绩效沟通的四项基本原则.

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简述绩效反馈面谈的原则

简述绩效反馈面谈的原则绩效反馈面谈是组织中非常重要的一个环节，它能够有效地促进员工的发展和增强员工与管理者之间的沟通。

以下是一些绩效反馈面谈的原则，旨在帮助管理者提供有效的反馈并建立良好的工作关系：1. 公正和客观：在面谈中，管理者应该公正、客观地评估员工的表现和成绩。

避免主观偏见和个人情感的影响，确保评价公正可信。

2. 尊重和倾听：面谈时，管理者应尊重员工的意见和感受，给予足够的倾听和回应。

员工需要感到被重视和被理解，这有助于建立开放和互信的沟通环境。

3. 面向未来：绩效反馈面谈不仅是对员工过去表现的总结，更重要的是为将来制定明确的目标和计划。

管理者应与员工共同探讨如何改进和发展，为员工提供成长和进步的机会。

4. 共同制定目标：在面谈中，管理者和员工应共同制定明确、可衡量的目标。

这样可以增强员工的主动性和责任感，并提高组织的整体绩效。

5. 及时和频繁：绩效反馈不应局限于年度评估，而应该是一个持续进行的过程。

管理者应及时给予反馈，保持与员工的定期沟通，及时纠正问题和指导改进。

6. 双向互动：绩效反馈面谈应该是双向的互动过程，员工也应该有机会对管理者提出意见和反馈。

这样可以增进员工的参与感和满意度，同时改善管理者的领导效能。

7. 综合多维度：在评价员工绩效时，综合考虑多个维度，如工作成果、工作态度、团队合作等。

这样能够更全面地了解员工的表现和潜力，并进行更准确的评估。

8. 激励和奖励：在绩效反馈面谈中，管理者应该给予积极的激励和适当的奖励。

这会激发员工的积极性和动力，增强员工对组织的忠诚度。

通过遵循以上原则，管理者可以有效地进行绩效反馈面谈，帮助员工取得进步并实现组织的共同目标。

绩效面谈反馈原则

绩效面谈反馈原则绩效面谈反馈的原则1、直接具体原则面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。

对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。

既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。

如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。

这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

2、互动原则面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。

因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

3、基于工作原则绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。

员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。

性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

4、分析原因原则反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。

出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。

但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

5、相互信任原则没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。

而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。

绩效管理的四个原则

绩效管理的四个原则绩效管理是组织中非常重要的一项管理活动，它的目的是通过评估员工绩效、给予奖惩措施以及提供反馈来促进员工的工作表现和个人发展。

在进行绩效管理时，有四个原则是需要遵循的，它们分别是公正性、透明性、可衡量性和持续性。

公正性是绩效管理的首要原则之一，它要求对所有员工的绩效评估进行公平和公正的处理。

公正性是指绩效管理过程中评估标准的一致性和员工之间的平等对待。

