管理者的职责概述(PPT 50张)
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管理的实践ppt课件
1必须通过目标来实施管理2必须冒更多的风险3必须有能力做出战略决策4必须能将自己的单位建成一个团队每位团员都能独自负责5必须能迅速而明确的沟通激发员工的积极6必须看到企业的全局能将自己的单位与企业的将来联系在一起7必须掌握一系列的的规律与方法85总结summary86管理者必须建立一支单一有机体团队团队不仅仅是个体能力简单的集合管理者必须衡量眼前利益和长远利管理者的两项要务priority87实现组织的特定目的和使命使工作富有成效员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任管理的三项任务task88制定目标从事组织工从事激励和信息交流工建立绩效衡量标准培养他人自己管理的五项基本作业job89whatrealmanagermustget
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内容概述DESCRIPTION OF CONTENTS
2.1 必须是为实现企业绩效而设置的组织机构；组织机构应该含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指 挥链 ；必须使培养和考察明日的高层管理人员成为可能。 2.2 组织机构必须运用的两条基本原则：联合分权制（福特）、职能分权制（通用电气公司的灯泡分厂）。 2.3 职能制容易只顾自己的职能部门，而忽视其他部门利益。另外不容易确定目标，只着眼于专业化而不是 企业整体的成功。 2.4 对于分权制来说，管理层可以用三种手段来培育共同的公民意识和抑制离心力：（1）企业最高管理层为 其自己保留的决策权，（2）应该跨部门跨单位有计划有安排的提拔管理人员，（3）要求遵守共同的目标和 信念。 2.5 组织不健全的明显症状：管理层次的增加、因协调不好而产生的间接费用的增加、“走门路”的倾向。 2.6 不管什么模式的组织合结构，都必须密切关注一种极其严重的有害的结构性的失衡：管理人员年龄结构 的不平衡。
3 我们的业务是什么，它应该是什么？
5
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内容概述DESCRIPTION OF CONTENTS
2.1 必须是为实现企业绩效而设置的组织机构；组织机构应该含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指 挥链 ；必须使培养和考察明日的高层管理人员成为可能。 2.2 组织机构必须运用的两条基本原则：联合分权制（福特）、职能分权制（通用电气公司的灯泡分厂）。 2.3 职能制容易只顾自己的职能部门，而忽视其他部门利益。另外不容易确定目标，只着眼于专业化而不是 企业整体的成功。 2.4 对于分权制来说，管理层可以用三种手段来培育共同的公民意识和抑制离心力：（1）企业最高管理层为 其自己保留的决策权，（2）应该跨部门跨单位有计划有安排的提拔管理人员，（3）要求遵守共同的目标和 信念。 2.5 组织不健全的明显症状：管理层次的增加、因协调不好而产生的间接费用的增加、“走门路”的倾向。 2.6 不管什么模式的组织合结构，都必须密切关注一种极其严重的有害的结构性的失衡：管理人员年龄结构 的不平衡。
3 我们的业务是什么，它应该是什么？
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班组长及班组管理培训教材(共50张)课件
周姐问题在哪？是大家辜负了周姐的一片好心吗？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
案例4 哥们儿义气的老赵
老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真 负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导 的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照 顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵 里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们 服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分 派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有 时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班可以不用章程 了。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵 得罪了，领导也得说好话。
