发展战略-战略管理招商集团发展战略咨询报告 104页 精品
某企业发展战略咨询项目报告
02
战略分析
宏观环境分析
政治环境
评估国家政策、法规对企业发展的影 响，如税收政策、环保政策等。
经济环境
分析国内外经济发展趋势，如GDP增 长率、通货膨胀率等，评估经济环境 对企业发展的影响。
社会文化环境
研究社会文化变迁对企业发展的影响 ，如消费观念、教育水平等。
鉴于市场环境的变化和企业的实际情况，企业需要调整发展战略，以 保持竞争优势和实现可持续发展。
建议措施
产品创新与升级
加大研发投入，开发具有竞争力的新产品，同时对现有产品进行升级 改造，以满足消费者不断变化的需求。
品牌建设与推广
制定系统的品牌战略，提升品牌知名度和美誉度，通过多种渠道进行 品牌推广，以扩大市场份额。
某企业发展战略咨询项目报告
目录
• 项目背景介绍 • 战略分析 • 战略制定 • 战略实施与监控 • 战略评估与反馈 • 结论与建议
01
项目背景介绍
企业概况
企业成立时间
成立于XXXX年，已有 XX年的历史。
企业规模
企业业务范围
拥有员工XXX余人，其 中研发人员占比XX%。
涵盖了产品研发、生产 、销售及售后服务 Nhomakorabea全提升可持续发展能力
加强企业社会责任和可持续发 展战略的制定与实施。
咨询项目内容
战略分析与制定
对企业内外部环境进行深入分析，制定符合 企业发展的战略规划。
市场拓展与品牌建设
制定市场拓展计划和品牌推广策略，提升企 业知名度和影响力。
组织架构与流程优化
对企业现有组织架构进行评估，提出优化方 案并实施。
人力资源与企业文化
企业发展战略的咨询报告.pptx
开盘项目中开发规模在10万平方米以下的仍占多数，为55.77％。随着开发规模增加，项目数量有逐渐减少的趋势。在 搜房交易数据库中，规模小于或等于5万平方米的项目个数占总在售项目个数的40.03％，远大于上半年新开盘项目中同 规模项目比重(28.85％)，开发规模较小的项目比重降低。新开盘项目大于或等于100万平方米的项目个数占3.85％，也 超过全部在售项目同等规模的比重。新开盘项目规模有逐渐变大的趋势，但增长趋势并不显著。
1.1 宏观大势分析
其中关系××发展的因素
1、中国的经济发展态势、经济体制改革对××这样的民营企业的发展提供了广阔的空间，“国退民进”
是大趋势；
2、在中国即将加入WTO和北京申奥成功之际，房地产业面临新的发展机遇和挑战，××在此时选择进
入房地产是前景的，但是要求××必须紧紧把握形势，抓住发展机遇，提升企业核心竞争力，以迎接
新时代的挑战；
3、建筑行业虽然整体利润偏低，但建筑业作为国民经济的支柱产业之一，现阶段也有发展机遇和挑战。
因此需要××建筑在新形势下进行重新定位，寻求发展良机；
4、装修装饰业是技术含量较高，人员素质要求高，并且极具发展前景的行业，，但需要××做好扩充企 业实力、做好市场定位等各方面的工作。
宏观 大势
产业划分说明： 1、按标准的行业分类，装修装饰是属于建筑业一类的，但从××实际业务经营角度出发，把装修
装饰单独列出进行分析说明 2、因为房地产是龙腾新涉足的行业，所以房地产产业环境是分析的重点，从各个角度做出比较详
细的分析，对于建筑和装修装饰只做出主要的结论的分析
单位：万平方米
《发展战略报告》幻灯片
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
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综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
集团公司发展战略规划咨询项目计划书战略报告
【最新资料,Word版，可自由编辑！】XXX电力集团有限公司发展战略规划咨询项目计划书I咨询的对象、原则和目标一、咨询的对象本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是XXX电力集团有限公司及其分子公司。
二、咨询的原则1、平稳、快速发展原则。
平稳发展就是要使X集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把X集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。
2、企业价值最大化原则。
企业价值最大化就是把X集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，X集团公司才能实现企业价值最大化。
3、因地制宜、实事求是原则。