评估标准需要明确、准确且公开透明，避免评估标准的模糊性和主观性。

此外，评估过程中也需要避免个人偏见和歧视，确保评估结果是客观和公正的。

公正性的实现需要绩效管理者具备专业知识、公正的判断力和谨慎的态度。

透明性是绩效管理的第二个原则，它要求绩效管理过程中的所有程序和规则需要公开透明。

透明性是指对员工绩效管理的目标、评估标准、评估方法、评估过程和结果等方面进行公开和清晰的解释和沟通。

通过透明的绩效管理过程，员工可以清楚地了解绩效评估的标准和标准的达成要求，从而更好地参与和配合绩效管理的过程。

透明性可以建立员工对绩效管理过程的信任，并增加绩效管理的合法性和有效性。

可衡量性是绩效管理的第三个原则，它要求绩效管理过程中对员工绩效的评估能够量化，即可衡量的。

可衡量性是指绩效评估过程需要采用可以量化的指标和数据，对员工的工作绩效进行准确的测量。

可衡量性有助于使评估结果更加客观和可靠，避免主观因素的干扰。

可以使用的量化指标包括工作产出、工作质量、工作准时性、客户满意度等等。

可衡量性不仅能够为绩效管理提供客观的依据，同时也为员工提供了明确的工作目标和标准，促使员工在工作中更加明确和专注。

持续性是绩效管理的最后一个原则，它要求绩效管理过程是持续地进行和改进的。

持续性是指绩效管理需要是一个长期的、连续的过程，而不是一次性的活动。

持续性要求绩效管理者和员工持之以恒地进行绩效评估、反馈和提高。

绩效管理不是只在一定的时间点或者特定的事件发生时才进行，而是需要建立系统的绩效管理制度和流程，保持持续地对员工绩效进行监测和评估。

绩效考核沟通方案

绩效考核沟通方案背景绩效考核是企业进行人力资源管理的重要手段之一。

通过对员工绩效的评估，企业可以更好地了解和把握员工的能力、贡献和潜力，为激励员工、提升业绩、保持竞争优势提供依据。

然而，绩效考核也常常伴随着矛盾和争议。

员工可能对评定结果不满意，感觉被错判或者被轻视，甚至产生怨恨和不满情绪。

因此，如何在绩效考核中开展有效沟通，解决矛盾、化解纠纷，是企业管理人员需要关注的重要问题。

目的本文档旨在为企业提供一套绩效考核沟通方案，明确绩效考核的原则、流程和规范，使得企业能够在绩效考核中更加规范、公正、透明地进行沟通，有效解决矛盾和争议，保持员工的积极性和参与度。

方案原则1.公正公平：绩效考核应该建立在公正、公平的原则之上，所有员工都应当受到同等的对待和评价。

2.透明公开：绩效考核的流程、标准和结果应该透明公开，员工应该有权知晓自己的评价内容、标准和结果，方便员工进行自我反思和提高。

3.目标导向：绩效考核应该服务于企业的目标和战略，旨在激励员工努力工作、提高绩效，达成目标。

流程1.评估标准制定：企业应当制定与业务相关、合理、明确的评估标准，包括成果指标、行为指标、能力指标等，以及权重分配等。

2.评估目标确认：企业应当明确员工的评估目标，包括评估等级、评估时间、评估对象等，形成考核计划/合同。

3.考核数据采集：采用360度评估或者其他合理的评估方式，采集员工的绩效数据和反馈信息，如上级反馈、同事互评、员工自评等。

4.绩效评定：企业管理人员应当根据考核标准和数据，进行绩效评定和等级划分，制定绩效评价意见，明确改善方案和培训计划。

5.沟通反馈：企业管理人员应当对评估结果和意见进行及时沟通和反馈，与员工共同探讨绩效评估结果，解决可能出现的矛盾和问题，为员工提供改进、提高的建议和培训机会。

规范1.绩效考核应当依照法律法规和企业规定进行，不得有违法、违规和违纪行为。

2.绩效考核应当公正、公平、透明，不得有人亲情、私交、权力等因素的干扰和影响。

绩效沟通的四项基本原则

績效溝通的四項基本原則原則一：真誠性真誠是基礎，是前提，不必過於謙遜，也不可誇大其辭。

要讓員工真實地感受到你確實是滿意於他的表現，你的表揚出於你的真情流露，不是“套近乎”、扯關係。

只有心與心的交流才會對員工真正地有所觸動，也只有發自真心的表揚才可能成為員工前進路上的不竭動力。

原則二：客觀性在進行績效回饋之前，主管人員有必要認真思考一下這個問題：影響員工績效的因素究竟是什麼？績效不良是否真的為員工個人懈怠或差錯所致？其實，影響員工績效的因素主要有兩個方面：一方面是個人因素，如個人的知識、技能、經驗、思維、敬業度、承諾度等，這是最普遍最常見的因素；另一方面則是系統因素，即指那些員工個人不能控制的因素，如工作流程不合理、資源匹配不足、溝通協調不暢、主管嚴重的官僚主義等等。

