华为平衡记分卡指标设计.ppt
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《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
《平衡计分卡》PPT课件
策略
學習與成長
為了達到願景，我們如何維持 改變和改進的能力?
平衡計分卡 提供轉化策略為營運的架構
增進股東價值 ROCE
財務構面
營收成長策略
生產力策略
加強經銷通路
新產品收入
強調客戶價值
客戶獲利率
改善成本結構
單位成本
增強資產運用
資產使用率
客戶獲得率
客戶續留率 產品優勢 客戶關係
客戶構面
客戶價值定位
價格 品質 時間 功能 服務 關係
平衡計分卡
策略的回饋與 學習
-闡述共同願景 -提供策略回饋 -協助策略檢討與學習
規劃與設定指標
-設定指標 -校準策略行動方案 -分配資源 -建立里程碑
平衡計分卡 轉化策略為營運的架構
財務
為了財務成功，我們對股東應 如何表現?
顧客
為了達到願景，我們對顧客應 如何表現?
願景
與
企業內部流程
為了滿足顧客和股東，哪些流 程必須表現卓越?
– 服務業
成本：Activity Based Costing
平衡計分卡 學習與成長構面
員工的能力 資訊系統的能力 激勵、授權和配合度
平衡計分卡 學習與成長的衡量架構
核心衡量標準
結果
員工延續率
員工生產力
員工滿意度
促成因子
員工技能 科技基礎架構 行動氣候
平衡計分卡
學習與成長的特定情況驅動因素
顧客延續率
顧客滿意度
平衡計分卡 顧客價值主張
通用模式
價值 = 產品和服務的屬性 +
時間
形象
+
關係
功能
平衡计分卡(ppt31页)
組織專業化。
l 將其展開後，就如圖所示:
平衡计分卡(ppt31页)
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡(ppt31页)
2020/11/12
平衡计分卡(ppt31页)
平衡計分卡 (BSC) 簡介
l 美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
l 發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
l 主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值， 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
平衡计分卡(ppt31页)
六標準差簡介
l 在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 l 統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要
求的是至少４σ。 l 若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬
個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有 6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５ σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有 3.4個不良品。 l 這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統 計手法去達到目的。
l 將其展開後，就如圖所示:
平衡计分卡(ppt31页)
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡(ppt31页)
2020/11/12
平衡计分卡(ppt31页)
平衡計分卡 (BSC) 簡介
l 美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
l 發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
l 主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值， 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
平衡计分卡(ppt31页)
六標準差簡介
l 在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 l 統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要
求的是至少４σ。 l 若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬
個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有 6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５ σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有 3.4個不良品。 l 這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統 計手法去達到目的。
平衡计分卡PPT课件
——在制订公司的战略重点之后，各业务或支持部门制定 出和公司战略规划纵向一致，以及各业务或支持部门横向协 调的绩效指标与行动计划。因此，每个业务或支持部门都应该 把其他部门对自己的需求和期望整合到自己的计分卡中。
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
平衡计分卡四个维度指标的基本思路 ppt课件
人力资本开发计划
在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后， 确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制 定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战 略工作组群（一般常低于10%）的人力资本投资， 组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源 投资花费更少。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
构建能力图解
组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后， 接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分 析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、 技能和价值
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述
评估现有人力资本 战略准备度
人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进 行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、 360度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的 人力资本战略准备程度。
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
短期与长期 的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩
持续增长？
精品资料
你怎么称呼老师？
如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？ 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ 教师的教鞭
“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……” “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
平衡计分卡的优点
效产生直接影响的驱动因素。
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
《平衡计分卡设计》PPT课件
在绩效考评方案组织实施中设置考核员或督察员是否有可行性
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
中国人事科学研究院
1
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
绩效量化考评技术
中国人事科学研究院 罗双平
2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
一、考评基本概念
不接受失败，即使知道责任或问题出在自身
A5 :主动接受挑战。很乐意接受挑战，并寻求额外的新任务。面对 上级管理者，能够机智且礼貌地向管理层与下属表达自己的反对意
见，明确坚持自己的立场；从错误中吸取教训。通过分析行为过程
高分特征 看清失败的根源，并在未来的工作中加以防范与纠正
A6:将自己置于挑战性极强的环境中。直截了当地面对上司与下属， 选择承担挑战性极强的任务。允许自己对他人犯错误，并采取行动
讨论题：
关键绩效指标设定后，各部门各岗位 的工作量如何平衡？
12
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
六、绩效考核组织实施
13
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
(一)信息采集时间
14
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
讨论题：
在绩效考核信息采集中，让职工自 报工作结果是否可行？
意( ); 不满意( ); 非常不满意( )。
18
8
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
(三)绩效指标设计方法
9
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
讨论题：
“做好思想政治工作”此工作项目如 何量化?