X集团公司未来外部环境的变化具有不确定性，X集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势，研究对集团公司产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，避免使X集团公司的发展过分超前或者错失良机。
4、适度超前原则。
X集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。
5、按指导意见办事的原则。
充分理解和领悟XX市供电公司对此项工作的要求和希望，要站在XX市局大盘子的高度，结合XX市局实际，来考虑和提出集团公司战略规划方案。
三、咨询的定位本次咨询重点是公司的战略咨询，主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析，放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下，对公司各项业务进行准确地定位，在此基础上，确定集团公司和各专业公司的发展目标，并对公司内部的资源进行有效地配置，设计出操作性强的实现途径。
所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性，并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。
某集团发展战略报告书
新材料等多个领域。
产品与服务
集团主要提供智能装备 、新能源设备、高性能
材料等产品和服务。
合作伙伴
集团的合作伙伴包括国 内外知名企业、科研院
所等。
市场分布
集团的产品和服务已覆 盖全球XX个国家和地区 ，市场占有率逐年提升
。
02
战略分析
市场环境分析
01
02
03
组织架构
集团架构
某集团采用扁平化组织架构， 以提高管理效率和响应速度。
子公司
集团拥有XX家子公司，涵盖了 不同的业务领域。
部门设置
集团下设XX个部门，包括技术 研发、市场营销、生产制造等 部门。
管理层
集团的管理层由董事长、总裁 、副总裁等组成，他们具有丰 富的行业经验和卓越的管理能
力。
业务范围
业务领域
技术更新风险
新技术的出现可能使集团产品过时，需不断投入 研发以保持竞争力。
3
品牌形象风险
不当的市场营销或公关危机可能损害品牌形象。
组织风险
人才流失风险
关键人才的流失可能导 致集团业务受影响。
内部管理风险
管理不善、决策失误等 可能导致资源浪费或效 率低下。
文化冲突风险
并购或扩张过程中可能 面临不同组织间的文化 冲突。
强化内部审计机制
建立健全内部审计机制，加强对公司各部门的监督和制约，确保公 司运营的合规性和风险可控性。
完善激励机制
建立完善的激励机制，激发员工的积极性和创造力，促进公司长期稳 定发展。
THANKS。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
竞争策略
研究竞争对手的市场定位 、产品策略、营销手段等 ，评估其竞争力和威胁程 度。
公司战略发展咨询报告
市场风险与对策
市场风险：市场需求变化 、政策调整等因素可能影 响公司业务。
持续关注市场动态，及时 调整产品和服务。
对策
加强与政府、行业协会的 沟通，了解政策走向。
竞争风险与对策
竞争风险：竞争对手的策略 调整、新产品上市等可能影
响公司市场份额。
对策
01
02
03
保持对竞争对手的警惕性， 定期评估竞争态势。
感谢您的观看
市场定位
根据市场需求和竞争态势，明确公司在行业 中的定位和发展方向。
可持续发展
确保目标具有可持续性，能够为公司长期发 展提供指导。
关键绩效指标（KPI）设定
财务指标
如收入、利润、现金流等，用于衡量公司整体经营状况。
客户满意度
通过调查和反馈，了解客户需求和满意度，以优化产品和服务。
内部流程效率
关注内部运营流程的效率和效果，提高组织协同和执行力。
财务预算与投资计划
总结词
制定财务预算与投资计划
VS
详细描述
根据公司的战略发展目标和业务计划，制 定财务预算与投资计划。财务预算应包括 收入、支出、利润等方面的预测和分析， 投资计划应明确投资方向、规模、预期回 报等方面的内容。同时，需要关注财务风 险和资金链管理，确保公司财务状况稳健 。
05
风险与挑战
04
战略实施计划
组织架构调整
总结词
明确组织架构调整的目标和原则
详细描述
根据公司的战略发展目标，明确组织架构调整的目标和原则，如提高效率、优 化资源配置、增强创新能力等。同时，需要分析现有组织架构的优缺点，为调 整提供依据。
人力资源配置与培训
总结词
制定人力资源配置与培训计划
招商集团战略管理
招商集团战略管理招商集团是中国最大的国际化综合性企业集团之一，主要从事招商和发展银行、房地产开发、商贸物流、金融服务、信息产业、文化旅游、能源化工等多个领域的经营。
