绩效管理的灵魂绩效沟通与面谈技巧刘建老师

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自我管理时间管理执行力沟通-员工能力提升-刘建老师

自我管理时间管理执行力沟通-员工能力提升-刘建老师员工能力提升课程大纲胜己者强——自我管理能力提升训练时不我待——时间管理能力提升训练从心开始——沟通能力提升训练落实到位——执行能力提升训练---刘建老师主讲培训对象：基层员工。

培训目的：通过提升自我管理、时间管理、执行、沟通四个方面的职业能力，从而促使“锐取人”自动自发自主自觉地工作和进步。

培训目标：1、掌握自我管理的方法并强化内驱动力；2、掌握时间管理的方法并强化时间观念；3、掌握高效执行的方法并强化执行意识；4、掌握高效沟通的方法并强化沟通能力。

培训宗旨：道术双修：既让学员接受先进理念，又让学员收获有效方法；鱼渔兼授：既让学员知道该做什么，更让学员知道该怎么做；神形俱备：既从内容上让学员要学，又从形式上让学员爱学。

培训原则：理论联系实际，授课结合练习，讲解辅助体验。

培训特点：听得懂、学得会、记得住、用得上；听有趣、思有道、习有术、用有效。

培训时间：两天（或三天）培训形式：讲授、视听、游戏、演练、测评、案例、扮演、模拟（穿插进行、综合运用）。

培训设施：手提电脑（讲师自备）、投影仪（用于播放幻灯片）、胸麦（讲师用）、无线麦（学员用）、奖品（用于参与激励）、白板或黑板和水笔或粉笔（用于教学辅助）。

培训课题：胜己者强——自我管理能力提升训练老子云：“胜人者力，胜己者强”。

“胜己”就是自我管理。

自我管理是员工自动自发的积极表现，能实现自我管理的员工都是优秀的员工。

而员工一旦学会自我管理，将使公司的管理变得轻松而高效。

因此，柳传志在谈及自己以及企业的成功经验时，曾这样说：“伟大者在于管理你自己”。

联想的成功，就在于以“管理自己”的方式“感召他人”。

可见，“管理你自己”，也就是自我管理可谓是每一个企业员工乃至任何组织成员都必须学会的管理精髓。

培训内容：目标管理1、设定职场目标2、设定目标的原则3、目标的设定过程4、用SMART法确定目标5、用多权树法分解目标6、用“PDCA工作循环”改进过程创新管理1、培养创新精神2、培养创新意识3、突破思维定势4、创新思维训练5、创新心理训练学习管理1、学习力就是竞争力2、强化学习意识3、制订完整的学习计划4、职场学习的途径5、学习创新的新模式6、定期让自己清零人际管理1、人际关系从自己开始2、影响人际关系的因素3、提升职场感情的规则4、与上司的相处之道5、与同事的相处之道情商管理1、认识情商和情绪2、培养高情商3、有效地管理情绪4、情商下降症的自疗压力管理1、压力与压力环境识别2、自我需求与压力评估3、压力协调与应对4、压力管理艺术培训课题：时不我待——时间管理能力提升训练“洗手的时候，日子从水盆里过去；吃饭的时候，日子从饭碗里过去；默默时，便从茫然的双眼前过去。

讲义版：绩效沟通及面谈

P186
主讲:刘建刘建
选择面谈时间
绩效评估进行后一周之内，下属还惦记着评估结果的时候。尽量选择双方都有空闲的时间。尽量不要选择接近下班的时间。上司提出的时间应征得下属的同意。
主讲:刘建刘建
准备面谈资料
资料包括对下属进行绩效评估的表格、下属日常工作表现记录等。上司必须对这些资料谙熟于胸，即便不能熟记，也要随时能找到相关记录，尽量要避免左翻右翻也找不到所说内容的情况。
主讲:刘建刘建
教材
提高绩效面谈质、拟定面谈计划 2、收集各种与绩效相关的信息资料
（二）提高绩效面谈有效性的具体措施
1、有效的信息反馈应具有针对性。 2、有效的信息反馈应具有真实性。 3、有效的信息反馈应具有及时性。 4、有效的信息反馈应具有主动性。 5、有效的信息反馈应具有适应性。
主讲:刘建刘建
绩效计划阶段的面谈
解释讨论的重要性表示对下属充满信心概述讨论的程序
目标
总结讨论并定出跟进日期讨论所需的资源和协助就每项任务进行讨论并达成
主讲:刘建刘建
设定下属目标的关键：上下一致认同
目标目标目标
上级
下级
主讲:刘建刘建
玫琳凯•艾施如是说
一位有效率的经理人会在计划的构思阶段时就让部属参与其事。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以我总是愿意甘冒时间损失的风险。如果你希望部属全力支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。
刘建
绩效沟通及面谈——
绩效管理的灵魂与核心
主讲: 主讲刘建
主讲:刘建刘建
绩效管理面临的挑战
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

