工程项目管理业务控制矩阵
工程项目管理的组织机构形式
工程项目管理的组织机构形式工程项目管理的组织机构形式在工程项目管理中，组织机构形式是非常重要的。
以下是几种常见的组织机构形式：一、直线制直线制是一种最简单的组织机构形式。
在这种组织机构中，各种职位按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。
直线制的主要优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明和决策迅速。
但由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为全能式人才。
这种机构无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
二、职能制职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。
在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。
各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。
职能制的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。
但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
三、直线职能制直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织结构形式。
与职能制组织结构形式相同的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，与下一层次的职能部门构成业务指导关系。
职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。
各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。
直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。
其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。
四、矩阵制矩阵制是一种比较复杂的组织机构形式，它将职能制和直线制相结合。
工程部责任矩阵
工程部责任矩阵工程部责任矩阵是指在工程部门内部，确定各个岗位和职责的分工，并建立相应的责任矩阵，以确保工作的高效运行和责任的明确划分。
下面是工程部责任矩阵的标准格式文本：一、岗位名称：工程部经理职责描述：1. 负责制定工程部的整体发展战略和目标，并制定相应的工作计划和预算；2. 管理工程部的日常运营，包括项目的规划、组织、实施和监督；3. 协调各个岗位之间的工作，确保工程部的协同配合；4. 负责与其他部门的沟通和协调，解决工程部与其他部门之间的问题；5. 负责工程部的人员招聘、培训和绩效考核；6. 监督工程部的工作进展和项目进度，及时报告给上级领导。
二、岗位名称：项目经理职责描述：1. 负责项目的规划和组织，制定项目计划和进度安排；2. 负责项目的资源调配和管理，包括人力、物力和财力的合理分配；3. 协调项目各个环节的工作，确保项目按时、按质、按量完成；4. 跟踪项目的进展情况，及时发现和解决问题，并向上级报告；5. 管理项目团队，指导和培训团队成员，提高团队绩效；6. 与客户进行沟通和协调，解决项目相关的问题和需求。
三、岗位名称：设计工程师职责描述：1. 负责根据项目需求进行设计方案的制定和优化；2. 进行相关技术研究和开发，提出技术改进和创新方案；3. 负责绘制项目设计图纸和相关技术文档；4. 协助项目经理进行项目进度管理和问题解决；5. 参与项目评估和风险分析，提出相应的改进措施；6. 协助工程部经理进行人员培训和团队建设。
四、岗位名称：施工工程师职责描述：1. 负责项目的施工准备和现场管理；2. 协调施工人员和材料供应，确保施工进度和质量；3. 监督工程质量，及时发现和解决施工中的问题；4. 编制施工方案和施工图纸，指导施工人员进行施工；5. 参与施工现场的安全管理和风险控制；6. 协助项目经理进行施工进度和质量的监控。
五、岗位名称：质量工程师职责描述：1. 负责制定工程部的质量管理体系和标准；2. 进行项目质量评估和风险分析，提出改进措施；3. 负责对施工过程进行质量检查和验收；4. 协助项目经理进行质量问题的解决和改进；5. 组织质量培训和知识分享，提高团队的质量意识；6. 跟踪和分析质量数据，提出质量改进建议。
工程项目承包中的矩阵式管理
..工程项目承包中的矩阵式管理邓定旺五洲大气社工程有限公司2000年8月2日星期三工程项目的专业化管理、总承包管理是提高建设水平、控制投资规模的有效手段和发展趋势。