而這樣的因素在員工績效產生的過程中是可能存在的。

把一個原本優秀的員工放到一個病態的系統環境中，恐怕也很難產生出好的績效。

然而現實的情況是：此類系統因素常常為我們的管理者所忽略了甚至是有選擇性地“遮罩”了。

但員工有能力洞察到這些，也會在心裡記住這些，並很有可能在績效溝通的過程中提出來。

如果主管人員對此缺乏預見性並有所準備，那麼績效回饋很可能會演變成無休止的爭論。

原則三：具體性對員工的評價，無論表揚還是鞭策盡可能做到具體，避免籠統、大而化之的泛泛之言。

舉個例子，員工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的計畫書。

此時若能對員工說：“你的計畫書結構完整、邏輯清晰、資料翔實、論證充分，在辦公會上得到了領導們的一致認可；另外，當大家得知你為了完成這份計畫書加了整整一夜的班，對你的敬業精神更是大加讚賞。

”員工所感受到的就不僅僅是加班的辛苦得到了領導的理解，付出的成果更得到了領導的肯定。

顯然，這樣的溢美要比諸如“加班辛苦了，表現很好”之類的泛泛之言更能激發員工的鬥志。

原則四：建設性正面的回饋要讓員工知道他的表現達到或超過了領導的期望，讓員工知道他的表現得到了領導的認可，以此強化員工的積極行為，使之在今後的工作中繼續發揚，表現出更優秀的業績。

绩效沟通的原则、要点

绩效沟通的原则、要点等一、【绩效沟通】1）绩效沟通是绩效管理的核心，如果缺乏有效的沟通，便不能称之为绩效管理；2）沟通时机：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通；3）沟通内容：目标任务、标准、工作流程；结果、绩效、员工能力；职业生涯设计、潜力发挥；个人和组织利益、生活目标、感情因素。

二、【绩效沟通四原则】1）真诚性：这是基础，也是前提，不必过于谦逊，也不可夸大其辞；2）客观性：必须弄清楚影响员工绩效的原因究竟是什么？是个人原因还是系统原因？3）具体性：对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到具体，避免笼统、大而化之；4）建设性：帮助员工获得改善与提高。

三、【绩效沟通的80/20法则】80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。

换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展四、【绩效沟通的七大错误】1）没有确切指出问题行为的错误之处；2）能清楚的告知不希望的行为，但没有聚焦于所希望的行为是什么；3）不够率直；4）延迟；5）使用威胁或讥讽的语气，语气使用不当；6）跟员工面谈时一心两用甚至三用，不尊重员工；7）先表扬后批评，不如有理有据地直接跟他谈。

五、【绩效沟通10忌】1）忌指手划脚地训导；2）忌“泼冷水”；3）忌面无表情；4）忌不耐烦的动作；5）忌盛气凌人；6）忌随意打断下属；7）忌少问多讲（应20%讲，80%听）；8）忌用“你”沟通（应多使用“我们”）；9）忌笼统反馈；10）忌对人不对事。

六、【绩效沟通6要点】1）阶段工作目标、任务完成情况；2）完成工作过程中的优良表现；3）指出需要改进的地方；4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；5）协助下属制定改进工作的计划；6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。

绩效管理的绩效沟通

绩效管理的绩效沟通绩效管理是一个组织管理中至关重要的环节。

它在帮助组织评估员工绩效的同时，也有助于提高员工的工作表现和生产力，促进组织的发展和成长。

然而，绩效管理不仅仅是对员工的考核和评价，还有一个同样重要的环节，那就是绩效沟通。

绩效沟通在绩效管理当中发挥着至关重要的作用。

一方面，它能够提高员工对绩效管理的理解和认可，从而增强员工的绩效意识；另一方面，它也能够提高组织对员工绩效的把握和监控能力，为组织的薪酬和晋升决策提供有力的支持。