为什么这些问题总是层出不穷？难以解决？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
治班良策
一、以身作则、凡事带头，吃苦在前、享受在后；有89%的班 组长认同此法。 二、家访、谈心、做思想工作；58%班组长认同此法。 三、建立科学、完善的规章制度；41%的班组长同此法。 四、把住奖罚分明关；38 %的班组长认同此法。 五、善于发现问题，并及时解决;26%的班组长认同此法。 六、以人为本的管理；11%的班组长同此法。 七、罚比管灵；3%的班组长认同此法。 八、采取模糊哲学管理；2%的班组长认同此法。
老赵的工作方法真的有利于公司的工作吗？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
刘力不是个称职的班长
作为一名基层管理者，班组长绝 不能忽视自己的管理职责，应该 组织调动班组成员共同完成工作， 而不应该只是自己埋头做业务。
1
2
案例 分析
老赵缺乏原则
4
3
他在工作中处理问题的原则往往 只来自于谁瞧得起我，谁看重我。 工作中仅凭义气和感情，缺乏原 则性与稳定性，长期下去会对工 作造成不良影响。
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
案例4 哥们儿义气的老赵
老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真 负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导 的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照 顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵 里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们 服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分 派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有 时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班可以不用章程 了。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵 得罪了，领导也得说好话。
为什么这些问题总是层出不穷？难以解决？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
治班良策
一、以身作则、凡事带头，吃苦在前、享受在后；有89%的班 组长认同此法。 二、家访、谈心、做思想工作；58%班组长认同此法。 三、建立科学、完善的规章制度；41%的班组长同此法。 四、把住奖罚分明关；38 %的班组长认同此法。 五、善于发现问题，并及时解决;26%的班组长认同此法。 六、以人为本的管理；11%的班组长同此法。 七、罚比管灵；3%的班组长认同此法。 八、采取模糊哲学管理；2%的班组长认同此法。
老赵的工作方法真的有利于公司的工作吗？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
刘力不是个称职的班长
作为一名基层管理者，班组长绝 不能忽视自己的管理职责，应该 组织调动班组成员共同完成工作， 而不应该只是自己埋头做业务。
1
2
案例 分析
老赵缺乏原则
4
3
他在工作中处理问题的原则往往 只来自于谁瞧得起我，谁看重我。 工作中仅凭义气和感情，缺乏原 则性与稳定性，长期下去会对工 作造成不良影响。
高教社2024管理学基础与实务(第二版)教学课件第一章 管理、管理者与管理学
传播 者
发言 企业
混乱 驾驭
资源 分配
谈判
人
家
者
者
者
3.管 理 者
管理、管理者与管理学
每个管理者需要三种基本的技能和素质：
3.管 理 者
管理、管理者与管理学
不同管理层级的技能要求是否一样？
✓ 不同管理层级对各个技能的要求程度是不同的。 ✓ 人际技能是管理者必备的最重要的技能。
下面一起来学习一个小故事，分析这个 故事体现了管理者的什么技能？
80/20法则：如何使工作更有效率
【工具运用】
实战实训
刘丹应该如何获取相关部门的支持，以使项目顺利开展 刘丹是？一个中型公司的程序员，正在负责一个项目开发。这个项目是一个以软件开发为主、集成
为辅的综合性项目，需要公司其他业务部门的配合。但找到相关部门的经理时，他们总是以手头工 作很紧张，派不出人手为由不给予积极配合。所以项目目前无法推动下去，眼看着要延期了。
3.管 理 者
管理、管理者与管理学
管理者到底是做什么的？