利用赢得值原理对工程的质量、费用、进度实行综合控制，能有效促进工程公司加强基础数据建设，提高员工素质，对工程进行及时、定量管理。
工程公司对项目实行矩阵式管理，既调动各专业室的积极性，又加强项目管理，发挥公司的专业水平和综合实力，能提高工程公司的市场竞争力。
工程项目承包中的矩阵式管理，工程公司按照工程项目所涉及到的各个专业、部门按职责要求分为报价、采购、控制、质量、安全、设计、项目、商务、财务、调试等科室，设计又分为工艺、管道、设备、电气、控制、预算、环保、建筑、结构等专业室。
组织管理、任务管理、技术管理等均以科室为主，工程项目实施中组成以项目经理为主的项目部或项目组，参加项目部的人员根据项目需要从各科室抽调，人员实行项目部和各科室交叉管理，以项目管理为主。
根据项目的特点和要求，可集中办公，可分散办公。
于是，对于工程项目中出现的问题，项目部有人主抓，项目经理督促落实，各科室确保工程公司的针政策和质量要求得到贯彻实施。
工程建设初期阶段，工程公司对项目承担的风险最大，取得成功的机会最小。
初期对项目的条件和技术细节不太清楚，变化因素较多，各专业、各科室群策群力，发挥各自专长，减少不确定因素，降低风险。
首先，在研究、熟悉合同时，各部门根据合同条款及以往经验，确定满足合同而应完成的任务容，尽量避免缺项、漏项，或者返工。
项目经理应组织项目部研究合同，提出问题，循环会签。
在工程公司与业主建立联系途径时，不仅要列出工程公司的项目经理、公司领导联系途径，而且需列出各专业负责人、专业室领导的联系法，以便及时解决问题和为业主提供有效的服务。
在举行用户开工会议及编制初步的项目计划时，项目经理应充分利用工程公司完善的组织结构和专业技术、管理经验，弄清用户要求、争取公司技术支持，将用户的合同要求转变为工程公司的具体行为计划。
项目管理方法-责任矩阵
责任矩阵甘特图虽然直观地显示了项目的任务划分和进度安排，但项目需要完成的任务往往千头万绪，参与项目的部门与个人又五花八门，为此需要一种手段将任务落实到相应的人头上，确保每个任务都有相应的人员去负责和完成，这便是人员分工。
责任矩阵（responsibility matrix, RM）就是一种将工作任务分配、落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并明确表示出其角色、职责和工作关系的矩阵图形。
它以项目的工作任务为行，组织单元（个人）为列，用字母或特定的符号表示相关部门或个人在不同工作任务中的角色和责任职责，简洁明确地显示出项目人员的分工情况。
通过责任矩阵，项目的各项工作都能落实到具体的责任人，确保项目因岗设人，人人有事做，事事有人负责，从而避免责任不清而出现的无人负责的现象。
具体如何使用，大体有以下几个步骤：1、集项目小组成员运用工作分解结构（WBS）等工具列出需要完成的项目任务，如果已经有了项目的WBS，则可以直接用WBS中的工作包。
注意要尽可能把任务分解到可由一人单独完成，完成这项工作有且只能有一个交付结果。
任务分解不彻底难以落实到人头上，且可能导致人员分工出现混乱的情况。
2、列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门的名称，并且搞清楚这些人员的教育背景、工作经验、性格特征以及能够用在项目上的工作时间情况，以便在分工时予以考虑。
3、以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图。
4、在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执行者在项目管理中的角色和职责——直接责任或参与，用字母表示为R——直接责任，I——参与。
5、检查个人部门或人员的任务分配是否均衡、适当，是否过度分配或者分配不当的现象，如有必要则做进一步的调整和优化。
6、将责任矩阵与项目成员沟通，让每个人都明白自己的项目中的任务和要求，确保他们明确各自的角色和承担的责任，获取他们的承诺，从而确保项目各项任务的完成。
浅谈矩阵型管理在工程项目管理中的应用
浅析矩阵型组织模式在大标段项目管理中的应用对于建筑施工企业来说，工程项目是企业抢占市场的前沿阵地、经济效益的源头，展示形象的窗口。
项目的成败，牵动全局，影响市场，甚至决定企业的前途和命运。
在当前市场格局发生重大变化、生存竞争激烈、施工成本攀升的情况下，创新项目组织结构，提高项目管理效能，对大标段项目管理具有重要的意义。
一、当前我国建筑施工企业项目组织模式的基本情况1987年，鲁布革工程经验成功推广以来，项目法施工迅速成为我国建筑施工企业最流行的项目管理模式。
项目法施工坚持“两层分离”，打破了原有的固定用工模式，采用弹性用工，理顺责权关系，从整体上推动了行业管理体制的改革，有效地解放和发展了生产力，对我国经济建设和社会发展做出了巨大贡献。
目前，我国建筑领域通用以下三种项目组织模式：1、直线型组织模式。