因此，在实施绩效管理过程中，如何做好绩效沟通至关重要。

1. 绩效沟通的原则（1）公开透明原则。

这是绩效沟通的基本原则之一。

需要通过充分的信息共享和交流，让员工对绩效管理的程序、标准、评价方法等有充分的了解，从而有助于员工理解和接受评估结果，认识到自身优缺点，为未来的工作提供指导。

（2）客观公正原则。

客观公正是绩效管理的重要原则之一。

绩效沟通要遵循这一原则，以客观的评价标准，全面准确地评价员工的工作绩效，避免主观性和个人喜好因素介入。

（3）有效沟通原则。

绩效沟通需要建立双向沟通渠道，让员工了解其在组织中的定位与角色，对其工作的意义和目标进行解释和说明，以期激发员工的工作积极性，提高员工的工作满意度。

2. 绩效沟通的策略（1）沟通方式多样化。

绩效沟通的方式应该多样化，包括会议、讲座、PPT、邮件等，以满足不同员工的需求和接受方式，让更多的员工能够了解绩效管理的相关信息。

（2）及时沟通。

及时沟通是绩效沟通的关键。

组织应该建立起一种及时沟通机制，定期开展绩效沟通工作，通过沟通与员工沟通，了解员工的工作情况并及时反馈，从而帮助员工改进工作。

（3）重点突出。

绩效沟通的重点应该突出，即通过重点的沟通内容，让员工清楚地了解绩效管理的重要性和必要性，以期增强员工的绩效意识和认可度。

（4）定期评估。

绩效沟通的另一个重要策略是定期进行评估。

通过定期对绩效沟通的工作效果进行评估，了解员工对绩效管理的认知度和接受度，以及对绩效管理方案的意见和建议，有利于优化绩效沟通的策略和方式，提高绩效沟通的质量与效果。

简述绩效沟通的原则和技巧

简述绩效沟通的原则和技巧
绩效沟通的原则和技巧是为了促进雇主与员工之间的有效沟通，确保双方对于绩效评估和目标设定有共同的理解。

下面是绩效沟通的一些原则和技巧：
1. 目标明确：确保绩效沟通的目标明确，双方对于绩效评估的标准和目标有清晰的认识。

这可以通过制定明确的工作目标和KPI来实现。

2. 双向沟通：绩效沟通应该是双向的，即雇主和员工都应该有机会表达自己的观点和意见。

雇主应该倾听员工的反馈和建议，员工也应该积极参与评估和目标设定的讨论。

3. 公平公正：确保绩效评估和目标设定的过程是公平和公正的，避免主观偏见和不公正待遇。

评估标准应该是客观可量化的，避免主观判断和歧视。

4. 积极正面：绩效沟通应该积极正面，鼓励和赞赏员工的努力和成就。

同时，也应该指出员工需要提高的方面，并提供帮助和支持。

5. 及时反馈：绩效沟通应该及时进行，及时提供反馈和评估结果。

延迟的反馈会减弱绩效沟通的效果，影响员工的积极性和动力。

6. 非正式沟通：除了正式的绩效评估和目标设定过程外，还应该进行一些非正式的沟通。

例如，定期的一对一会议，可以讨论员工的工作进展和问题，以及提
供额外的支持和培训。

7. 记录和追踪：绩效沟通的结果和目标设定的内容应该进行记录和追踪。

这有助于跟踪员工的进展和改进，并提供基准和参考。

通过遵循这些原则和技巧，绩效沟通可以成为一种有效的工具，促进员工的发展和提高绩效。

绩效管理必须遵循的四个原则

绩效管理必须遵循的四个原则1、第一条原则：公开公平公正原则——很多管理者都在喊口号，要求公平公正，那是因为整个社会中公平公正的东西太少了，所以大家都在追求一种公平。

但是什么是公开？绩效管理需要公开什么？在绩效实践中，这些东西很多人都没有弄明白。

其实，公开就是把考核数据公开考核的业绩结果都公开，一切都在阳光下操作；公平就是采用“自评、考评和总评”的三级考评模式，让考核对象先自己考评，然后再由直接主管考评，最后再由公司复评，这样，基本上大家就能感受到一种公平。