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
中国人事科学研究院
1
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
绩效量化考评技术
中国人事科学研究院 罗双平
2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
一、考评基本概念
不接受失败，即使知道责任或问题出在自身
A5 :主动接受挑战。很乐意接受挑战，并寻求额外的新任务。面对 上级管理者，能够机智且礼貌地向管理层与下属表达自己的反对意
见，明确坚持自己的立场；从错误中吸取教训。通过分析行为过程
高分特征 看清失败的根源，并在未来的工作中加以防范与纠正
A6:将自己置于挑战性极强的环境中。直截了当地面对上司与下属， 选择承担挑战性极强的任务。允许自己对他人犯错误，并采取行动
讨论题：
关键绩效指标设定后，各部门各岗位 的工作量如何平衡？
12
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
六、绩效考核组织实施
13
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
(一)信息采集时间
14
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
讨论题：
在绩效考核信息采集中，让职工自 报工作结果是否可行？
意( ); 不满意( ); 非常不满意( )。
18
8
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
(三)绩效指标设计方法
9
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
讨论题：
“做好思想政治工作”此工作项目如 何量化?
平衡计分卡ppt课件
平衡计分卡
精选课件
2014.11.18
1
目录
• 平衡计分卡的产生和发展 • 平衡计分卡的主要特点 • 平衡计分卡的主要内容(四个层面)
精选课件
2
平衡计分卡(Balanced Scorecard )的起源
• 产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive
运营管理流程
生产和交付产品/服务的流程。 •开发并保持供应商关系 •生产产品和服务 •向客户分销产品和服务 •管理风险（财务/运营/技术）
客户管理流程
建立并利用客户关系以提高客户价值 的流程，为组织选择、获得、保留和 培育于目标客户的业务提供了能力。 •选择目标客户 •获得目标客户 •保留目标客户 •培育客户关系
消费者银行平衡计分卡层面战略目标战略指标目标值财务层面提高每股收益净利润增长不计划比1亿美元增加和保留价值客户收入组合挄目标群体30a70b提高单位客户收入单位客户收入300美元降低单位客户收入单位客户成本75美元客户层面成为可信赖的釐融顾问客户满意度调查90提供卓越的服务荷包份额50提高和维持客户保持率目标客户保持率90内部流程层面运营管理问题最小化服务差错率01提供快速反应要求完成时间小于24小时客户管理了解细分客户客户份额30转向合适的销售渠道渠道组合变革40交叉销售产品交叉销售比率25创新开发新产品新产品收入百分比50负责的企业公民建设反映多元化的社区多元化组合vs
财务 客户 战略 学习
内部
地区会议
宣传板报
平衡计分卡摘要
多媒体
平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整 合，为实现一个共同战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的， 平衡计分卡被视为用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。
精选课件
2014.11.18
1
目录
• 平衡计分卡的产生和发展 • 平衡计分卡的主要特点 • 平衡计分卡的主要内容(四个层面)
精选课件
2
平衡计分卡(Balanced Scorecard )的起源
• 产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive
运营管理流程
生产和交付产品/服务的流程。 •开发并保持供应商关系 •生产产品和服务 •向客户分销产品和服务 •管理风险（财务/运营/技术）
客户管理流程
建立并利用客户关系以提高客户价值 的流程，为组织选择、获得、保留和 培育于目标客户的业务提供了能力。 •选择目标客户 •获得目标客户 •保留目标客户 •培育客户关系
消费者银行平衡计分卡层面战略目标战略指标目标值财务层面提高每股收益净利润增长不计划比1亿美元增加和保留价值客户收入组合挄目标群体30a70b提高单位客户收入单位客户收入300美元降低单位客户收入单位客户成本75美元客户层面成为可信赖的釐融顾问客户满意度调查90提供卓越的服务荷包份额50提高和维持客户保持率目标客户保持率90内部流程层面运营管理问题最小化服务差错率01提供快速反应要求完成时间小于24小时客户管理了解细分客户客户份额30转向合适的销售渠道渠道组合变革40交叉销售产品交叉销售比率25创新开发新产品新产品收入百分比50负责的企业公民建设反映多元化的社区多元化组合vs
财务 客户 战略 学习
内部
地区会议
宣传板报
平衡计分卡摘要
多媒体