该模式的特点是命令传递呈单一性，下级机构只接受一个上级机构的领导，上级机构对下级机构具有包含一切的指令和权限。
这种模式上下左右关系简单明确，命令源沿着垂直上下传递，整个组织呈金字塔形。
适用于工程类型单一、投资较小、机械化程度较高的工程项目管理，在工程类型复杂、项目交叉严重的大标段管理中，局限性较大。
2、直线职能型组织模式。
这是以直线型组织为基础，在各线直线主管之下，增加了相应的职能部门而形成的组织形式。
也就是说，项目经理是法人委托代理人，集团公司（工程公司）等法人单位以目标责任合同的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团公司（工程公司）法人代表负责。
集团公司（工程公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。
这种组织模式综合了传统直线型和职能型组织的优点，基本做到了职权明晰、责任分明，秩序井然、工作效率高。
这种模式是当前最流行的项目管理模式。
3、矩阵型组织管理模式。
工程管理流程责任矩阵
序 号
施工准备 1 项目经理和技术负责人 2 初步设计 3 施工图设计 4 图纸会审 5 技术交底 6 图纸管理 7 编制工艺设备清单 8 施工组织设计编制 9 开工报告 进度控制管理 1 编制总体施工进度控制计划 2 施工进度跟踪对比／报告 3 施工进度协调 4 进度更改 财务控制管理 编制成本分解预算（分包预算、材料设 1 备预算、管理预算、调试预算） 2 编制项目总预算 3 编制资金使用计划 4 控制月预算支出 5 工程决算管理 6 项目奖励资金管理 分包招标管理 1 招标进度计划编制 2 招标文件编制 3 邀请招标单位 4 招标图纸打印 5 评标小组划定 6 开标 7 定标 8 分包合同商签订合同 9 分包合同管理 10 分包方管理 11 分包合同付款 12 编制合格分包商名单 采购管理 1 提供建议供应商名单 2 评选供应商 3 建立合格供应商名单 4 编制设备采购计划 5 签订技术协议 6 执行采购 7 设备开箱检验 8 设备单机试车检验 9 不合格品处置 10 办理设备入库 11 供应商付款 12 供应商再评价 13 工程现场零星物资采购 质量控制管理 1 编制质量管理计划 2 进场设备质量控制 3 特殊过程或隐蔽工程控制 4 设计变更控制 5 质量问题整改 6 月度质量例会 调试管理 1 编制调试方案计划 2 编制调试记录 3 控制月度费用支出 4 业主方人员培训 信息沟通管理 1 工程月报 2 工程资料档案 3 竣工图 内部验收 1 编制综合验收申请 2 组织实体验收 3 组织资料验收 4 整理问题清单 5 监督整改 联系相关政府部门(消防、规划、安全、 6 环保等) 工程移交与保修 1 工程资料提交城建主管部门 2 规划、质监、消防、环保备案 3 工程移交 4 工程质量保修
S S A A 工程部
建筑工程项目管理矩阵(3篇)
第1篇一、引言建筑工程项目管理矩阵是一种综合性的管理工具，它将项目管理的各个方面有机地结合起来，以实现项目的成功实施。
本文将从项目管理的核心要素出发，详细阐述建筑工程项目管理矩阵的构成、应用方法以及在实际项目中的应用案例，以期为我国建筑工程项目的管理提供有益的参考。
二、建筑工程项目管理矩阵的构成1. 项目目标项目目标是项目管理的核心，包括项目范围、质量、进度、成本、风险、人力资源、沟通、采购等方面。
项目目标矩阵应明确项目的各项指标，为项目团队提供清晰的方向。
2. 项目组织结构项目组织结构是项目管理的组织保障，包括项目团队、项目组织、外部合作单位等。
项目组织结构矩阵应明确项目团队成员的职责、权限和沟通方式。
3. 项目计划项目计划是项目实施的蓝图，包括项目进度计划、资源计划、风险管理计划等。
项目计划矩阵应详细列出项目实施过程中的关键节点、资源需求、风险应对措施等。
4. 项目控制项目控制是项目实施过程中的监督和调整，包括进度控制、质量控制、成本控制、变更控制等。
项目控制矩阵应明确各项控制措施的实施步骤、责任人、监控指标等。
5. 项目沟通项目沟通是项目成功的关键因素，包括内部沟通、外部沟通、信息发布等。
项目沟通矩阵应明确沟通渠道、沟通频率、沟通内容等。
6. 项目采购项目采购是项目实施过程中的重要环节，包括材料采购、设备采购、劳务采购等。
项目采购矩阵应明确采购流程、供应商选择、合同管理等内容。
7. 项目风险项目风险是项目实施过程中可能出现的各种不确定因素，包括技术风险、市场风险、政策风险等。
项目风险矩阵应明确风险识别、风险评估、风险应对等措施。
三、建筑工程项目管理矩阵的应用方法1. 建立项目目标矩阵首先，明确项目目标，包括项目范围、质量、进度、成本、风险、人力资源、沟通、采购等方面。
然后，将项目目标分解为具体的指标，形成项目目标矩阵。
2. 建立项目组织结构矩阵根据项目目标，确定项目团队成员、项目组织、外部合作单位等。
工程管理中线性管理与矩阵管理方法的综合应用与研究