其战略管理是保证集团稳定增长和可持续发展的重要一环。
首先，招商集团的战略管理需要紧密结合国内外经济形势，从整体层面上制定发展战略和长远规划。
在全球化经济背景下，招商集团积极适应和把握国际经济大势，发掘新的增长点和机会。
同时，集团也要关注国内经济形势的变化，及时调整和优化企业的战略布局，确保在竞争激烈的市场环境下保持竞争优势。
其次，招商集团的战略管理需要不断研究和分析市场需求和消费者群体的变化，以及行业的发展趋势。
集团要及时推出符合市场需求的产品和服务，加强品牌建设，提高市场占有率。
同时集团要在战略决策中考虑到不同消费者群体的不同需求，实施差异化经营策略，提高市场份额。
招商集团的战略管理还需要重视创新和技术进步。
在当前科技迅猛发展的时代，招商集团要加大对新技术的研发和转化，提高产品的竞争力。
集团还要关注新兴产业和新兴市场的发展潜力，积极投资和布局，推动集团战略管理与时俱进。
此外，招商集团还需要注重人才的引进和培养。
集团需要建立完善的人才战略体系，吸引和培养高层次人才。
通过建立良好的人才激励机制和培训机制，提高员工的专业素质和执行能力，为集团的发展提供强大的人力资源支持。
招商集团的战略管理还需要关注社会责任的履行。
作为大型企业集团，集团在发展的同时要承担起社会责任，推动可持续发展。
集团要关注环保和资源的可持续利用，积极参与公益事业，提高企业的社会形象和声誉。
综上所述，招商集团的战略管理需要从宏观和微观层面上进行综合考虑。
通过紧密结合国内外经济形势、市场需求、创新和技术进步、人才引进和培养以及社会责任履行等方面的策略，招商集团可以实现持续增长和可持续发展，保持竞争优势。
在招商集团的战略管理中，持续改进和优化管理流程是不可或缺的环节。
集团需要建立有效的绩效评估和指标体系，对各个部门和项目进行定期的评估和监控，及时发现问题和潜在风险，并采取相应的措施加以解决。
某集团发展战略报告
某集团发展战略报告某集团发展战略报告一、公司概况某集团是一家在全球范围内经营的多元化企业集团，业务涵盖房地产开发、医疗器械制造、电子产品销售和信息技术服务等领域。
公司成立于XX年，经过多年的发展，已经成为业界的领军企业之一。
在过去的几年里，公司取得了显著的发展成果，不断增加市场份额和盈利能力。
然而，面临着激烈的市场竞争和变化的经济形势，我们需要制定一系列有针对性的战略来实现持续发展。
二、市场分析1. 宏观经济环境：国内外经济形势复杂多变，需求结构和消费习惯发生了巨大变化。
2. 行业竞争情况：竞争对手众多，不断涌现出技术创新和产品差异化的竞争。
3. 消费者需求：随着人们生活水平的提高，消费者对质量和服务的要求越来越高。
4. 技术进步：信息技术的迅猛发展为企业提供了新的发展机遇和业务拓展空间。
三、发展目标1. 业务拓展：进一步扩大现有业务领域的市场份额，并在相关领域寻找新的增长点。
2. 提升创新能力：加大研发投入，提高产品技术含量和创新能力，以满足市场需求。
3. 加强品牌建设：通过提高产品质量和服务水平，打造知名度高、信誉良好的品牌形象。
4. 实现可持续发展：注重环境保护和社会责任，促进企业可持续发展。
四、发展战略1. 多元化发展战略：通过进一步拓展现有业务领域以及向相关产业延伸，实现业务多元化发展，降低经营风险。
2. 创新驱动战略：加大研发投入，不断推出具有竞争力和差异化的产品，提升企业的核心竞争力。
3. 用户导向战略：以用户需求为导向，提供优质的产品和服务，建立良好的客户关系，保持市场竞争优势。
4. 国际化战略：加强与国外企业的合作与交流，拓宽市场渠道，积极参与国际市场竞争。
5. 环境责任战略：注重环境保护，倡导绿色生产和循环利用，承担社会责任，实现可持续发展。
五、实施计划1. 加大研发投入：增加研发团队和设备投资，提高研发能力，推出更多具有竞争力的创新产品。
2. 加强市场开拓：积极拓展国内外市场，开拓新的销售渠道和合作伙伴，提高产品的市场占有率。
某咨询招商集团发展战略咨询报
加强与合作伙伴的合作关系 ，共同开拓市场。
04
05
定期评估市场拓展效果，调 整策略以适应市场变化。
产品创新策略
总结词：通过不断的产品创 新，满足客户需求，提升集 团的核心竞争力。
04
加强研发团队建设，提高产 品创新能力。
01 03
详细描述
02
持续关注行业动态和客户需 求变化，进行产品创新。
客户服务策略
详细描述
加强品牌传播和推广，提 高品牌知名度。
05
集团组织与人力资源策略
组织结构优化策略
总结词
扁平化管理
详细描述
通过减少管理层级，提高决策效率和信息传递 速度，使组织更加灵活和高效。
总结词
专业化分工
详细描述
明确各部门的职责和分工，提高工作专业性和效率 ，促进跨部门协同合作。
矩阵式组织结构
总结词