4.管理学
管理、管理者与管理学
一、管理学的研究对象
管理学的研究对象是管理活动的基本规律和一般方法。
二、管理学的特点
（一）一般性和综合性 （二）科学性 （三）实践性 （四）历史性
【专业微课】
《 数字化时代下的组织变革》，二维码见教材P20
管理工具
2.管理的基本职能
管理、管理者与管理学
开展年会组织工作
2.管理的基本职能
管理、管理者与管理学
3
PART ONE
领导
2.管理的基本职能
管理、管理者与管理学
管理者
依据组织
实现
2.管理的基本职能
财务人员管理职责定位(PPT)
机构或部门
主要成员
主要职责
预算管理 委员会
财务总监 财务部门
其他职能 部门
作业单位
董事长或CEO、总经 1.i审议确定预算目标和政策程序 理、CFO、副总经理、 2.审定下达正式预算
职能部门或责任单位 负责人
3.根据需要调整或修订预算
4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖 惩制度
5.仲裁有关预算冲突
产品差别化
通过公司形象、产品 特性、优质服务、销 售网络、备件提供等 形式。形成特色
市场需求具有弹性、 技术变革，用 标准化通用产品、 户偏好转变为 多数买主以相同方 产品差异，新 式使用产品，买主 产品导入 转换成本低
通过多种途径形成 经营特色，顾客对 产品或服务的需求 具有多样性
差异导致售价 提高，竞争对 手模仿特色
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算(yù suàn)。所以没人知道花了多 少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时 候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投 资等等这些问题，好似大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核 心的问题。
第十九页，共六十四页。
第十六页，共六十四页。
财务人员的职能(zhínéng)定位
在企业的战略愿景规划中，财务人员必须具 备较强的经营预测、风险识别、价值管理及 资本分配的能力。财务应该定位于效劳、监 管与配合； 才能完成(wán chéng)组织赋予的管 理工作。
1、科学决策 2、风险识别 3、组织协调 4、 价值管理
顾客购买产品是否考虑价 格高低 顾客能否找到替代品
供应商对这个产业的影响 是否很大
顾客是否有很大的讨价还 价能力
团队管理培训课件PPT(33张)
阻碍团队正能量的五种最常见的恐 惧
对批评的恐惧 对失败的恐惧 对拒绝的恐惧 对得不到自己想要的事物的恐惧 对失去自己所拥有事物的恐惧
怎样发挥出无限的正能量
在一个具有正能量的团队里，每一个人都 会强烈认同团队的愿景、使命、价值观等
营造一个让员工有归属感的环境。如果我 们所创造的条件与人的内部动力以及价值 观相联系，那么员工就会主动参与。反之 则会置身事外，简单的混日子拿工资。
领导者的“流程”职责包括： 1.在整个公司中交流发展理念。 2.仔细地倾听反馈。 3.依据反馈、宏观视野以及组织能力来调整
发展理念。 领导者的产出： 1.时刻关注宏观视野。 2.行为保持与公司的能力相一致。 3.在整个组织中交流这些发展理念。 4.考虑反馈并作出必要的调整。
了解你的职责，牢记你最该做与天空看上去相接的地 方，同样是这个词，用在管理学里边，表示的是宏观视野，致 力于预测未来可能发生什么。商业中的宏观视野一词，包括趋 势、预报、预言、预立法规、经济预测、技术提升等。领导者 对宏观视野理解的越透彻，就能更好地履行所有的职责。
组织能力
发展理念、宏观视野 以及组织能力，是领导者 所拥有的“原产品”，作为 领导，如何处理这些“原产品” ，就是领导者的流程。
管理者真诚地想他人所想，然后找到双方 都认可的方法，让他们与你的目标都得以 实现
让每个人感到被重视
引导大家思考公司和组织的发展蓝 图，以及如何把它与我们每个人的 愿景、使命及价值观相联系
只开有价值的会
会议的目的是保持团队的健康并让其 朝目标方向发展，但是，只有当开会 的次数与类型最优化的时候，才能达 到你想要的团队健康发展与充满正能 量的结果！如果会议过多、过少或会 议没有结束，则只会起到相反的作用， 更不用说激发人的正能量
认识管理(共22张PPT)
是是5、指指管在 管理组理的织者核去中与心指组是指挥织协他中是调人上挥各完下指种成左和人具右际组体打影关任交系织务道响的的人能各下。力。级属管为理实者现利组用织各目自标的而职努位力权的力过和程个。人影响力
定义：管理活动所具备的职责和基本功能
包括三个职能： 6、管理活动是在特定的组织内外部环境约束
是指管理者与组织中上下左右打交道的能力。
❖ 1、管理的自然属性 ❖ 2、管理的社会属性 ❖ 3、学习和掌握管理的二重性的意义
第6页，共22页。