工程管理中线性管理与矩阵管理方法的综合应用与研究摘要：通过介绍地铁工程现状按专业和工程分工的管理模式引申出矩阵管理与线性管理方法的总结，通过探讨现行模式下产生的一些弊端，研究改进办法。
关键词：线性管理、矩阵管理、工程管理Abstract: through the metro projects according to professional and engineering division of labor management mode which invites the matrix management and linear management methods of the summary, to discuss the current mode has some drawbacks, the improvement measures.Keywords: linear management, matrix management, project management一、线性管理线性管理模式是最为简单的一种组织结构形式。
所谓“线性”是指在这种管理模式下，责与权直接从高层开始向下流动（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层，进而推进各项管理工作。
广州轨道交通车站设备安装及装修工程日常管理以专业项目部管理为主线，每个专业项目部均对应车站设备安装及装修工程中的各个专业系统管理。
如下图：在工程实施阶段，则把若干个车站归整为一个标段进行工程项目管理工作。
如下图：管理架构如下图：线性管理架构的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
但其显著缺点是，管理人员必须熟悉与本部门业务相关的各种活动。
进而，这种管理架构适用于规模不过于庞大，成员人数不多，管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
二、矩阵式管理矩阵式管理是指项目管理与专业的矩阵关系。
矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业；矩阵的横向是以各专业为主线，连接与工程相关的项目；专业负责人是矩阵的交叉点。
工程项目责任矩阵法管理指南
工程项目责任矩阵法管理指南中国中铁股份有限公司2015 年 8 月目录一、工作清单 (2)（一）工作清单的定义 (2)（二）工作清单的设计框架 (2)（三）工作清单的建立 (2)二、责任矩阵 (3)（一）责任矩阵的定义 (3)（二）机关管理责任矩阵的内容 (3)（三）机关管理责任矩阵的作用 (5)（四）责任矩阵的建立 (5)三、岗位责任书 (6)（一）岗位责任书的构成和编制 (6)（二）岗位考核 (8)四、术语解释及其他 (9)五、MRT 项目管理经验试点工作专题会议纪要．．．．．．．．．．．．．．10编制说明MRT 项目管理经验试点工作已经推行了一年时间，在这期间，试点单位中铁四局、五局、大桥局、上海局高度重视，把国外项目管理经验与国内项目管理实际相结合，勇于实践，大胆创新，积累了宝贵的经验。
为了便于下一步试点工作的稳步推进，结合 MRT 项目管理经验试点工作座谈会要求，对前期试点经验进行了提炼总结，升级为工程项目责任矩阵法，供各单位在今后试点过程中参考。
考虑到国内项目管理工作的实际情况，将大项产品清单改造为工作清单，工作清单的建立要以满足工作的实际需要为度，不再按照技术产品、组织产品、管理产品、社会产品分类建立。
责任矩阵作为试点工作的核心，做好这项工作就必须有工作清单，工作清单和责任矩阵分为管理类和作业类两大类，责任矩阵和工作清单的建立要以满足工作的实际需要为宜，协调好两者之间的关系。
中铁四局、五局、大桥局、上海局仍处于扩大试点过程中，其他各工程局也将启动试点工作。
管理指南中的有关内容仍需要各工程局在下步试点过程中结合自身实际继续探索，希望大家不断拓展思路，不断总结提高。
对于各级机关部门和非施工企业，责任矩阵法也可借鉴应用。
由于编写时间仓促，对项目管理的认识和经验有限，如有错漏之处，敬请多提宝贵意见。
一、工作清单（一）工作清单的定义工作清单是为完成公司、项目、实体工程的管理和作业任务，相关部门和员工需要完成的所有工作任务的集合。
工程部责任矩阵
工程部责任矩阵一、背景介绍工程部是一个重要的组织部门，负责管理和执行公司的工程项目。
为了确保工程部的高效运作，需要建立一个明确的责任矩阵，明确各个岗位的职责和权限，以便提高工程项目的执行效率和质量。
二、责任矩阵的目的责任矩阵的目的是为了明确工程部各个岗位的职责和权限，确保工程项目的顺利进行。
通过明确责任矩阵，可以避免岗位职责的重叠或者遗漏，提高工作效率和团队合作。
三、责任矩阵的内容1. 工程部总监- 负责制定并执行工程部的发展战略和目标；- 确保工程项目的顺利进行，按时完成并达到质量要求；- 负责工程部的预算和资源管理；- 确保工程部的各项工作符合公司的政策和规定。