平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整 合，为实现一个共同战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的， 平衡计分卡被视为用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。
平衡计分卡的经典指标体系_PPT课件
P-6页
3、 平衡计分卡的指标体系设计
3.3 流程与制度维度
(2) 经营过程
A. 质量：合格频率和返工率。对于返工率要多说两句，考核合格率是很容
易想到的，但是对于返工率却并不是特别重视。其实该指标非常准确的 衡量了产品生产过程中资源的耗费的多少，显然提高返工率是节省资源 的良方所在。
B. 时间：生产主导时间指标 C. 成本：单位生产成本（仅指经营过程中的成本）
• 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷， 仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如
员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：
它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养 和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终 保证了财务指标的实现。【这段我加上的】
(2) 信息系统方面 A. 信息系统覆盖率
(3) 员工积极性方面 A. 合理化建议的数量
P-8页ห้องสมุดไป่ตู้
综述
• 上述的十几个指标是企业平衡计分卡指标设计的指导思路，其中的一些并不 是严格意义上的指标，还需要根据企业的实际进行改进，但无疑对于我们设 计一家企业的指标体系具有非常重要的指导意义。
• 最后，那是那样的一句话，平衡计分卡
的应用一定要从企业的整体战略着手， 继而逐步细化，将其作为战略落地的 工具使用，而绩效管理的工具不过是
它的客观作用罢了。
P-9页
P-2页
2、 平衡计分卡的价值
• 平衡计分卡四个维度的关系【我加上的】
P-3页
P-4页
P-5页
3、 平衡计分卡的指标体系设计
3.3 流程与制度维度
3、 平衡计分卡的指标体系设计
3.3 流程与制度维度
(2) 经营过程
A. 质量：合格频率和返工率。对于返工率要多说两句，考核合格率是很容
易想到的，但是对于返工率却并不是特别重视。其实该指标非常准确的 衡量了产品生产过程中资源的耗费的多少，显然提高返工率是节省资源 的良方所在。
B. 时间：生产主导时间指标 C. 成本：单位生产成本（仅指经营过程中的成本）
• 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷， 仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如
员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：
它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养 和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终 保证了财务指标的实现。【这段我加上的】
(2) 信息系统方面 A. 信息系统覆盖率
(3) 员工积极性方面 A. 合理化建议的数量
P-8页ห้องสมุดไป่ตู้
综述
• 上述的十几个指标是企业平衡计分卡指标设计的指导思路，其中的一些并不 是严格意义上的指标，还需要根据企业的实际进行改进，但无疑对于我们设 计一家企业的指标体系具有非常重要的指导意义。
• 最后，那是那样的一句话，平衡计分卡
的应用一定要从企业的整体战略着手， 继而逐步细化，将其作为战略落地的 工具使用，而绩效管理的工具不过是
它的客观作用罢了。
P-9页
P-2页
2、 平衡计分卡的价值
• 平衡计分卡四个维度的关系【我加上的】
P-3页
P-4页
P-5页
3、 平衡计分卡的指标体系设计
3.3 流程与制度维度
课程设计--平衡计分卡.ppt
1
顾客角度
目标 测评指标
新产品
新产品销售百分比
供货反应灵敏
按时交货率
创新与学习角度
目标
测评指标
技术领先性
开发新一代产品所需时 间
制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间
内部业务角度
目标
卓越的制造水平
测评指标
周期成本报酬率
新产品引入
相对于原计划的实 际引入进度
财务角度
目标
测评指标
生存
现金流
成功
季度销售增长率和经营收入
业绩评价领先 的12家公司
为期一年lide 1-7
1-3:一个简要的例子
1
驾驶飞机所需的信息
❖燃料 ❖飞行速度、高度 ❖方向 ❖目的地
❖……
管理企业所需要的信息……
Slide 1-8
2-1:BSC的测评作用
1
测评指标的指导作用
传统的测评体系
财务指标
财务指标的提升
分析评估方法
1-24
体现以绩效为驱动的经营和管理模式
1
财务评估方法
投资回报率 经济增加值(EVA) 利息保障率 总资产周转率 净资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 平均收帐期 市盈率 ……
非财务评估方法