详细描述
结合产品、客户和地区等因素，构建多维度的组织结构 ，提高资源利用效率和响应速度。
人才培养与引进策略
总结词
内部培训与选拔
01
总结词
外部招聘与引进
03
总结词
人才梯队建设
05
02
详细描述
建立完善的内部培训体系，提升员工技能和 素质，同时优先从内部选拔人才，培养忠诚 度和团队凝聚力。
04
详细描述
积极开展校园招聘和社会招聘，吸引 外部优秀人才，为集团注入新鲜血液 和创新思维。
02
行业分析
行业概述
行业定义
咨询招商行业是指为企业或个人 提供关于商业、投资、市场等方 面的专业咨询服务的行业。
行业分类
根据服务内容的不同，咨询招商 行业可以分为管理咨询、投资咨 询、市场调研等多个领域。
某咨询招商集团发展战略咨询报告
随着全球经济一体化的深入发展，咨 询招商行业正逐步走向国际化，参与 国际市场竞争。
专业化发展
随着市场竞争的加剧，咨询招商企业 需要不断提升自身的专业能力和服务 水平，以满足客户个性化、专业化的 需求。
行业竞争格局
竞争激烈
咨询招商行业竞争激烈，企业数量众多，市场集中度较低。
服务质量参差不齐
由于行业门槛较低，部分企业服务质量不高，影响了整个行业的形 象和信誉。
03
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
强内部管理和创新。
发展前景展望
随着市场的不断变化和消费者需求的升级，集团需要不断创新和优化产品 和服务，以保持竞争优势。
集团可以进一步拓展国际市场，提升品牌国际影响力，实现全球化战略。
集团可以加强与合作伙伴的合作，共同开发新的市场和业务领域，实现互 利共赢。
对集团的建议与期望
集团应进一步加强内部管 理，优化流程，提高效率 。
机会与威胁分析
机会
随着经济的发展和市场的扩大，集团 面临更多的发展机遇。例如，新兴市 场的开拓、政策支持等。
威胁
市场竞争加剧、政策调整、技术更新 换代等都可能给集团带来威胁。例如 ，竞争对手的崛起、政策限制、技术 落后等。
CHAPTER
04
集团发展战略建议
市场定位与拓展战略
明确市场定位
根据集团的优势和特点，确定目标市场和客户群 体，制定相应的市场定位策略。
人才优势
集团拥有一支高素质、专业化 的团队，具备较强的人才吸引
和培养能力。
劣势分析
组织结构
集团的组织结构较为复杂，决策效率有待提 高。
市场营销
市场营销手段相对单一，需要加强多元化营 销策略的运用。
创新能力
战略管理招商集团发展战略咨询报告
xx论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。
战略管理招商集团发展战略咨询报告
要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必 须做到
调整业务组合， 明确核心业务， 确定行业政策
战略管理招商集团发展战略咨询报告
xx项目分三步进行，历时3月有余
直接项目范围
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业务 群
第二阶段
设计具体的业务组合战略和关键 规划/管理流程
第三阶段
制订具体实施方案和具体的实施 计划
时间 主要活动
最终成果 业务组合
业务群规划/ 流程
4-5周
5-6周
2-3周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业
• 公司和主要业务战略规划流程
– 时间期限
• 运营评审流程
– 职责划分
• 以关键业绩指标为核心的业绩考核
– 阶段性成果
流程和激励体系
– 具体资源
战略管理招商集团发展战略咨询报告
xx项目涉及四大块
项目工 作
1. 产业政策/ 业务组合战略
2. 战略业务群规 划
3. 战略规划与流 程
具体内容
1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合
管理进行讨论
• 1-2个专题讨论会
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访谈
/讨论
• 举略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作初
咨询招商集团战略咨询
咨询招商集团战略咨询
摘要
本文将探讨招商集团战略咨询的重要性，介绍招商集团的背景和历史，分析其目标与愿景，讨论战略发展方向和挑战，最后着重讨论战略咨询在招商集团发展中的关键作用。
背景介绍
招商集团是中国领先的综合性企业集团，成立于1988年，总部位于深圳。
在过去30多年的发展中，招商集团积极参与金融、房地产、产业园区等领域，并取得了显著的成就。
目前，招商集团已经成为国内外知名的企业集团之一。