公正就是在绩效结果的运用上，一定要严格按照绩效成绩参照绩效制度进行绩效奖罚，千万不能徇私，还要允许考核对象进行绩效申诉，适当安排绩效面谈，这样才能体现公正。

在这个原则中，公开是基础，没有公开就没有公平和公正。

2、第二条原则：对事不对人原则——在绩效管理中，这一条原则尤于重要，否则管理者就会惹火烧身。

在所有的绩效文件描述中，我们一定要记住：都是对事不对人。

比方说分配责任要针对岗位，设定目标时也要针对岗位，设计指标要针对岗位，考核评估也是针对岗位，分配绩效奖金也是分配给这个岗位，至于是谁在这个岗位上那是另外一回事。

岗位责任对岗不对人，绩效考核对事不对人，这样才能相安无事。

否则的话，绩效就会卷入到人际关系的漩涡中不能自拔，也会将内部搞的乌烟瘴气。

3、第三条原则：目标原则——绩效管理的核心就是为了达到某一种目标。

绩效之前，一定要设定好目标。

先是公司目标，再是部门目标，再到岗位目标，按照层级关系将目标化为岗位职责层层向下分解、让岗位目标级级往上实现。

绩效过程就是达成目标的过程，就是围绕目标找方法的过程，任何脱离目标的绩效管理一定会无效。

4、第四条原则：层级原则——在现代企业管理模式中，必定是实施层级管理，一层对一层负责，一级对一级实施管理，所以，也必须实施层级考核。

在绩效实践中，最常见的现象是总办或人力资源部越过了所有层级，直接对所有岗位进行考核，这种行为对组织的伤害最大——关心媳妇的只能是儿子，要是一个家公直接去关心这个漂亮儿媳妇，那会是什么后果？。

绩效考核应遵循的基本原则

绩效考核应遵循的基本原则
绩效考核制度的形成，主要是确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的。

一、绩效考核原则
1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；
3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；
5、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。

行之有效又让人信服的绩效考核一直是公司努力的方向，只有绩效尽人意，才能最大限能挖掘员工的积极性，实现公司的最大利益。

绩效技术的四项基本原则

绩效技术的四项基本原则
绩效改进不局限于一种方法与技术，强调运用系统思维，通过分析其根本原因来找到有效的解决办法，并选择出最具有经济效益的方案实施，提高组织绩效。

为了兑现以经济的方式提高组织绩效的承诺，绩效改进要遵守下面四项基本原则：
以系统思想为指导，遵循系统方法
系统论是关于系统的一种模式、结构和规律的学问，研究各种系统的共同特征，用数学的方法定量地描述其功能，寻求并确立适用于一切系统的原理、原则和数学模型。

系统方法是运用系统论的观点和思想去研究和处理各种复杂关系的系统问题形成方法，关注于对系统的整体分析，能够从系统和环境的关系以及系统组成的各要素之间的关系和相互作用中发现系统规律，从而解决复杂系统问题。

根据系统论与系统方法的原理，进行绩效改进，首先要把组织看做是一个有机的整体和系统。

不仅要看到该系统与外界环境的关系，包括外界环境如何对系统造成影响、该系统采用何种方法适应外界环境；还要看到系统内部各组成部分之间的相互作用，看到他们之间牵一发而动全身的关系。

这种思维方法不仅有助于绩效改进小组识别影响组织绩效的多种因素，也为综合参考各种影响因素之间的关系来设计并实施多项配套措施提供了思路。

其次，要遵循系统化的工作流程。

基本环节包括：绩效分析、设计与开发干预措施方案、实施干预方案、评价绩效改进等，每个步骤都不可或缺。

在各步骤
的实施过程中，不仅要考虑绩效改进整体各主要环节的系统性以及各步骤中子环节的系统性；还要考虑每个步骤对组织人员、组织及组织绩效造成的影响、评估这些影响并做出及时调适。