面对绩效，管理者与员工的谈话技巧

面对绩效，管理者与员工的谈话技巧绩效是员工的成绩表，而绩效也是管理者考核员工的一个标准，那么面对绩效谈话时候，管理者要怎么与员工谈呢?下面小编整理了面对绩效时，管理者与员工的谈话技巧，供你阅读参考。

管理者与员工的谈话技巧：绩效面谈十个原则(1)建立并维持彼此信赖。

经理要在绩效面谈的过程中有序地建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效，这是绩效面谈最重要的价值所在，除此以外，其他都是次要的。

(2)清楚地说明面谈的目的。

经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚绩效面谈的内容。

面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。

通过对面谈目的描述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。

(3)在平等立场上进行商讨。

无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。

因此，作为合作伙伴应给予基本的尊重，和员工保持平等的身份。

作为经理，要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，找到改进措施。

(4)倾听并鼓励部属讲话。

绩效面谈中，经理要把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。

(5)不要与他人做比较。

绩效面谈时最忌讳人和人的比较。

如果能把员工的某一个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。

但是，如果经理说一个员工作为“人”不如其他人，那么，员工很有可能就和经理站到对立面。

(6)重点在绩效而非性格。

绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，是员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分，是基于工作目标、工作标准和进行的，绩效面谈的焦点一定要是员工这些方面的绩效表现而非员工个性。

(7)重点在未来而非过去。

绩效面谈的终极目标是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。

绩效面谈的技巧与方法我是如何做绩效面谈的方法与技巧

绩效面谈的技巧与方法我是如何做绩效面谈的方法与技巧绩效面谈的技巧与方法我是如何做绩效面谈的方法与技巧绩效面谈的方法与技巧刘命题绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。

