管理学组织的案例分析 PPT

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管理学_第六章_组织设计.ppt

2019-10-9
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一、若干基本概念
1、组织
• 组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。
• 结论1：共同目标的存在是组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标。 • 结论2：没有分工与合作的群体不是组织
只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率。
方便管理的原则进行部门化。
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组织机构图
总经理参谋部门
业务部门业务服务部门业务管理部门综合服务部门职能管理部门综合管理部门
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2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部分管上级：总裁下属部门：无协作部门：总裁办、财务部、各子公司部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
费用额度内）；
• 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。
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素质要求：
• 大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；
• 肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；
• 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力； • 通晓市场调研知识，有较好的写作能力； • 具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识； • 具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动
2019-10-9
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3、组织设计
• 组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。

管理学案例分析ppt课件

市场营销策略方案
总结词
创新营销策略，拓展市场份额
详细描述
根据市场趋势和企业特点，制定市场营销策略方案。方案应注重品牌建设、产品定位、渠道拓展、促销活动等方面，以创新营销手段，拓展市场份额，提高企业竞争力。
财务优化方案
总结词
规范财务管理，降低成本风险
详细描述
针对企业财务管理现状，制定财务优化方案。方案应注重规范财务管理流程、优化资金运作、降低成本和风险等方面，以提高企业
案例过程
详细描述案例中的决策过程、行动步骤和相关事件。
案例问题
明确案例中面临的问题或挑战，以Байду номын сангаас案例的核心议题。
案例结果
总结案例的结果和影响，包括对组织、个人和社会的后果。
管理学理论应用
理论选择
01
分析案例中应用的管理学理论或框架，选择的理论应与案例问
题相关。
理论应用
02
解释理论在案例中的应用方式，如何指导决策和行动。
人力资源管理分析
总结词
人力资源管理分析是管理学案例分析的重要环节，通过对人力资源的管理和开发，可以深入了解企业的人才状况和人才需求。
详细描述
人力资源管理分析主要关注企业的人才招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面，以评估企业的人力资源管理水平和人才竞争力。
市场营销管理分析
总结词
市场营销管理分析是管理学案例分析的重要环节，通过对市场营销的管理和创新，可以深入了解企业的市场表现和竞争能力。
理论验证
03
评估理论在案例中的效果和适用性，探讨理论在实际应用中的
限制和挑战。
对实际工作的启示
启示应用
说明启示如何应用于类似的管理情境和问题。

管理学经典案例分析 ppt课件

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目
标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
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OEC管理方法
• OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。 • 一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场
不断提高目标； • 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基本活动及其功能。最早是法国的亨利 ·法约尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。总的来看，
关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。
• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四个方面。
ppt课件
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管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安排。是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决策）和制定计划（编制行动方案）
• （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。
ppt课件
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案例分析海尔的腾飞
（一）艰难的起步创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃
海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。（二）蓄势腾飞
当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价10% 出, 半个月后, 其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高质量的甜头后, 海尔开始冲击国际市场。90 年代初,中国出口创汇风盛行; 很多企业不顾获利与否, 倾销原料及半成品, 低价换汇。海尔却冷静地坚守名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始, 其冰箱先后进入美、德、法等国市场。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。