2. 项目经理- 负责具体的工程项目的执行和管理；- 制定项目计划和进度安排，并监督项目的执行进度；- 协调各个部门的资源，确保项目的资源供给；- 负责项目的质量控制和风险管理；- 向工程部总监汇报项目的进展和问题。
3. 技术工程师- 负责工程项目的技术设计和方案制定；- 协助项目经理进行项目的实施和监督；- 负责解决项目中的技术问题和难题；- 参与项目的质量控制和验收工作。
4. 采购专员- 负责工程项目所需材料和设备的采购工作；- 根据项目需求，寻找合适的供应商并进行谈判；- 管理采购合同和供应商的履约情况；- 跟踪项目的采购进度，确保材料和设备的及时供应。
5. 施工队长- 负责具体工程项目的施工工作；- 管理施工队伍，确保施工进度和质量；- 协调各个工种的施工人员，保证施工协调进行；- 负责现场安全管理和施工质量的控制。
6. 质量控制员- 负责工程项目的质量控制工作；- 制定工程项目的质量控制计划和标准；- 进行现场质量检查和验收，确保工程质量符合要求；- 提出改进建议，提高工程质量。
四、责任矩阵的制定和执行1. 制定责任矩阵工程部总监负责制定责任矩阵，并与相关岗位进行沟通和确认。
责任矩阵需要明确每个岗位的职责和权限，避免重复和遗漏。
工程项目管理的组织形式
一、直线制组织形式直线制组织形式是最简单的组织结构形式，适用于规模较小、技术简单的项目。
在这种组织形式中，项目经理直接进行直线垂直领导，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权。
优点是命令源唯一、责任明确、接受任务快。
但缺点是专业分工差、横向联系困难，适用于规模小、技术简单的项目。
二、直线职能制组织形式直线职能制组织形式是在直线制组织形式的基础上，设立职能机构，但职能机构无指挥权。
这种组织形式有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。
优点是高效率、标准化、专业化。
但缺点是职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变化的调整，适用于综合性的施工任务。
三、职能制组织形式职能制组织形式强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
在这种组织形式中，项目团队成员隶属于各自的专业职能部门，项目完成后，团队成员返回原部门。
优点是项目团队成员隶属关系不变，因此项目结束后不会有后顾之忧；各职能部门能够在本职工作与项目工作之间进行人力、财力、时间等资源力量平衡。
缺点是项目管理层没有权威性，毕竟人员隶属关系不在项目组织中；项目团队成员没有成就感和责任感，将项目工作视为额外工作，对项目质量和进度有一定的影响；对于参与多个项目的职能部门，人力资源安排捉襟见肘；不利于部门之间成员的交流沟通；成员发展空间有限。
四、矩阵制组织形式矩阵制组织形式是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。
这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员，适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
中矩阵制组织形式也称为平衡矩阵制，特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员，适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
6.3工程项目管理业务控制矩阵
合同说明（签约时删除）：1、各方在签订合同时，统一参考使用本书所列相应示范文本，结合所签合同的具体情况对合同相关内容和条款进行修改完善。
严格禁止不经审查使用对方提供的权利义务关系不平等的格式文本。
本书没有列入的合同范本，可以参照类似合同范本拟定文本，或者以本说明附件《合同格式示范文本》为基础拟定文本。
另外，按照范本拟定合同后，仍须履行法律审核程序。
2、合同条款应当完整，至少应当包含当事人的法定名称或者姓名和住所、合同标的、数量、质量标准、价款或者报酬、履行期限、地点和方式、保密、违约责任、解决争议方法以及双方认为需要约定的其他条款。
3、合理判断业务地位，争取最优合同条款。
各单位在起草、审核合同时，首先应当权衡己方在该项业务中所处的地位强弱，对于我方处于弱势地位的业务，应当尽可能争取符合行业惯例的较为公平合理的条款，对于我方处于强势地位的业务，应尽可能从维护公司利益角度出发争取最有利于公司的合同条款。
4、违约责任条款应当合理设置责任限额。
无论我方作为履行主要义务一方还是承担付款义务一方，都应当对我方可能承担的违约责任设置明确的最高限额，以避免因我方违约被追究巨额的违约金。