职场绩效沟通的技巧_演讲与口才_

职场绩效沟通的技巧绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。

绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

下面是小编为大家收集关于职场绩效沟通的技巧，欢迎借鉴参考。

一、有效的绩效沟通技巧1、有一个前提、一种理念对员工利益和成长负责任的理念和态度。

许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。

绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。

许多企业的核心理念提的是“以人为本”，实际管理时间过程中没有真正体现出“以人为本”的，也没有真正以人为资源。

这些企业拒绝对员工负责任;企业对员工没有承诺，或者承诺不兑现，员工对企业没有归属感，管理人员和员工都是短期行为。

这样的绩效沟通，无论多么有技巧，效果也不会好。

华为的管理人员的绩效沟通的指导原则之一就是对员工的成长负责任。

每一位管理人员的绩效沟通正是以这里为起点的、不计一城一池之得失--核心目的不是员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成企业的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值;不是单纯的代表企业权益所有人进行核查、质询、评价，而是当成有效资源进行深度发掘、培育、增值。

这样的绩效管理恐怕是大多数企业所不具备的。

2、沟通的目的要明确、反馈、激励、辅导在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。

员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。

管理者需要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，能够发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。

那么，这就管理者在进行绩效沟通之前就要明确绩效沟通的目的，在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。

绩效管理的四个原则

一、把管理承诺作为考核制度的要素企业领导人会激情满怀地宣布实行新的绩效考核制度，可很快就无疾而终。

因而，企业领导人必须对绩效考核的需求和提供的必要资源等给予承诺，同时在展现策略性规划及建立考核标准上扮演公开透明的角色，这样才能使员工心悦诚服，统一认识，为企业开展这项工作开辟有效途径。

为此，企业领导人应该参与策划、调研、设计和推行的全过程，及时让员工了解企业绩效考核的初衷、步骤和目标，通过深入细致的宣传和发动，解放思想，更新观念，达成共识，倾力投入。

倘若不能做到这些，绩效考核方案就成了空中楼阁，形同虚设，也表明领导对此的承诺没有兑现。

二、换位思考赢得员工高度信任建立绩效考核制度的初期会遭遇员工的逆反心理和负面情绪，这个问题往往成为阻碍该制度贯彻的瓶颈。

在开展绩效考核前，企业领导人需采用换位思考的方式，先行了解掌握考量存在的阻力，然后，分门别类因地制宜地排除化解。

为了引导员工度过阵痛期，远见卓识的领导人会倾听了解员工的真实反应和关注焦点，条分缕析，去粗取精，继而召开绩效考核宣讲会，讲明说透下列内容，减少员工焦虑，消除心头误解。

其中包括，详细说明建立以人为本的绩效考核管理制度的出发点和落脚点，明确指出过去存在的问题，解释新制度如何克服这些弊端；用摆事实讲道理论功过的方式增强执行制度的自觉性；有效保证员工合理的工作量、奖励计划和专业技能培训。

三、选准认真履行承诺的领导人企业领导人是绩效考核制度实施成功与否的关键，领导人能否以身作则率先垂范、有无一诺千金践诺诚信尤为重要。

客观地看，这项制度的执行力高低，一方面要看领导人的自身素质，另一方面也是施展才华的动力所在。

一名合格的绩效考核领导人必须做到：开宗明义表里如一地与员工进行真诚沟通；把自己定位为企业的一员，因为企业推出的绩效考核制度存在着不足和缺憾，需要大家的理解和支持；为实现预定目标要考虑多种路径和高效有序的配套方案；以公正、科学、合理为原则，搞好错综复杂的人事安排；立足创新，勇于探索，有务实灵活的管理方法。

绩效面谈的基本原则

绩效面谈的基本原则绩效面谈的基本原则绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。

通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。

下面YJBYS店铺为大家整理了关于绩效面谈的基本原则，希望对你有所帮助。

1、清楚地说明面谈的目的。

经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议是干什么的。

面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。

通过对面谈目的的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。

2、在平等立场上进行商讨。

无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的`绩效合作伙伴。

作为经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。

3、建立并维持彼此信赖。

经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。

除此以外，其他都是次要的!4、倾听并鼓励部属讲话。

绩效面谈中，经理把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。

5、不要与他人做比较。

绩效面谈时最忌讳人和人的比较。

如果能把某个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。

但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可能会和员工站到对立面!6、重点在绩效而非性格。

绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分。

绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。

7、重点在未来而非过去。

绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。

避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去10年的一个不良行为都翻了出来，只能说明经理的无能。

8、优点与缺点并重。

绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。

绩效沟通的四项基本原则.