❖ 二、管理的科学性 ❖ 1、管理具有客观性 ❖ 2、管理具有实践性 ❖ 3、管理具有理论系统性 ❖ 4、管理学具有真理性 ❖ 5、管理学具有发展性
第7页，共22页。
❖ 三、管理的艺术性 灵活的运用管理学就体现了管理学的艺
专业管理人员 1、计划制定职能
1、管理者的分类 灵活的运用管理学就体现了管理学的艺术性解决问题
管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程 纠正出现的偏差
（1）案例管理层次划分分为： 中层管理者
是指从事自己的管理范围内所需的技术和方法，即承担某项具体任务的技能 是指管理者与组织中上下左右打交道的能力。 是指组织各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力的过程。
高层管理者 是指管理者与组织中上下左右打交道的能力。
是指管理者与组织中上下左右打交道的能力。 包括三个职能：
中层管理者 灵活的运用管理学就体现了管理学的艺术性解决问题
3、管理的对象是组织资源
基层管理者
第18页，共22页。
（2）按管理的领域划分分为： 综合管理人员 专业管理人员
第19页，共22页。
部门职能职责梳理 PPT课件
管理功能
部门职能梳理的维度之一 —— 纵向的职能分解
一级职能
一级职能：部门存在的目的和意义，即组织 赋予部门的主要职能，部门承担的主要业务 和管理职能，可称为“职能概述”
二级职能
二级职能
三级职能
三级职能
三级职能
三级职能
二级职能：从一级职能之下分解的若干项子 职能（职能模块），为在某个关键成果领域 取得成果而完成的一系列任务的集合；可称 为“职责”
抽查
促销信息：2分、宣传渠 道：2分、市场动态：2分
抽查询问
符合50
现场评估
策划方案：2分、现场：2 分
现场评估
每月合理设计制作展厅物料，做到不乱不杂。
4分 物料：2分、及时2分
现场评估
部门职责梳理重点说明
✓ “就事论事”，只对事、不对人 ✓ 以现状为主，同时强调优化、突破，但不脱离企业实际，要考虑
➢ 竞争项目与竞争对手 ➢ 进行调研并编制调研报告提交总
经理审议
➢合作广告公司方案的评审
➢选择媒体并发布广告。
➢负责拟定销售价格体系与销售政策。
➢提炼楼盘卖点，制订具体的项目销 售策划方案并组织实施。
➢根据项目楼盘进展状况，制订季度、 月度、周推广工作方案，呈报总经 理。 ➢负责根据销售公司各时期的销售计 划，制订相应的推广策划方案，配 合销售公司销售工作的开展。 ➢根据公司有关推广工作的要求，实 施各项推广方案及措施。
找出
建议 提议 解释 支援
促使
履行 对照 生产 制造 操作 执行
提出 分发 供应
分配 进行
控制 监督 协调
示例：部门职能梳理－生产部（梳理过程）
示例：部门职能梳理－生产部（梳理后）
项目经理的岗位职责和把控课件PPT
加工完成的构件，按照标准进行捆扎包装装卸，运输，堆放确保成品完好无损
“人机料法环“是对全面质量管理理论中的五个影响工程质量的主要因素
用目标管理，分阶段严格控制施工进度，以总进度为基础，抓好关键线路的控制：以计划为龙头，实行长计划短安排，通过月、旬、周计划的布置和实施，确保工期的实现。
成立文明施工领导小组，对施工现场进行科学化标准化管理。
检员，专门的材料员
原材料质量管控
严格按牧原集团所要求的质 量体系程序，进行原材料采 购，保证材料的及时供应与
质量控制
车间加工
严格依据钢结构设计规范与 设计图纸进行加工，贯彻执 行牧原集团对工程质量的规
定、规章制度和措施。
安装验收
严格执行各项施工及验收规 范，严把质量关，形成自检 互检、交检制度，确保既定 的工程质量一次性验收合格。
02
质量管理目标 及质量承诺
QUALITY POINT＆ PROMISE
我公司将认真贯彻国家有关 质量管理工作的方针政策及牧原 集团对质量管理和质量保证标准， 并严格遵守牧原集团对工程的技 术标准、规范和各项质量管理制 度。保证工程质量100%合格，包 括材料采购、生产加工、运输安 装及使用售后都100%合格。
环
指工作环境，生产环境 ，安装环境。
树立安全第一，预防为主 的思想，建立有效的安全生产 教育体制，贯彻安全生产检查 制度。
成立文明施工领导小组， 对施工现场进行科学化标准化 管理。
进度保障措施
壹 协作
叁 阶段
加强与土建施工等单位的协 作，服从项目部调配工作任务， 取得质量、速度、安全和效益的 统一。以科学的手段，先进的工 艺，确保工程按期竣工。
肆 联系
与项目部、土建施工、构建加工、 运输部门紧密联系，确保材料提 前入场，且满足需求，并与土建 部门密切配合，穿插施工达到施 工工期要求
相关主题
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第2讲管理者
在一个组织中，管理工作是由管理者来组织 开展并对此负责的。 什么样的人是管理者？管理者是干什么的？ 这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。