合同说明（签约时删除）：5、各方在签订合同时，统一参考使用本书所列相应示范文本，结合所签合同的具体情况对合同相关内容和条款进行修改完善。
严格禁止不经审查使用对方提供的权利义务关系不平等的格式文本。
本书没有列入的合同范本，可以参照类似合同范本拟定文本，或者以本说明附件《合同格式示范文本》为基础拟定文本。
另外，按照范本拟定合同后，仍须履行法律审核程序。
6、合同条款应当完整，至少应当包含当事人的法定名称或者姓名和住所、合同标的、数量、质量标准、价款或者报酬、履行期限、地点和方式、保密、违约责任、解决争议方法以及双方认为需要约定的其他条款。
7、合理判断业务地位，争取最优合同条款。
各单位在起草、审核合同时，首先应当权衡己方在该项业务中所处的地位强弱，对于我方处于弱势地位的业务，应当尽可能争取符合行业惯例的较为公平合理的条款，对于我方处于强势地位的业务，应尽可能从维护公司利益角度出发争取最有利于公司的合同条款。
项目管理责任矩阵(超详细通用)
☆
☆
报告
7
主体设计进展
★
☆
☆
8
安全管理报告
☆
★
☆
9
安质环 质量管理报告
☆
★
☆
10
报告
环保管理报告
☆
★
☆
11
节能减排监测
☆
★
☆
12 人力资源 人员配备报告
☆
☆
★
13
报告
协力队伍配备报告 ☆
☆
★
14
年度物资动态报告 ☆
☆
☆
15
月度物资动态报告 ☆
☆
☆
16
物资管理 季度物资招标完成 ☆
☆
☆
报告
17
主要物资核销情况 ☆
项目主要管理职责责任矩阵
序 号
竣工资料
具体资料事项
综合 物机部 工 安质部 试 工 财
办公
程
验 经务
室 物机 部 质 安 室 部部
资械
量环
变更设计一览表
☆ ☆☆ ★ ☆☆ ☆ ☆
1
竣工图表 变更图纸
☆ ☆☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆☆
工程竣工图 施工组织机构及人员
☆ ☆☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆☆ ★ ☆☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆☆
序 计划 号 类别
名称
工程部 安质部 工经部 物机部 财务部 综合办
1
总体进度计划
2 进度 年度进度计划
管理
3
季度进度计划
★
☆
☆
☆
★
☆
☆
☆
★
☆
☆
☆
4
月度进度计划
★
☆
公司工程项目责任矩阵法管理指南
公司工程项目责任矩阵法管理指南下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!In addition, this shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!公司工程项目责任矩阵法管理指南一、前言随着现代企业管理模式的不断发展，企业的项目管理也变得日益重要。
工程项目安全生产“管”“监”责任矩阵(范本)
安质监督系统
管理职责分为“主责”和“辅责”，主责即组织、牵头办理工作，用“★”标识；辅责即参与 、配合办理工作，用“☆”标识。 监四督、职安责全即对工作开展情况进行跟踪督促，用“▲”标识。 生产教育
培训
书 记
经 理
副 经 理 （ 分 管 生 产 ）
副 经 理 （ 分 管 物 设 ）
总 工 程 师
工 会 主 席 （ 工 委 主 任 ）
★
▲
☆
☆
★☆
▲☆☆
开展工艺、工装、设施安全操作规程及“四新技
术”培训、交底并组织考核，收集、整理相关培
☆★
▲☆★☆
☆
☆☆☆☆
▲☆☆
训记录，建立培训台账
开展试验检测仪器、设备安全操作规程培训、交
四、安全 生产教育
培训
底并组织考核，收集、整理相关培训记录，建立 培训台账
★
▲
组织小车司机、厨师、保安（门卫）、保洁人员 等后勤服务人员进行培训、交底，收集、整理相 ▲
总 会 计 师
总 经 济 师
安 全 生 产 总 监
副 总 工 程 师
部 长
工程管理部
专
测
业调资量测
工度料负量
程员员责员
师
人
施 工 管 理 员
试验室
主 任
试 验 员
物资机械部
机物机 械资电材 负负工料 责责程员 人人师
工程经 财务会 济部 计部
部部部部 长员长员
综合办公室
保 安 主干司厨（ 任事机师门 卫 ）
☆
建立统计台账并及时上报
▲
制定青年安全监督岗工作实施细则
▲
☆
★
★
☆
工程项目管理的四种形式
一、职能式职能式组织结构是最常见的一种形式，其特点是将企业按照职能部门的特点和职责进行划分，将项目分解成若干子项目，由相应职能部门去完成。
职能式组织结构有两种基本形态：1. 按照企业职能部门的特点和职责，将项目分解成若干子项目，由相应职能部门去完成。
此类形式适应于大型项目。
2. 将项目交付一个职能部门去完成。
小型项目一般适用。
优点：（1）项目团队成员隶属关系不变，项目结束后不会有后顾之忧。
（2）各职能部门能够在本职工作与项目工作之间进行人力、财力、时间等资源力量平衡。