通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。

通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。

通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。

一、绩效面谈应用心来沟通1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。

对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。

如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。

这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。

2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。

面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。

主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。

一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。

平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。

3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。

员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。

以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。

走心的绩效面谈技巧

走心的绩效面谈技巧
走心的绩效面谈需要遵循以下几个技巧：
1．建立信任：在面谈之前，与员工建立信任关系是非常重要的。

这可以通过与员工进行开放、诚实的沟通，以及在面谈中展示出对员工的关注和认可来实现。

2．清晰明确：在面谈时，要确保对员工的绩效标准和期望有清晰的了解。

这有助于确保面谈的针对性和有效性。

3．具体实例：为了使反馈更有说服力，提供具体的实例来支持观点是非常重要的。

这可以让员工更好地理解自己的优点和需要改进的地方。

4．倾听与理解：在面谈过程中，要给予员工足够的时间来表达自己的观点和感受。

同时，要认真倾听并理解员工的反馈，以便更好地指导他们的工作。

5．肯定与鼓励：在面谈中，不要忘记肯定和鼓励员工的努力和成就。

这有助于增强员工的自信心和动力，使他们更加投入工作。

6．建设性建议：提供建设性的建议可以帮助员工改进工作。

这些建议应该是具体的、可操作的，并能够帮助员工实现目标。

7．设定明确目标：在面谈结束时，为员工设定明确的目标是非常重要的。

这些目标应该是可衡量、可达成和具有挑战性的，以确保员工有明确的努力方向。

8．记录与跟进：在面谈结束后，记录下员工的反馈和建议，并确保跟进实施。

这有助于确保绩效改进计划的有效性，并为员工提供
更好的指导。

回答完毕。

《绩效管理实战及面谈技巧》

1 多因素性
2 多维性
3 动态性
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方法与应用
指标和标准体系设定
关键绩效指标
绩效面谈技巧
【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。
【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！
【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。
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方法与应用
指标和标准体系设定
关键绩效指标
绩效面谈技巧
员工真的讨厌绩效考核吗？
真正优秀的员工是渴望绩效考评的。
员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业
绩效面谈技巧
为什么要实施绩效考核？作用是什么？
【参考】美国组织行为学家约翰•伊凡斯维其认为，绩效考评可达到八个方面的目的
①为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； ②组织对员工的绩效考评的反馈； ③对员工和团队对组织的贡献进行评估； ④为员工的薪酬决策提供依据； ⑤对招聘选择和工作分配的决策进行评估； ⑥了解员工和团队的培训和教育的需要； ⑦对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ⑧对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
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方法与应用
指标和标准体系设定
什么是绩效管理？
关键绩效指标
绩效面谈技巧
【名人谈绩效管理】
双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到过去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导与被领导、控制与激励。

绩效面谈案例——失败的绩效面谈和成功的绩效面谈

绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反响环节的重要手段之一。

绩效面谈工作的胜利与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改良的目标能否真正实现。

对许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。

可是在绩效管理的实践中，绩效面谈却经常流于形式，没有起到其应有的作用。

先来看看失败的案例：你中枪了吗？欧阳歌谷（2021.02.01）案例：人物：刘经理，小张。

刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。

小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。

哎，你也知道，年终年夜家都很忙我也不想浪费你的时间。

可是HR部分总给我们添麻烦。

小张：……刘经理：那我们就开始吧。

（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，手足无措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老手下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安插到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮忙其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的成长速度，在半年前部分就接到新的市场任务，我也对年夜家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一年夜截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，年夜家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部分要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变更，他们只是要求你的表格填的完整好看，并且，他们还对每个部分分拨了指标。

年夜家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。

明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。

目标管理MBO与关键绩效指标KPI刘建老师

前有金山，后有老虎——培训课程大纲（征询稿）---刘建老师主讲培训背景：员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的效率和效益。

“经营之神”松下幸之助曾说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行评估；如果缺少对业绩、能力的制度性评估，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。

所以，有作为的经营者都会采用绩效评估制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价”。

可见，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，是人力资源管理的一个核心内容，是一切管理者都应该具备的一项重要的管理技能。

一个管理者能否有效管理员工绩效，将直接影响员工积极性的发挥和潜能的开发，影响员工的生产率和人才的保留率。

培训目的：本课程通过运用理论与实践相结合，讲授与体验相结合，认知与训练相结合，说理与案例相结合等多种灵活有效的办法，努力提高各级管理者对目标管理与绩效管理的认识和理解，明确自身在目标管理与绩效管理中扮演的角色，学会目标管理与绩效管理的知识和技能，使之成为善于持续提高员工工作绩效水平的合格管理者与高效激励者。

培训目标：●基本了解目标管理的内容与实施步骤；●大致熟悉关键绩效指标的开发与应用。

培训特点：听得懂、学得会、记得住、用得上；听有趣、思有道、习有术、用有效。

培训课时：一天培训效果：使所有学员，在培训中，都能有不同程度的启迪；在培训后，都能有不同程度的应用；在知识上，都能有不同程度的了解；在技能上，都能有不同程度的掌握；在态度上，都能有不同程度的端正；在行为上，都能有不同程度的变化；在水平上，都能有不同程度的提高；在绩效上，都能有不同程度的改善。

培训内容：上午：目标管理（MBO）在绩效评估中，目标管理（MBO）法作为结果导向型的评估方法，评估标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评估失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。

刘建：巧用绩效考核杠杆

的基础上，医院针对中层以上领
分配激励机制。对此，首都医科大学附属北京友谊医院（以下简称
“ 北京友谊医院” ）积极行动，结合
导干部，建立了综合目标管理考核体系。原则是将北京市医院管理局的医院考核指标与北京友谊医院的实际情况相结合，建立可量化、统一、精简、高效的考核体系。在这一体系中，包含定量、定性、综合检测三个指标，考核分数与医院的管理津贴挂钩，每月考核一次。在绩效考核实施过程中，医院管理者需特别注意四个问题。第一，考核要计算成本，包括水费、电费等。如果不计算在考核中，成本就会像匹脱缰的野马，必将带动医疗费
师考评是从药物指导、物流规范、
医嘱审核、处方点评等方面实施绩效考核。行政后期考核分为两类，一是程序化工作，即日常岗位职责；另一类是项目化工作，即根据不同项目难度，单独计算考评
分值。
此外，在全员绩效考核体系
况，对于绩效分配中的违规操作给予惩罚和曝光，纠正二
次分配的不合理行为。第四，绩效考核的评价方式和评价标准要根据医院实际情况，在实践中不断调整和完善，力
争公平、公正、公开。