绩效沟通的四项基本原则原则一：真诚性真诚是基础，是前提，不必过于谦逊，也不可夸大其辞。

要让员工真实地感受到你确实是满意于他的表现，你的表扬出于你的真情流露，不是“套近乎”、扯关系。

只有心与心的交流才会对员工真正地有所触动，也只有发自真心的表扬才可能成为员工前进路上的不竭动力。

原则二：客观性在进行绩效反馈之前，主管人员有必要认真思考一下这个问题：影响员工绩效的因素究竟是什么？绩效不良是否真的为员工个人懈怠或差错所致？其实，影响员工绩效的因素主要有两个方面：一方面是个人因素，如个人的知识、技能、经验、思维、敬业度、承诺度等，这是最普遍最常见的因素；另一方面则是系统因素，即指那些员工个人不能控制的因素，如工作流程不合理、资源匹配不足、沟通协调不畅、主管严重的官僚主义等等。

而这样的因素在员工绩效产生的过程中是可能存在的。

把一个原本优秀的员工放到一个病态的系统环境中，恐怕也很难产生出好的绩效。

然而现实的情况是：此类系统因素常常为我们的管理者所忽略了甚至是有选择性地“屏蔽”了。

但员工有能力洞察到这些，也会在心里记住这些，并很有可能在绩效沟通的过程中提出来。

如果主管人员对此缺乏预见性并有所准备，那么绩效反馈很可能会演变成无休止的争论。

原则三：具体性对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到具体，避免笼统、大而化之的泛泛之言。

举个例子，员工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的计划书。

此时若能对员工说：“你的计划书结构完整、逻辑清晰、数据翔实、论证充分，在办公会上得到了领导们的一致认可；另外，当大家得知你为了完成这份计划书加了整整一夜的班，对你的敬业精神更是大加赞赏。

”员工所感受到的就不仅仅是加班的辛苦得到了领导的理解，付出的成果更得到了领导的肯定。

显然，这样的溢美要比诸如“加班辛苦了，表现很好”之类的泛泛之言更能激发员工的斗志。

原则四：建设性正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了领导的期望，让员工知道他的表现得到了领导的认可，以此强化员工的积极行为，使之在今后的工作中继续发扬，表现出更优秀的业绩。