（3）小型项目交由一个职能部门负责时，其管理空间和自主权更大，更加灵活。
（4）项目团队有原隶属部门相关技术团队支持，便于项目技术问题的解决。
（5）企业在项目管理和技术沉淀方面有连续性。
缺点：（1）项目管理层没有权威性，人员隶属关系不在项目组织中。
（2）项目团队成员没有成就感和责任感，对项目质量和进度有一定的影响。
（3）对于参与多个项目的职能部门，人力资源安排捉襟见肘。
（4）不利于部门之间成员的交流沟通。
（5）成员发展空间有限。
二、项目式项目式组织结构与职能式相反，项目组织独立于企业之外，成员也脱离原隶属部门。
项目在企业规定范围内由项目经理独立负责。
优点：（1）项目经理是项目真正意义的负责人，可以为推进项目提供强有力的支持。
（2）项目团队成员专注于项目，有利于提高项目质量。
（3）项目组织相对独立，有利于协调各方面资源。
缺点：（1）项目组织稳定性较差，成员流动性大。
（2）项目组织与原隶属部门沟通不畅，可能导致资源分配不均。
三、矩阵式矩阵式组织结构是职能式和项目式的结合，既有职能式的垂直领导，又有项目式的横向协调。
矩阵式组织结构中的每个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导。
优点：（1）有利于发挥各类专家在项目管理中的作用。
（2）项目团队成员流动性小，有利于提高项目质量。
（3）项目组织与原隶属部门沟通顺畅，有利于资源分配。
缺点：（1）组织结构复杂，管理难度大。
项目管理之强矩阵弱矩阵
强矩阵弱矩阵1. 先来谈谈什么是矩阵型组织按照职能划分的纵向领导系统和按工程〔任务或产品〕划分的横向领导系统相结合的组织形式。
这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。
矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。
优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可防止临时机构长期化。
缺点：组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。
专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被无视，故他们往往缺乏归属感和平安感。
2. 按工程经理权力大小及其它工程特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。
本次主要讲弱矩阵和强矩阵。
〔1〕弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己管理。
弱矩阵组织中的工程经理的角色更像协调人员而非一个管理者。
对于技术简单的工程适合采用弱矩阵型组织。
主要是因为：技术简单的工程，各职能部门所承当的工作，其技术界面是明晰的或比拟简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
〔2〕强矩阵：在强矩阵组织中，具有工程型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的工程经理以及专职的工程管理人员。
工程经理的权限大于部门经理。
对于技术复杂而且时间相对紧迫的工程，适合采用强矩阵组织。
而强矩阵适合产品难度比拟大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善〔比方一个新产品，客户只给了大概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等〕。
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分(子)公司
2
行政许可批复
1.1
经营风险：项目总体统筹控制计划未按规定编报，影响项目实施，或导致管理信息失真。
3.3分（子）公司在基础设计批复后的一个月内，编制完成限上工程项目的总体统筹控制计划。
重点工程项目的总体统筹控制计划报工程部组织审查并批准，其他限上工程项目的总体统筹控制计划报工程部备案。
经营风险、合规风险：未按规定开展项目招标，违反国家法律法规，造成损失。
2.1依照中国石化有关规定必须招标的，分（子）公司或总部直管的项目管理部（以下简称“分(子)公司”）组织工程建设项目(EPC总承包、勘察、设计、监理、采购、施工)招标活动，招标方案、招标申请、招标文件、评标委员会成员名单和招标结果报中国石化建设工程招标投标办公室审批。
分(子)公司
4
合同
1.12.1
√
在建工程
3.开工准备
1.1
经营风险：未签订项目法人责任书，造成责任不落实。
3.1限上工程项目由工程部与分（子）公司经理（董事长）签订项目法人责任书。经工程部确认，分（子）公司依照项目法人责任书进行绩效考核和奖惩兑现。
工程部
分(子)公司
2
限上项目法人责任书