目录：
子任务1.谁是管理者 子任务2.管理者的角色 子任务3.管理者的技能
企业为什么
倒闭 ？
61290家倒闭企业的寿命分布（%）
企业寿命 ≤1年
第一线管理者 （督导人员）
子任务2.管理者的角色
案例思考
王有德是香露饮料公司的总经理，这家公司正面临着一项 指控：厂里排泄出来的废物污染了邻近的河流，因此王有 德必须到当地的环保管理部门去为本厂申辩。王军是该厂 的技术工程部的经理，他负责自己那个部门的工作和销售 部门的计划相协调。李刚负责厂里的生产管理，他刚接到 通知:昨天向本厂提供包装纸的那家供应商遭了火灾，至少 一个月内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们 该干什么。李刚说，他会解决这个问题的。最后一个是罗 兰，她负责办公室的文字处理工作，办公室的职工为争一 张办公桌刚发生了一场纠纷。 问题：在香露饮料公司里，王有德、王军、李刚、罗兰分 别扮演了什么管理角色？
代言人
对外传递信息
企业家
发起变革、持续改进、重视创新
救火队员
处理突发事件和各种危机
资源分配者
争取资源和有效分配资源
明茨伯格的管理者10大角色理论
角色 人际关系 1. 挂名首脑 2. 领导者 3. 联络者 信息传递 4. 监听者 5. 传播者 6. 发言人 决策制定 7. 企业家 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案” 以发起变革 当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采 取纠正行动 负责分配组织的各种资源——制定和批准的 有组织决策 在主要的谈判中作为组织的代表 组织战略制定和检查会议，以开发新 项目 组织应对混乱和危机的战略制定和检 查会议 调度、授权、开展预算活动，安排下 级的工作 参加与工会的合同谈判 寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透 彻地理解组织与环境 将从外部人员和下级那里获取的信息传递给 组织的其他成员 向外界发布组织的计划、政策、行动、结果 等 阅读期刊和报告；与有关人员保持私 人接触 举行信息交流会；用打电话的方式转 达信息 召开董事会；向媒体发布信息 象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性 的例行义务 负责激励下属；负责人员配备、培训以及有 关的职责 维护自行发展起来的外部关系和消息来源， 从中得到帮助和信息 迎接来访者；签署法律文件 实际上从事所有的有下级参与的活动 发感谢信；从事外部委员会的工作； 从事其他有外部人员参加的活动 描述 特征活动
王有德代表的角色： 李刚代表的角色： 王军代表的角色： 罗兰代表的角色：
＊角色定位理论
1、明茨伯格的十角色理论－－管理者做什么? 20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)对五位总经理的工作进行了一项仔细的 研究，他发现：管理者扮演着十种不同的，但却是 高度相关的角色。这十种角色可归纳为三大类:人际 角色、信息角色和决策角色。
正式权力和地位
人际角色
•挂名首脑 •领导者 •联络者
信息角色
•监督者 •传播者 •发言人
决策角色
•企业家 •干扰对付者 •资源分配者 •谈判者
挂名首脑/头面人物
充分重视，谨慎使用
领导者
双重人格，协调组织与个人目标
联络者
保持各种协作关系顺畅
监听者
善于倾听，及时验核信息
传播者
不能乱说，不能胡说，不能少说
15．9
13．7 10．1 7． 6 59．3 22．0 18．7 100．0
12．7
11．2 8． 9 7． 8 55．5 24．6 19．9 100．0
≥10年 总计
企业倒闭的原因
倒闭企业 比例%
倒闭原因
能力不足
缺乏管理经验
说
明
17 16 15 1 1 6
合计： 100
企业经营所需要的物质、精神或智力准备不 足。 经营前几乎无任何管理雇员和资源的经验。 营销、财务、采购、生产等方面的经验不配 套。 开办企业前几乎没有相关产品和服务的经验。 由于不良习惯、健康原因或婚姻问题等导致 投入经营活动的精力太少。 弄虚作假：误导的名称、不真实的财务报告、 有意地过量采购或不正当的处理财产。 天灾人祸：火水灾、被盗、雇员作假、罢工 等（有些灾祸的损失本可以通过保险来补救）
2.管理者的特征
在一个组织之中，是 组织中的一种角色； 从事管理工作，履行 管理四大职能； 有直接下属，负责指 挥下属开展各项工作。
管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人
3.管理者是组织中的角色
一个人在组织中是不是管理者，关键取决于 他是否有直接下属。 管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人 工作。 为此，他要履行计划、组织、领导、控制等 职能。