招商集团的目标与愿景
招商集团的目标是成为全球领先的综合性企业集团，致力于为客户、员工和合作伙伴创造价值。
其愿景是成为最具竞争力和可持续发
展的企业，为社会和行业发展做出贡献。
战略发展方向和挑战
在当前快速变化的市场环境下，招商集团面临着诸多挑战和机遇。
为实现长期可持续发展，招商集团需要不断调整战略发展方向，抓住
机遇，同时有效应对各种挑战，提高企业的竞争力和市场影响力。
战略咨询在招商集团的作用
战略咨询在招商集团的发展中起着至关重要的作用。
通过战略咨询，招商集团能够深入分析市场、竞争对手和行业发展趋势，制定科
学合理的发展战略，并有效应对各种挑战和风险，实现企业长期可持
续发展。
结论
综上所述，招商集团作为中国领先的企业集团，不断调整发展战略，抓住机遇，有效应对挑战，实现长期可持续发展。
战略咨询在这一过程中扮演着重要角色，为招商集团提供科学合理的发展方向，推动企业不断向前发展。
以上是针对招商集团战略咨询的分析，希望对读者有所启发和帮助。
注：本文为示例文档，内容仅供参考，实际情况以招商集团官方公布信息为准。
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• 对招商局目前参与行业的潜力进行评估 • 选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务 • 评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位 • 根据上述分析，确定招商局的未来核心业务 • 确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策
表78个国家、80种语言
• 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能 • 为75%的“幸福500强”服务 • 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500
强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位
• 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡
面临人才流失的危机
• 参加关键的会议 • 设定方向 • 批准建议
• 设计项目方法 • 保证分析工作及建
议的质量 • 提供专家支持
指导委员会 由集团部分领导组成
项目领导小组 由麦肯锡领导和 集团高级经理组成
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
• 参加关键的会议 • 支持项目小组的工作并
协助公司内的信息收集 • 负责实施
• 收集数据 • 进行分析 • 准备沟通材料 • 计划实施
向达成一致
• 财务模型 • 为股市分析员提供的初步宣传/
模拟说明书
• 最高管理层日历 • 具体的实施计划
– 时间期限 – 职责划分 – 阶段性成果 – 具体资源
7
xx项目涉及四大块
项目工作
1. 产业政策/ 业务组合战略
2. 战略业务群规 划
3. 战略规划与流 程
具体内容
1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合
能的价值定位
• 明确定义集团总部的角色和集团
管控模式
• 制订初步的集团业务群结构
• 董事会/主要委员会设计 • 具体的战略业务群结构 • 公司和主要业务战略规划流
程
• 运营评审流程 • 以关键业绩指标为核心的业
绩考核流程和激励体系
2-3周
• 初步财务模型 • 制订实施计划
• 与主要相关利益群体就战略方
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业 务群
第二阶段
设计具体的业务组合战略和关 键规划/管理流程
第三阶段
制订具体实施方案和具体的实 施计划
时间 主要活动
最终成果 业务组合
业务群规划/ 流程
4-5周
5-6周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与麦肯锡的全球专家就多元化集
8
xx对招商局业务状况诊断的关键论点
xx论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的 财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
xx论点之二
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。
团企业管理进行讨论