绩效面谈原则

绩效面谈原则
1.公正：绩效面谈应该是公正的，基于员工的实际工作表现和成果。

评估员工的绩效应该是客观的，而不受个人偏见或虚假陈述的影响。

2.透明：绩效面谈应该是透明度高的，员工需要知道他们的绩效标准和要求，以及如何被评估。

员工应该清楚了解面谈的流程和结果。

3.参与：员工应该参与到绩效面谈中来，能够提供对自己工作表现的见解和意见。

同时也能够了解公司对自己的期望以及进一步提升的机会。

4.反馈：绩效面谈应该提供积极和及时的反馈，员工需要知道公司对他们工作的评价和建议，以帮助他们更好的发挥自己的潜力。

5.建设性：绩效面谈应该是建设性的，以帮助员工改进自己的表现，并为提升公司业绩贡献更多价值。

6.纪律性：绩效面谈应该基于一定的纪律性操作，流程需要规范，评估标准需要明确，评估时间需要统一。

只有如此，才能保证绩效面谈的公平和可靠性。

绩效面谈原则

绩效面谈原则
绩效面谈是管理者针对员工的绩效进行定期的讨论和评估，目的是确保员工对其工作表现有清晰的了解，并为员工未来的职业发展提供支持和指导。

在绩效面谈中，需要遵循以下原则：
1. 公开透明原则：绩效评估应该公开透明，员工应该能够理解评估标准、流程和结果。

2. 充分准备原则：管理者应该在面谈之前充分准备，准确了解员工的能力、职责和表现，并为面谈做好充足准备。

3. 相互沟通原则：绩效面谈应该是双向沟通的过程，员工应该得到提供反馈和提出问题的机会，管理者则应该倾听员工的意见和需求。

4. 面向目标原则：绩效面谈应该关注员工的目标和职业发展，帮助员工建立清晰的职业道路和发展计划。

5. 激励奖励原则：对于绩效表现良好的员工，应该给予适当的激励和奖励，以鼓励其继续努力。

6. 不歧视原则：绩效评估应该基于员工的工作表现和能力，不应该受到任何个人或群体的歧视。

绩效评估面谈的原则

绩效评估面谈的原则：
4.1 透明的、双向的就员工业绩进行讨论，避免上级主管单方面进行操纵性的谈话；
4.2 以一种建设性的态度，客观地对员工业绩进行全面评估，包括对表现突出和需要改进的两个方面的评估，避免用批评和指责的话语进行评估；
4.3 以可衡量的事实作为员工绩效评估的依据，避免主观的、无根据的臆断或含糊不清，容易误解的评估与描述。

绩效评估面谈的步骤：
4.4 选择适宜的面谈场地和时间，保证面谈不受打扰；
4.5 讨论绩效：逐一讨论每个目标以及完成情况；
4.6 双方达成共识：对员工绩效做出整体评价并就绩效分数达成共识；
4.7 明确下一年绩效期望。

绩效考核理念性的四大原则

绩效考核理念性的四大原则第一篇：绩效考核理念性的四大原则绩效考核理念性的四大原则对于理念性的问题，总裁学习网在研究后总结了四个基本原则，并认为，无论什么样的绩效考核方案，只要用这四个基本原则去衡量，去测评，就可以得到一个基于理念的考核体系是否合理的基本评价。

一、牵引性原则：指企业究竟要引导员工朝什么方向去努力也是企业的价值导向问题，解决做做正确的事。

目前存在这样的企业，经常做一些南辕北辙的事情。

如企业要急于扩大产量，努力增加市场份额，以数量占领市场，打败竞争对手，而企业对生产公司的考核却以利润指标为主导，这样下去，生产公司的利益驱动就是以利润为核心，对产品的生产存在选择：利润高的一定多做，利润低的产品尽量找借口推掉，只要保证利润，产量完成不了也不影响到业绩。

这就是典型的战略与执行是两张皮，关键在于没有把握绩效考核的牵引性，使得执行层面拼命做着不符合企业战略导向的事。

二、公正性原则：主要指在评价被考核对象的业绩时，企业是否能做到公正客观这种评价是建立在业绩指标是正确的基础上，即指标设计符合企业的价值导向。

这里主要解决正确地做事。

公正性的评价包含两个方面，一个是对人的评价，一个是对事的评价，在考核评价中，一个也无法回避。

对人的评价见仁见智，自古就是难题，不用多说。

而对事的评价，则要尽量客观公正。

应该说衡量一个考核体系是否客观公正主要看设计的指标中两类指标的比重，到底是对人的评价比重大，还是对事的评价多，在考核的表现形式上就是定量与定性指标的比例大小。

一般来讲，定量指标多的考核体系更加客观些。

三、及时性原则：主要指考核是否能够及时给予激励不管激励是正向还是负向的，也不管是月度、季度、还是年度，只要考核结果一出，就要给予及时地激励，以免考核起不到应有的作用。

关于其科学原理，马戏团的动物训练课上已经上演解说了千万次，不用多说。

据本人所知，有的企业不太重视激励的及时性，把年终奖一拖再拖，甚至到第二年的年中再发，员工的胃口被吊的老高，早就丧失了考核结束时企业要强化的动机与热情。

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绩效沟通的四项基本原则
原则一：真诚性真诚是基础，是前提，不必过于谦逊，也不可夸大其辞。