等。
输出
项目管理过程组之间的联系
启动过程
计划更新
控制过程
计划过程
纠正措施 变更请求
项目计划
实施过程
收尾过程 项目管理过程组的联系和交互作用
项目管理过程组之间的联系
项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。
活动过程
实施过程
启动过程
计划过程
控制控过制过程程
收尾过程
阶段始点
阶段终点 时间
—项目管理过程
导入：项目管理过程
一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。 项目管理过程描述和组织项目的工作。
根据PMBOK ，项目管理分为9个知识领域，总共包含了39个项目管 理过程。这些管理过程可以被分为5个项目管理过程组：启动过程、计 划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组 可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同的图例来表示过 程的类别：
➢ 收益/成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形 和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投 资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相 对优势。
➢ 备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识 别针对项目的不同备选方法。
项目练习：项目启动
• 项目的发起和可行性分析 （成本效益分析、SWOT分 析）
1.6.2 经典博弈模型
囚徒的困境（利益是什么？理性问题等。进化问题等）
基本模型Biblioteka 囚徒1：坦白 囚徒2：坦白
囚 坦白 徒
1 不坦白
囚徒 2
坦白
不坦白
-5， -5
0， -8
-8， 0
-1， -1
两个罪犯的得益矩阵
纳什均衡
• 这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为 “纳什均衡”，也叫非合作均衡。因为，每一方在选择策 略时都没有“共谋”(串供)，他们只是选择对自己最有利的 策略，而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。
产品描述 战略规划 项目选择标准 历史信息
启动
项目选择方法 专家判断
项目启动过程
项目章程 明确／指定项目经理 约束 假设
1.2 启动过程的主要输入
(1) 项目产出物描述 项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。
(2) 组织的战略计划 在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启
动哪些项目，放弃哪些项目。 (3) 项目方案的选择标准
1.4 项目启动过程的主要输出
(1) 项目章程 (2) 项目经理的识别与指派
(3) 项目的限制条件与假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括：
• 项目环境的假定 • 项目可用资源和配备的假定 • 项目工期的初步估算 • 项目成本的初步估算 • 项目产出物的各种假定（质量）
什么是项目章程？
1.6 启动：项目背景
—周年庆典
• 某集团准备举行十周年庆典，邀请多家具有资质的策划公 司进行方案投标。
• 与平均价最接近者为方案中标。
• 中标方
有限理性 多方博弈 非合作
庆典
1.6.1 多人博弈
• 可能存在破坏者：其策略选择对自身的利益并没有影响， 但却会对其他博弈方的利益产生很大的，有时甚至是决定 性的影响
输出项目章程
– 项目名称和授权日期 – 项目经理的姓名和联络信息 – 项目简要的范围说明书 – 计划的项目管理方法总结 – 角色与职责矩阵图 – 签名部分 – 评述部分
1.5 范围规划过程
项目范围规划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。 项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假 设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明 书和范围管理计划及其支持细节。
1.5.2 SWOT分析 & STEEP因素分析
SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁 • Strengths • Weaknesses • Opportunities • Threats STEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治 Social , Technological , Economic , Ecological and Political.
收尾过程
实施阶段
启动过程
计划过程
控制过程
实施过程
收尾过程
1.1 项目启动的定义
启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是 否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种 需求或需要而启动的：市场需求、业务需要、客户需求、 科技进步、法律要求和社会需求。
事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目 或者新的项目阶段，它只出现一次。
重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息
1.3 启动过程的主要工具和技术
(1) 项目选择方法 该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK
中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方 法。 (2) 专家判断
专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊 知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。
约翰·纳什(John F. Nash)
• 生于1928年6月13日 ，1994年诺贝 尔经济学奖获得者
• 奥斯卡最佳故事片《美丽心灵》 男主角原型、传奇型的数学天才
双寡头削价竞争
启动过程
计划过程
实施过程
控制过程
收尾过程
Chap. 3 项目管理过程
1. 项目启动 2. 项目计划 3. 项目执行与控制 4. 项目收尾
项目管理过程
➢ 每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系 起来的。
➢ 一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输 出。
输入
项目管理过程 工具和技术
一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示
项目管理过程组之间的联系
项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶段的收尾为下一个 阶段的启动提供输入。例如，一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受， 设计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。
设计阶段
启动过程
计划过程
控制过程
实施过程
产品描述 项目章程 约束 假定
范围规划
产品分析 收益/成本分析 备选方法识别
专家判断
范围说明书（SM, TM, CM, QM, PM） 支持细节
范围管理计划
1.5.1 项目范围规划过程的 主要工具和技术
➢ 产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进 行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产 品分解分析等。
输出
项目管理过程组之间的联系
启动过程
计划更新
控制过程
计划过程
纠正措施 变更请求
项目计划
实施过程
收尾过程 项目管理过程组的联系和交互作用
项目管理过程组之间的联系
项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。
活动过程
实施过程
启动过程
计划过程
控制控过制过程程
收尾过程
阶段始点
阶段终点 时间
—项目管理过程
导入：项目管理过程
一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。 项目管理过程描述和组织项目的工作。
根据PMBOK ，项目管理分为9个知识领域，总共包含了39个项目管 理过程。这些管理过程可以被分为5个项目管理过程组：启动过程、计 划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组 可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同的图例来表示过 程的类别：
➢ 收益/成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形 和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投 资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相 对优势。
➢ 备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识 别针对项目的不同备选方法。
项目练习：项目启动
• 项目的发起和可行性分析 （成本效益分析、SWOT分 析）
1.6.2 经典博弈模型
囚徒的困境（利益是什么？理性问题等。进化问题等）
基本模型Biblioteka 囚徒1：坦白 囚徒2：坦白
囚 坦白 徒
1 不坦白
囚徒 2
坦白
不坦白
-5， -5
0， -8
-8， 0
-1， -1
两个罪犯的得益矩阵
纳什均衡
• 这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为 “纳什均衡”，也叫非合作均衡。因为，每一方在选择策 略时都没有“共谋”(串供)，他们只是选择对自己最有利的 策略，而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。
产品描述 战略规划 项目选择标准 历史信息
启动
项目选择方法 专家判断
项目启动过程
项目章程 明确／指定项目经理 约束 假设
1.2 启动过程的主要输入
(1) 项目产出物描述 项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。
(2) 组织的战略计划 在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启
动哪些项目，放弃哪些项目。 (3) 项目方案的选择标准
1.4 项目启动过程的主要输出
(1) 项目章程 (2) 项目经理的识别与指派
(3) 项目的限制条件与假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括：
• 项目环境的假定 • 项目可用资源和配备的假定 • 项目工期的初步估算 • 项目成本的初步估算 • 项目产出物的各种假定（质量）
什么是项目章程？
1.6 启动：项目背景
—周年庆典
• 某集团准备举行十周年庆典，邀请多家具有资质的策划公 司进行方案投标。
• 与平均价最接近者为方案中标。
• 中标方
有限理性 多方博弈 非合作
庆典
1.6.1 多人博弈
• 可能存在破坏者：其策略选择对自身的利益并没有影响， 但却会对其他博弈方的利益产生很大的，有时甚至是决定 性的影响