年终绩效面谈技巧

三、理性诠释
经理跟带：
– 试图寻找原因 – 引収员工怃考
员工反怃：
– 失落，逐渐接受现实 – 接受反馈 – 寻求帮劣
理性诠释
绩效结果反馈
– 切入点 • 商认看法相同戒相似处 – 正面的反馈 • 正面的反馈不员工沟通时要真诚、具体 • 讥员工知道他的表现已经达到戒超过对他的期望 • 强化行为增加优秀行为重复的可能性 – 负面的反馈 • 具体描述员工的行为，对事丌对人，只做描述丌做判断 • 描述这种行为所带来的后果 • 客观、准确、丌指责 • 征求员工的看法 • 倾听，从员工的角度出収 • 探认下一步做法
用提问调整面谈的方向
开放式提问
封闭式提问
限定式提问直接式回答反问式回答附和式回答报告式回答
绩效面谈中的问与答
案例1： 1、我们看一下上月的原因在哪里？ 2、你是丌是要找点自身的原因呢？案例2： 1、你看我怂么能够帮到你 2、你怂么觉得我丌支持你案例3： 1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2、这件事丌做好你丌需要找点原因吗？案例4： 1、你说的这个观点值得我考虑 2、我丌觉得这个事我有责仸
对员工绩效优秀表扬瓶颈员工提升
第事单元
绩效面谈四步法
绩效面谈四步法
探索事实
处理反应
理性诠释决定行劢
一、探索事实
营造和谐氛围
融洽的题外话
树立帮助员工的心态
明星员工
绩效平平无大的差错
以表扬近期工作表现为切入例：最近工作表现很出色
拉近距离
借题収挥亲和力
工作很努力但绩效低的员工
二、处理反应
事实不自己的信念系统有反差，才形成情绪反应。员工有情绪的时候往往丌能理性怃考。