有管理者头衔，却 没有下属的人是否 是管理者？
知识扩展
管理者与非管理者之间的界限逐渐模糊
中层革命
按管理者层次分类
决策层
高层 管理者
负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向
执行层
中层管理者
作业
执行企业组织政策， 指挥一线管理人员 或操作人员工作
一般只限于督导操作 人员的工作，不会指 挥其他管理人员
角色回归
——管理者的角色定位
子任务1.谁是管理者
[讨论题]如何判断一个人是不是管 理者？
管理者有什 么特征？请 摆POSE来描 绘
1.管理者的诞生
组织中最大的分工 操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做 好组织所分派的具体的操作性事务。 管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。 其主要职责是指挥下属工作。
90.6%的管理者处于
“过劳”、“赌命”
状态
每周工作时间：65小时 每天睡眠时间：6.5小时 18.3%的管理者一周7天都处于工作状态 1/3的管理者每天工作时间超过12小时
“过劳”、“赌命”的
后果
“君忙臣闲，国必乱”； 自己英年早逝 后继无人
“过劳”、“赌命”的
原因
缺乏角色意识 角色错位 角色冲突 制度 习惯
经验不配套
准备不充分 失职 弄虚作假败露 或天灾人祸 其他
管理者为什么
英年 早逝 ？
每天的生活像打仗
——首创集团总经理刘晓光的一天
“眼睛一睁，忙到熄灯”
——管理者的真实写照
开不完的会： 该开的没开 做不完的事： 该做的没做 说不完的话： 该说的没说 认不完的人： 该认的没认
每周有21.7小时 用于开会谈判 每周有17.2小时 用于交际应酬 每周有17.1小时 用于商务旅行
各类企业合计
制造业 7． 8
批发业 7． 7
零售业 12．0
服务业 14．9
10．0
2年
3年 4年 5年 0-5年合计
6-10年合计
12．4
11．4 9． 4 7． 5 50．7 24．6 24．7 100．0
13．0
11．3 9． 9 7． 0 49．0 23．3 27．7 100．0
12．5
11．3 9． 5 8． 4 49．4 25．5 25．1 100．0
在一个组织中，管理工作是由管理者来组织 开展并对此负责的。 什么样的人是管理者？管理者是干什么的？ 这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。
目录：
子任务1.谁是管理者 子任务2.管理者的角色 子任务3.管理者的技能
企业为什么
倒闭 ？
61290家倒闭企业的寿命分布（%）
企业寿命 ≤1年
第一线管理者 （督导人员）
子任务2.管理者的角色
案例思考
王有德是香露饮料公司的总经理，这家公司正面临着一项 指控：厂里排泄出来的废物污染了邻近的河流，因此王有 德必须到当地的环保管理部门去为本厂申辩。王军是该厂 的技术工程部的经理，他负责自己那个部门的工作和销售 部门的计划相协调。李刚负责厂里的生产管理，他刚接到 通知:昨天向本厂提供包装纸的那家供应商遭了火灾，至少 一个月内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们 该干什么。李刚说，他会解决这个问题的。最后一个是罗 兰，她负责办公室的文字处理工作，办公室的职工为争一 张办公桌刚发生了一场纠纷。 问题：在香露饮料公司里，王有德、王军、李刚、罗兰分 别扮演了什么管理角色？
代言人
对外传递信息
企业家
发起变革、持续改进、重视创新
救火队员
处理突发事件和各种危机
资源分配者
争取资源和有效分配资源
明茨伯格的管理者10大角色理论
角色 人际关系 1. 挂名首脑 2. 领导者 3. 联络者 信息传递 4. 监听者 5. 传播者 6. 发言人 决策制定 7. 企业家 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案” 以发起变革 当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采 取纠正行动 负责分配组织的各种资源——制定和批准的 有组织决策 在主要的谈判中作为组织的代表 组织战略制定和检查会议，以开发新 项目 组织应对混乱和危机的战略制定和检 查会议 调度、授权、开展预算活动，安排下 级的工作 参加与工会的合同谈判 寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透 彻地理解组织与环境 将从外部人员和下级那里获取的信息传递给 组织的其他成员 向外界发布组织的计划、政策、行动、结果 等 阅读期刊和报告；与有关人员保持私 人接触 举行信息交流会；用打电话的方式转 达信息 召开董事会；向媒体发布信息 象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性 的例行义务 负责激励下属；负责人员配备、培训以及有 关的职责 维护自行发展起来的外部关系和消息来源， 从中得到帮助和信息 迎接来访者；签署法律文件 实际上从事所有的有下级参与的活动 发感谢信；从事外部委员会的工作； 从事其他有外部人员参加的活动 描述 特征活动
