管理者的职责概述(PPT 50张)

15．9
13．7 10．1 7． 6 59．3 22．0 18．7 100．0
12．7
11．2 8． 9 7． 8 55．5 24．6 19．9 100．0
≥10年 总计
企业倒闭的原因
倒闭企业 比例%
倒闭原因
能力不足
缺乏管理经验
说
明
44 17 16 15 1 1 6
合计： 100
企业经营所需要的物质、精神或智力准备不 足。 经营前几乎无任何管理雇员和资源的经验。 营销、财务、采购、生产等方面的经验不配 套。 开办企业前几乎没有相关产品和服务的经验。 由于不良习惯、健康原因或婚姻问题等导致 投入经营活动的精力太少。 弄虚作假：误导的名称、不真实的财务报告、 有意地过量采购或不正当的处理财产。 天灾人祸：火水灾、被盗、雇员作假、罢工 等（有些灾祸的损失本可以通过保险来补救）

角色回归
——管理者的角色定位

子任务1.谁是管理者
[讨论题]如何判断一个人是不是管 理者？
管理者有什 么特征？请 摆POSE来描 绘
1.管理者的诞生
组织中最大的分工 操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做 好组织所分派的具体的操作性事务。 管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。 其主要职责是指挥下属工作。
经验不配套
准备不充分 失职 弄虚作假败露 或天灾人祸 其他
管理者为什么
英年 早逝 ？

每天的生活像打仗
——首创集团总经理刘晓光的一天
“眼睛一睁，忙到熄灯”
——管理者的真实写照




开不完的会： 该开的没开 做不完的事： 该做的没做 说不完的话： 该说的没说 认不完的人： 该认的没认



每周有21.7小时 用于开会谈判 每周有17.2小时 用于交际应酬 每周有17.1小时 用于商务旅行

第一线管理者 （督导人员）
子任务2.管理者的角色


案例思考

王有德是香露饮料公司的总经理，这家公司正面临着一项 指控：厂里排泄出来的废物污染了邻近的河流，因此王有 德必须到当地的环保管理部门去为本厂申辩。王军是该厂 的技术工程部的经理，他负责自己那个部门的工作和销售 部门的计划相协调。李刚负责厂里的生产管理，他刚接到 通知:昨天向本厂提供包装纸的那家供应商遭了火灾，至少 一个月内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们 该干什么。李刚说，他会解决这个问题的。最后一个是罗 兰，她负责办公室的文字处理工作，办公室的职工为争一 张办公桌刚发生了一场纠纷。 问题：在香露饮料公司里，王有德、王军、李刚、罗兰分 别扮演了什么管理角色？
2.管理者的特征



在一个组织之中，是 组织中的一种角色； 从事管理工作，履行 管理四大职能； 有直接下属，负责指 挥下属开展各项工作。
管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人
3.管理者是组织中的角色



一个人在组织中是不是管理者，关键取决于 他是否有直接下属。 管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人 工作。 为此，他要履行计划、组织、领导、控制等 职能。
代言人
对外传递信息
企业家
发起变革、持续改进、重视创新
救火队员
处理突发事件和各种危机
资源分பைடு நூலகம்者
争取资源和有效分配资源
明茨伯格的管理者10大角色理论
角色 人际关系 1. 挂名首脑 2. 领导者 3. 联络者 信息传递 4. 监听者 5. 传播者 6. 发言人 决策制定 7. 企业家 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案” 以发起变革 当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采 取纠正行动 负责分配组织的各种资源——制定和批准的 有组织决策 在主要的谈判中作为组织的代表 组织战略制定和检查会议，以开发新 项目 组织应对混乱和危机的战略制定和检 查会议 调度、授权、开展预算活动，安排下 级的工作 参加与工会的合同谈判 寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透 彻地理解组织与环境 将从外部人员和下级那里获取的信息传递给 组织的其他成员 向外界发布组织的计划、政策、行动、结果 等 阅读期刊和报告；与有关人员保持私 人接触 举行信息交流会；用打电话的方式转 达信息 召开董事会；向媒体发布信息 象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性 的例行义务 负责激励下属；负责人员配备、培训以及有 关的职责 维护自行发展起来的外部关系和消息来源， 从中得到帮助和信息 迎接来访者；签署法律文件 实际上从事所有的有下级参与的活动 发感谢信；从事外部委员会的工作； 从事其他有外部人员参加的活动 描述 特征活动
有管理者头衔，却 没有下属的人是否 是管理者？
知识扩展

管理者与非管理者之间的界限逐渐模糊

中层革命
按管理者层次分类

决策层
高层 管理者

负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向
执行层
中层管理者
作业
执行企业组织政策， 指挥一线管理人员 或操作人员工作
一般只限于督导操作 人员的工作，不会指 挥其他管理人员
各类企业合计
制造业 7． 8
批发业 7． 7
零售业 12．0
服务业 14．9
10．0
2年
3年 4年 5年 0-5年合计
6-10年合计
12．4
11．4 9． 4 7． 5 50．7 24．6 24．7 100．0
13．0
11．3 9． 9 7． 0 49．0 23．3 27．7 100．0
12．5
11．3 9． 5 8． 4 49．4 25．5 25．1 100．0
正式权力和地位
人际角色
•挂名首脑 •领导者 •联络者
信息角色
•监督者 •传播者 •发言人
决策角色
•企业家 •干扰对付者 •资源分配者 •谈判者
挂名首脑/头面人物
充分重视，谨慎使用
领导者
双重人格，协调组织与个人目标
联络者
保持各种协作关系顺畅
监听者
善于倾听，及时验核信息
传播者
不能乱说，不能胡说，不能少说
第2讲管理者
在一个组织中，管理工作是由管理者来组织 开展并对此负责的。 什么样的人是管理者？管理者是干什么的？ 这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。
目录：

子任务1.谁是管理者 子任务2.管理者的角色 子任务3.管理者的技能


企业为什么
倒闭 ？
61290家倒闭企业的寿命分布（%）
企业寿命 ≤1年
90.6%的管理者处于
“过劳”、“赌命”
状态

每周工作时间：65小时 每天睡眠时间：6.5小时 18.3%的管理者一周7天都处于工作状态 1/3的管理者每天工作时间超过12小时
“过劳”、“赌命”的
后果
“君忙臣闲，国必乱”； 自己英年早逝 后继无人

“过劳”、“赌命”的
原因
缺乏角色意识 角色错位 角色冲突 制度 习惯
王有德代表的角色： 李刚代表的角色： 王军代表的角色： 罗兰代表的角色：

＊角色定位理论

1、明茨伯格的十角色理论－－管理者做什么? 20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)对五位总经理的工作进行了一项仔细的 研究，他发现：管理者扮演着十种不同的，但却是 高度相关的角色。这十种角色可归纳为三大类:人际 角色、信息角色和决策角色。