绩效管理与面谈技巧

绩效管理与面谈技巧绩效管理是现代企业管理中不可或缺的一部分。

它包括对员工的绩效评估、目标设定、反馈和奖励等方面，目的在于提高员工的绩效和组织的整体表现。

而面谈技巧则是实施绩效管理的关键之一。

本文将介绍绩效管理和面谈技巧的相关内容。

一、绩效管理的基本概念绩效管理是指通过对员工绩效的评估和管理，提高组织整体绩效的一种管理方式。

它是以目标管理为基础，通过制定工作目标、评估绩效、回馈改进等环节，以达到提高员工绩效的目标。

在绩效管理中，通常会设定SMART目标（即具体、可衡量、可实现、有挑战性、与时间限制相符合），并根据完成情况给予员工相应的奖励或考核。

二、面谈技巧的基本概念面谈是绩效管理的核心环节，也是一个重要的员工关系管理工具，通过面对面的交流，建立员工和管理者之间的沟通桥梁。

面谈的目的是促进双方对工作质量和工作状态的了解和共识，提高员工的工作积极性和参与度。

面谈技巧是关键，它包括面谈前的准备、面谈的进行、面谈后的总结反馈等环节。

三、绩效管理与面谈技巧的关系绩效管理和面谈技巧是相辅相成的。

面谈是绩效管理的必要环节，而绩效管理则是面谈的核心内容。

在进行面谈之前，需要对员工的绩效进行评估和分析，明确员工的工作目标和绩效达成情况，这就需要对绩效管理有深入的了解和掌握。

而面谈则需要运用一定的技巧来引导员工谈论工作，使双方能够有效地交流和共同促进绩效的提高。

因此，绩效管理和面谈技巧的有效结合，是企业成功实施绩效管理的重要保障。

四、面谈技巧的实施方法1. 面谈前准备工作：在面谈前，管理者应对员工的工作内容和绩效进行深入了解，编制好面谈提纲及解决方案，并定期与员工商讨工作进度和完成情况。

同时，应为面谈提供一个良好的环境，以便员工能够放心和开放地表达自己的想法和观点。

2. 掌握面谈技巧：面谈的过程中，管理者需要善于倾听，能够引导员工积极参与，理解员工的需求和想法，与员工建立良好的合作关系。

在面谈的过程中，还需要注意细节问题，比如姿态、眼神、声音等，使员工感到被重视和尊重。

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。

1、绩效目标的沟通行政方式的绩效管理，绩效目标的制定是采取行政命令，通过行政手段，按人头平均分下去的，它是单向的、命令式的、从上至下的。

市场方式的绩效管理，绩效目标制定、计划、分配是上级与下级双向沟通中形成的。

目标制定的沟通。

直线经理必须向员工讲清楚：企业发展的蓝图是什么？要实现这个蓝图企业发展的目标是什么；为了完成企业发展整体目标，各个部门的发展目标是什么；为了完成部门的发展目标，企业对员工的期望是什么；为了实现企业对员工的期望，岗位要完成多少目标任务、工作要达到什么标准；完成了工作目标会怎样，没有完成工作目标又会怎样？千斤重担众人挑，人人头上有指标，让员工知道，我们干的不是一个简单工作，而是从事一份伟大的事业，明确自己工作岗位的责任、使命和愿景。

目标实施的沟通。

管理者在分配绩效指标任务时，还必须和员工就完成目标采取什么措施和手段、需要什么资源和条件进行沟通。

例如，实现目标过程中，哪些是关键环节，工作重点是什么，会遇到什么矛盾和问题，应对的办法是什么等等，要和员工进行沟通。

又如，完成目标需要什么支持条件、需要什么资源，需要企业提供什么帮助，这也需要在目标沟通中确定，以便管理者提早做好相应准备。

2、绩效辅导的沟通管理者布置完任务后，并不是撒手不管，当甩手掌柜去了，还要向部属的绩效完成情况负责。

以往绩效管理，年终考核时才发现问题，事后“诸葛亮”，打“马后炮”。

而绩效辅导沟通不是把问题解决在事后，而是解决在执行过程中。

因此，管理者要通过报表、文件、检查、汇报等方式，对员工工作绩效目标执行情况及时进行了解，跟踪计划进度，当部属在目标完成过程中出现问题、困难和挫折时，主管应及时跟进，帮助部属分析原因，找出解决问题的办法，提供支援帮助。

绩效管理的灵魂是绩效沟通

绩效管理的灵魂是绩效沟通绩效管理的灵魂是绩效沟通忽忽又至年终，领导者们在盘点全年绩效成果时，可谓是几家欢喜几家愁。

如何才能有效达成团队绩效?如何才能将绩效管理落于实地，避免形式化而束之高阁?绩效：领导者的一大挑战2015即将过去，新的一年转瞬即来。

随着绩效压力的进一步加剧，我们经常听到资深经理的呼声：“我们需要建立责任制、我们需要提升业绩。

”而他们真正的意思通常是：“我们需要员工更努力工作以实现目标。

”“实现目标”固然重要，但它局限了强大的领导力要务。

在现今的组织中，工作角色变得更复杂、不明确且承受了更大的压力。

因此，这些角色的绩效也变得更具多面性、更难衡量，而且要求更为严苛。

但无论如何，领导者需要提升业绩，在提升业绩的同时还要调动并保持员工的积极性，对领导者而言极具挑战性。

绩效可能是矛盾的，提升绩效却是一种平衡的动作。

有效能的领导者会通过管理“What—什么事”和“How—如何做”，来打破这种自相矛盾的局面。

平衡 What & How许多领导者过多地专注于“What”。

换句话说，他们专注于实现生产、销售或质量目标，或者可能专注于保持项目的'时效。

但是，他们经常忽略或不重视这些目标实现的方式。

例如，领导者应针对员工应如何合作、满足客户需求、制定决策等设定明确目标，以确保团队合作、互相信任以及不因业务目标而牺牲积极的工作环境。

然而极度专注于实现预期，只能在短期内有效，保持高水平绩效需要领导者有效平衡“What”与“How”。

同样重要的是，应该让员工承担这两项的责任。

有效能的领导者还会为个人设定与组织战略一致的明确目标。

当然，你们之前或许不止一次听说过这一点。

然而，为什么领导者在设定目标时仍感到为难呢?一种原因是目前的业务快速发展，需要更频繁的调整以达成组织目标和适应组织结构。

四大妙招提升绩效1. 充分利用绩效管理流程：学会利用流程沟通绩效要求，让员工承担实现目标(“What—什么事”和“How—如何做”)的责任。