王有德代表的角色： 李刚代表的角色： 王军代表的角色： 罗兰代表的角色：
＊角色定位理论
1、明茨伯格的十角色理论－－管理者做什么? 20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)对五位总经理的工作进行了一项仔细的 研究，他发现：管理者扮演着十种不同的，但却是 高度相关的角色。这十种角色可归纳为三大类:人际 角色、信息角色和决策角色。
正式权力和地位
人际角色
•挂名首脑 •领导者 •联络者
信息角色
•监督者 •传播者 •发言人
决策角色
•企业家 •干扰对付者 •资源分配者 •谈判者
挂名首脑/头面人物
充分重视，谨慎使用
领导者
双重人格，协调组织与个人目标
联络者
保持各种协作关系顺畅
监听者
善于倾听，及时验核信息
传播者
不能乱说，不能胡说，不能少说
15．9
13．7 10．1 7． 6 59．3 22．0 18．7 100．0
12．7
11．2 8． 9 7． 8 55．5 24．6 19．9 100．0
≥10年 总计
企业倒闭的原因
倒闭企业 比例%
倒闭原因
能力不足
缺乏管理经验
说
明
17 16 15 1 1 6
合计： 100
企业经营所需要的物质、精神或智力准备不 足。 经营前几乎无任何管理雇员和资源的经验。 营销、财务、采购、生产等方面的经验不配 套。 开办企业前几乎没有相关产品和服务的经验。 由于不良习惯、健康原因或婚姻问题等导致 投入经营活动的精力太少。 弄虚作假：误导的名称、不真实的财务报告、 有意地过量采购或不正当的处理财产。 天灾人祸：火水灾、被盗、雇员作假、罢工 等（有些灾祸的损失本可以通过保险来补救）
2.管理者的特征
在一个组织之中，是 组织中的一种角色； 从事管理工作，履行 管理四大职能； 有直接下属，负责指 挥下属开展各项工作。
管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人
3.管理者是组织中的角色
一个人在组织中是不是管理者，关键取决于 他是否有直接下属。 管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人 工作。 为此，他要履行计划、组织、领导、控制等 职能。
有管理者头衔，却 没有下属的人是否 是管理者？
知识扩展
管理者与非管理者之间的界限逐渐模糊
中层革命
按管理者层次分类
决策层
高层 管理者
负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向
执行层
中层管理者
作业
执行企业组织政策， 指挥一线管理人员 或操作人员工作
一般只限于督导操作 人员的工作，不会指 挥其他管理人员
角色回归
——管理者的角色定位
子任务1.谁是管理者
[讨论题]如何判断一个人是不是管 理者？
管理者有什 么特征？请 摆POSE来描 绘
1.管理者的诞生
组织中最大的分工 操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做 好组织所分派的具体的操作性事务。 管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。 其主要职责是指挥下属工作。
90.6%的管理者处于
“过劳”、“赌命”
状态
每周工作时间：65小时 每天睡眠时间：6.5小时 18.3%的管理者一周7天都处于工作状态 1/3的管理者每天工作时间超过12小时
“过劳”、“赌命”的
后果
“君忙臣闲，国必乱”； 自己英年早逝 后继无人
“过劳”、“赌命”的
原因
缺乏角色意识 角色错位 角色冲突 制度 习惯
经验不配套
准备不充分 失职 弄虚作假败露 或天灾人祸 其他
管理者为什么
英年 早逝 ？
每天的生活像打仗
——首创集团总经理刘晓光的一天
“眼睛一睁，忙到熄灯”
——管理者的真实写照
开不完的会： 该开的没开 做不完的事： 该做的没做 说不完的话： 该说的没说 认不完的人： 该认的没认
每周有21.7小时 用于开会谈判 每周有17.2小时 用于交际应酬 每周有17.1小时 用于商务旅行
各类企业合计
制造业 7． 8
批发业 7． 7
零售业 12．0
服务业 14．9
10．0
2年
3年 4年 5年 0-5年合计
6-10年合计
12．4
11．4 9． 4 7． 5 50．7 24．6 24．7 100．0
13．0
11．3 9． 9 7． 0 49．0 23．3 27．7 100．0
12．5
11．3 9． 5 8． 4 49．4 25．5 25．1 100．0