1.1
3.1
经营风险、合规风险：违反法律法规，影响工程项目实施。
2
总体统筹控制计划
2.18.1
3.1
合规风险：违反法规，影响项目实施。
3.4分（子）公司应当依法向政府授权的石油化工工程质量监督机构办理建设项目工程质量监督申报手续，并取得监督注册通知书。
分(子)公司
2
监督注册通知书
1.18.4
1.1
3.1
经营风险：未按规定编制审批开工报告，影响项目实施。
3.5在列入年度固定资产投资计划且其他开工条件准备基本就绪后，分（子）公司应当按照工程部的规定，编制建设工程项目开工报告。工程部负责审批限上工程项目的开工报告；限下工程项目的开工报告，由工程部委托分（子）公司审批。
分(子)公司
经办
审批
5
招标方案、招标申请、招标文件和招标结果
批准文件
1.18.3
2.18.3
1.2
2.1
3.1
经营风险、合规风险：未按规定签订合同，违反法律法规，造成损失。
财务风险：交易不真实，影响财务报告。
2.2分(子)公司按照法律事务部发布的示范文本，订立工程建设合同，经法律事务部门审核，按规定权限对外签署。
分(子)公司
2
相关计划的审查意见
项目管理手册,
1.18.4
4.2安全生产与质量控制
1.1
1.2
经营风险：监理或监控不到位，影响工程的安全或质量。
4.2.1分（子）公司检查并监督施工单位或EPC总承包单位现场工程质量保证体系和安全生产保证（或HSE）体系的有效建立和自律运行；工程项目委托监理的，可以通过监理单位实施检查和监督，有关情况应在监理月报中反映。
6.3工程项目管理业务内部控制矩阵
业务目标
业务风险
控制点
适用单位
不相容岗位
控制点分值
控制点
相关资料
相关制
度索引
会计报表认定
整性;3权利与义务;4估价或分摊;5表达和披露;6准确性
1
2
3
4
5
6
1.项目组织管理
1.1
1.2
1.3
经营风险:组织不当，影响工程项目实施。
1.18.5
1.18.6
1.13.3
1.1
经营风险:人员能力不符合要求，影响管理效果。
1.2项目管理部的安全、质量、投资、合同等关键控制岗位的负责人员，应当具备相应的执业资格(如安全工程师、质量工程师、造价工程师、企业法律顾问或建造师等)。
分(子)公司
3
执业资格证书
1.3.2
2.工程招标
1.3
3.1
分(子)公司
2
监理月报。
1.3.2
1.1
1.2
经营风险:关键岗位人员和分包单位资质、资格不符合要求，影响工程的安全或质量。
4.2.2分（子）公司应当审核工程监理人员、质量检查人员、安全管理人员的配备情况和资格证书，并核验特殊工种人员的上岗资格和施工分包单位的企业资质。
分(子)公司
2
资格、资质审核记录
其他限上工程项目，由工程部委托分（子）公司组建项目管理部。分（子）公司提名项目经理人选，报工程部审定。
限下工程项目，分（子）公司可根据工作需要自行决定是否组建专门的项目管理部。组建专门项目管理部并任命项目经理的，报工程部备案。
工程部
分(子)公司或项目管理部(以下简称分(子)公司)
3
批准项目管理体制和建设模式、项目管理机构和项目经理聘任有关文件。
工程部
分(子)公司
2
开工报告
1.18.5
4.工程实施
1.1
经营风险:未审查相关计划或编制项目管理手册，影响工程项目实施。
4.1重点工程在总体统筹控制计划批准后的一个月内，由分（子）公司编制项目管理手册,并报工程部备案。分（子）公司应对限上工程项目的监理规划和监理人员派遣计划提出审查意见；实施EPC总承包的，应对工程项目管理实施计划提出审查意见。
1.3.2
1.1
经营风险：未跟踪落实整改，造成损失。
4.2.3分（子）公司参与设计交底和图纸会审，对工程详细设计存在的漏项和缺陷，以书面形式要求设计单位限期整改。
分(子)公司
3
书面整改意见
1.18.4
1.1
1.2
经营风险：施工方案未按规定审批及违反安全环保规定，影响工程项目实施。
4.2.4分（子）公司批准工程项目（建设工程或单项工程）的施工组织设计、重大施工方案和安全专项施工方案；大件吊装的施工方案报工程部组织专家论证。限上工程项目的施工组织设计和重大施工方案，必须包括危险源和重要环境因素的识别、评估以及风险控制和应急预案有关内容。
工程部
分(子)公司
3
施工组织设计
重大施工方案
安全专项施工方案
专家论证记录
1.3.2
1.1
经营风险:物资、设备未经质量确认，造成损失。
4.2.5工程建设物资、施工机械、检测设备进场前，须经监理工程师检查确认；未委托监理的由分(子)公司质量管理人员检查确认。未经签字确认，不得在工程中使用或安装。
分(子)公司
1.1重点工程项目，由工程部提出项目管理体制和建设模式，报分管副总裁批准；需要成立联合项目管理机构（以下简称IPMT）的，由工程部牵头与相关部门和分（子）公司联合组成。IPMT下设项目管理部具体负责工程项目的建设与管理；项目经理由工程部提名报分管副总裁批准后聘任，其中新建特大项目和特殊项目作为总部直管项目，项目经理在中石化系统中选聘。