管理学矩阵式结构案例分析

在矩阵式结构中，各部门之间的沟通更加便捷，有助于提高项目管理效率。
增强组织适应性与创新能力
适应性
矩阵式结构能够更好地适应外部环境变化，快速调整组织结构和资源配置。
VS
创新能力
矩阵式结构鼓励跨部门合作与知识共享，激发组织内部创新思维和创造力。
管理复杂性与沟通挑战
管理复杂性
矩阵式结构增加了组织的管理复杂性，需要建立有效的协调机制。
建立有效的沟通机制
定期会议
01
组织定期的部门会议、项目会议等，以便成员之间进行信息交
流和问题解决。
沟通渠道
Байду номын сангаас
02
建立多种沟通渠道，如电子邮件、即时通讯工具等，以便成员
随时进行信息交流。
沟通规范
03
制定沟通规范，明确沟通方式、频率、内容等，以确保沟通的
有效性和及时性。
优化资源配置与协调
资源需求分析
对项目和部门的需求进行深入分析，明确所需的资源种类和数量。
项目监控与评估
建立项目监控与评估机制，及时发现和解决问题，确保项目的顺利推进。
05 矩阵式结构的未来发展与趋势
数字化转型与矩阵式结构
数字化转型
随着信息技术的发展，企业需要适应数字化转型的需求，矩阵式结构能够更好地协调和整合资源，实现数字化转型的目标。
数据分析能力
数字化转型需要强大的数据分析能力，矩阵式结构能够更好地整合数据资源，提高数据分析的效率和准确性。
沟通挑战
矩阵式结构可能导致信息传递不畅或产生歧义，需要加强内部沟通与协调。
04 矩阵式结构的实施要点
明确职责与权限
职责清晰
在矩阵式结构中，每个成员的职责应清晰明确，避免出现职责重叠或空白。

《管理学》组织设计 ppt课件

参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹划的权利。
职能职权：是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。它是界于直线职权和参谋职权之间的一种权力。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成的几项工作：
1. 职能与职务的设计：对组织目标活动分解的基础上，确定职务类别与数量，职责与权限，任职人员应具备的素质；
2. 部门设计：根据工作的性质、内容及职务间的联系，依照一定的原则，把整个组织划分为若干个管理单位；
3. 层级设计：确定管理层次并规定相应的职责、权限，进行规范化的制度安排。
合理地设计组织机构；适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程；人力资源管理；组织文化的培育与建设；正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用（1）人力汇集作用；（2）人力放大作用。组织工作的含义及其特点（1）组织工作是一个过程。（2）组织工作是动态的。（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
一名上司能够直接有效地领导下属的人员数。
格兰丘斯认为：当被领导者的人数以算术级数增加时，他们之间可能的关系数量以几何级数增加。递推公式：
N=n（2n-1+n-1）式中：n——管理幅度，被领导者人数
N——上下级之间可能的关系数
《管理学》组织设计
n
N

管理学组织(PPT演示文档)

组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能，包括决策、执行、监督等，以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性，能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成的集合，这些个体在共同目标或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能，包括决策、执行、监督等，以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交流和合作，推动社会进步和发展。
组织能够提供稳定的工作环境和职业发展机会，促进个人成长和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用，组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用，组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词

管理学经典案例分析ppt课件

六、从管理学其它知识分析
1、管理创新环境在变，管理的手段也要随之变化，传统的管理
职能只能起到维持的作用。所以需要在维持的基础上进行创新，海尔的价值观也正是这两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则，水过三秋，化为无效！
管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整
三、从领导重要性进行分析
• 1、管理者的领导
海尔的成功离不开张瑞敏的领导，毫无疑问，所以群体都需要领导，领导是个体对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或组织目标的过程，而施加这种影响的个体就是领导者。有效的领导是高效群体的因素之一。张瑞敏对海尔的领导采用了管理学种参与型领导方式，这种方式是要鼓励下属参与任务目标决策并解决具体问题。在案例中为了体现出名牌战略的核心高质量，改变人的观念问题，张瑞敏主持了一个劣质产品展示会，让不合格产品的直接负责人当众砸冰箱，通过次事件，使得员工的质量意识和名牌意识有所提高，在海外的跨国经营中张瑞敏还亲自挂帅促销，体现出他卓越的领导才能。
• 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中国家和地区市场。（控制）
二、采用管理学原理进行分析
• 1、激励原理分析：海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来