• 1-2个专题讨论会
• 对招商局的业务组合进行深入的
诊断 – 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇
• 对优先业务的主要趋势和竞争状
态的明晰表达
• 对招商局的优势和弱项的评估 • 业务重组的战略选择 • 总体战略方向
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领
导访谈/讨论
• 举行专题讨论会评估和修改
优化业务组合的战略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙
伴作初步调查
• 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙
人/购并目标
• 对招商局管理层进行全面培
训
• 今后5年中的集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用
购并、联盟来填补技能差距
• 业务组合调整规划 • 潜在购并和联盟规划，及可
2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的
购并设想
3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 3.3 设计董事会决策流程
4. 详细的实施方 案
4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源
xx论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。
9
要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必 须做到
调整业务组合，明 确核心业务，确定 行业政策
确定战略业务单元 和公司管控模型
，使之与招商局的需要相适应
• 保证以事实为基础，以成果为驱
动力的工作方法
麦肯锡认为，它的责任并不是
• 将答案告诉招商局 • 到项目结束前才向招商局领导递
交报告
• 替代招商局经理们来操作业务流
程
• 要求招商局的经理们创造奇迹
• 无视招商局的专业知识和经验
• 采用理论性的，以研究为驱动力
的工作方法
4
我们在项目小组里ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ些什么？
香港分公司 1985年成立
3
xx称，如何与招商局一起工作
麦肯锡认为，它的责任是
• 与招商局一起找出答案
• 经常向招商局领导汇报项目进展
，以获取及时指导和支持
• 帮助招商局建立起解决问题的流
程，并保证严格的标准
• 对项目小组进行培训、转移技能
，并提供一切必需的分析支持
• 提供外部观点和普遍适用的经验
全球专家顾问团
技能传授培训
专业人员支持
• 麦肯锡行业专
• 战略规则人员
• 调查和信息专业
家
• 经营业绩管理人
人员
• 麦肯锡职能专
员
• 商业沟通专业人
家
员
5
目录
一. xx公司及项目工作小组简况 二. 项目的主要内容与xx的建议 三. 参与项目工作的收获与启示
6
xx项目分三步进行，历时3月有余
直接项目范围
CM//000819/SH-PR(97GB)
XX公司管理咨询的标准流程 ——xx招商局项目
2000年12月
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目录
一. xx公司及项目工作小组简况
二. 项目的主要内容与xx的建议
三. 参与项目工作的收获与启示
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xx是一家全球性的咨询公司
• 战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 • 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代
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xx已在大中华地区广泛开展业务
• 过去3年中完成了180多个项目
• 在大中华地区有150多个咨询顾问，
其中75人出生于中国大陆
• 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，
范围集中在复旦、交大、清华、北大， 涉及专业主要有外语、计算机和管理
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成 立
台北分公司 1991年成立