管理学组织PPT课件

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2.职位设计
职位设计的变迁： ✓按照专业化分工的原则设计职位
效率
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专业化分工的程度 24
2.职位设计
但规律的全貌却是：
效率
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专业化分工程度
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2.职位设计
专业化分工的好处：
✓有利于提高人员的工作熟练程度 ✓有利于减少因工作变换而损失的时间 ✓有利于使用专用设备和减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源和降低劳动成本等
为什么要部门化？
如果组织的最高领导者是一个万能的人，是否还需要部门化？
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3.部门化
✓现实世界中，人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制
✓每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的Βιβλιοθήκη 2021/3/1218
1.组织职能概述
所以，组织的变革也是organizing 的重要内容。
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1.组织职能概述
Organizing 的主要内容： ✓职位设计 ✓部门化 ✓职权配置 ✓协调和整合 ✓HRM ✓组织变革
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2.职位设计
——组织大厦的基本构件
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石墨
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1.组织职能概述
• 两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。
• 社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。
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1.组织职能概述
结论：无论是自然界还是社会领域，事物的

管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)

网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资源外取”。网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议，公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。

管理学原理——第4讲组织

经理职能部门
业务部门业务部门
职能部门
业务部门
职能型组织结构
职能型结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于进行例外管理; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1.多重领导妨碍统一指挥； 2.追求职能目标而忽略全局利益; 3.没有一项职能对最终结果负全责; 4.部门间沟通困难。
缺点：
项目经理和职能经理易于产生权力之争放弃统一指挥的原则,下属适应困难模糊性增加,导致协调成本增加
适用范围：
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
四、组织变革
1.组织变革的动因
环境目标和价值观科学技术进步结构人事变动社会心理因素管理
四、组织变革
2.组织变革的方式
以组织结构为重点
3.权力配置 3.权力配置
集权分权
权力在较高管理层次的集中权力在较低管理层次的分散
制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的
权力部分授给下级。
授权与制度分权的区别：
制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回
B
按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。
在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组织就成为扁型结构。
高型组织结构
扁型组织结构
图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。

管理学原理第六章组织PPT课件

当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
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认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
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分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，而与占据该职位的人无关，实质是决策的权力
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其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力，通常被描述为组织中人与人之间的关系。职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
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到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。
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1987年情况发生了变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。
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1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之间的隶属关系的数量。

周云龙和孙家明管理学案例PPT

问题一：１、孙加明和周云龙之间，当初为什么会一起创办企业，并在最初几年取得了良好的业绩？到后来两人针对上述情况，请分析：之间为什么又会产生矛盾？如果你是孙加明，你会如何改变这一局面？如果你是周云龙，又会怎么做？为什么？答
刚开始时，两个人志同道合、能力互补，符合建立组织的前提条件 (1.组织有一个共同的目标，2.组织有一个系统化的结构)，发挥组织作用（1.组织力量的汇聚作用，2.组织力量的放大作用）,所以能取得比较好的业绩。
最后，我们在处理种种特殊情况的同时必须意识到，经常有特例出现就说明规章制度还不够完善，多次出现特例之后就应该考虑如何让规章制度尽善尽美。
问题四：为什么周云龙在企业管理方面采取了很
多措施，却没有能够取得理想的效果？
答
周云龙在企业管理方面之所以采取了很多措施却没有取得好的效果，是因为管理是一个系统，周云龙虽然看起来采取了很多措施，但他没有将他们系统化，只是将措施简单的相加，违背了组织系统化的结构。组织是一个以群体的力量去完成单独个体力量的简单综合所不能完成的集体任务，他没有把众多的管理措施串起来。
问题三：在一个组织中，我们到底应该如何对待
规章制度？规章制度可不可以违反？违反了应该如何处理？为什么？
答
规章制度就其本质而言，是一种管理手段。所以，对待规章制度，我们的态度应该是谨慎细心，应该科学合理的制定，又严格规范的遵守。规章制度不可以随意违反，一旦违反应照规章制度的相应处罚条例加以处罚以维护制度的严肃性。当然，在规章制度的实践过程中总会遇到制度与正确性的对抗。我们认为，正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。我们必须根据生产实践的发展来不断地改进各种规章制度。墨守成规，在社会生活中是错误的，在生产实践中也是错误的。因此，我们认为在制定条例办法时，应针对可预期的意外状况对规章加以补充，如在何种条件下违反原则可以酌情处理。