客户满意 客户流失 客户保留 客户获得 客户终身价值 客户盈利能力 单位客户平均回报 市场份额 渠道密度 可靠性指标 合格品率 废品率 ……
繁荣
市场份额增加额和权益报酬率
Slide 1-14
2-5-1:由远景到战略因素
1
远景
作为受顾客欢 迎的供货商， 我们应成为行 业领导者。
战略因素
超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期
华为平衡记分卡指标设计.ppt
维持期：货币转化为货币的周期、重要资 产利用率
收获期：回报、投入
资产利用和投资战略的财务关注点在 于：资金周转（应收帐款、库存、应付 帐款）、提高资金利用率（重点投资和 加快投资过程，尽早实现现金回报）
例：现金周转期
采购、生管
向供应商购买原 料或商品
业务 出售产品
存货天数 120天
应收帐款天数 45天
1. 帮助决策者决定放弃，是保留某个产品或客户。 2. 显示出个别产品真实的盈亏数字。 3. 为一项非常有利的管理工具，能为产品及服务带来持续不断的再思考及改善。 4. 在生产过程及市场策略上也有同样的作用。
成长期特点： • 开发和改进新产品和服务 • 建设和扩大生产设施 • 培养和发展客户关系 • 建设销售网络 • 增强经营能力 • 消除各方面的瓶颈
成长期的企业现金流可以是负的，投资 回报率也很低。因此，处于发展期的企 业，其财务指标以收入增长为主：
• 收入增长率 • 目标市场增长率 • 顾客群体增长率 • 地区销售增长率
2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率
间接开支降低率
收获期：单位成本
降低成本，提高生产率的关注点：提 高员工人均收入、降低单位成本、改善 渠道效率、降低营业成本（销售开支、 一般性开支和管理开支）等。
3）资产利用和投资战略
成长期：投资占销售额的百分比、研发占 销售额的百分比
创造产 品和服务
生产产递交产 品和 品和 服务 服务
服务 顾客
满足 顾客 需求
三、企业内部流程构面
内部价值链
第一阶段--创新流程（长波）
例
超微半导体创新流程的量度
1. 发觉顾客新出现的或潜在的需求 2. 然后创造产品和服务来满足这此需求 第二阶段—营运流程（短波）
收获期：回报、投入
资产利用和投资战略的财务关注点在 于：资金周转（应收帐款、库存、应付 帐款）、提高资金利用率（重点投资和 加快投资过程，尽早实现现金回报）
例：现金周转期
采购、生管
向供应商购买原 料或商品
业务 出售产品
存货天数 120天
应收帐款天数 45天
1. 帮助决策者决定放弃，是保留某个产品或客户。 2. 显示出个别产品真实的盈亏数字。 3. 为一项非常有利的管理工具，能为产品及服务带来持续不断的再思考及改善。 4. 在生产过程及市场策略上也有同样的作用。
成长期特点： • 开发和改进新产品和服务 • 建设和扩大生产设施 • 培养和发展客户关系 • 建设销售网络 • 增强经营能力 • 消除各方面的瓶颈
成长期的企业现金流可以是负的，投资 回报率也很低。因此，处于发展期的企 业，其财务指标以收入增长为主：
• 收入增长率 • 目标市场增长率 • 顾客群体增长率 • 地区销售增长率
2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率
间接开支降低率
收获期：单位成本
降低成本，提高生产率的关注点：提 高员工人均收入、降低单位成本、改善 渠道效率、降低营业成本（销售开支、 一般性开支和管理开支）等。
3）资产利用和投资战略
成长期：投资占销售额的百分比、研发占 销售额的百分比
创造产 品和服务
生产产递交产 品和 品和 服务 服务
服务 顾客
满足 顾客 需求
三、企业内部流程构面
内部价值链
第一阶段--创新流程（长波）
例
超微半导体创新流程的量度
1. 发觉顾客新出现的或潜在的需求 2. 然后创造产品和服务来满足这此需求 第二阶段—营运流程（短波）
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收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注重 现金流动。一般采取： • 投资回报率 • 经营收入 • 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户 中得到的收入增长率 维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做 法增加百分比 收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
3）资产利用和投资战略 成长期：投资占销售额的百分比、研发占 销售额的百分比 维持期：货币转化为货币的周期、重要资 产利用率 收获期：回报、投入
资产利用和投资战略的财务关注点在 于：资金周转（应收帐款、库存、应付 帐款）、提高资金利用率（重点投资和 加快投资过程，尽早实现现金回报）
例：现金周转期
4.2.2 衡量流程的品质 --- 服务业 4.2.2.1 让顾客久候 4.2.2.2 提供错误资讯/造成顾客的损失 4.2.2.3 拒绝或耽搁顾客使用服务 4.2.2.4 不能满足顾客的要求或完成交易 4.2.2.5 不尊重顾客 4.2.2.6 沟通不良
Q12 如何衡量一个品质计划是否成功？
A12不能只看出厂成品的品质，因已经 无数资的检验和重工，正确的衡量 是依顾客要求规格，严密检视合格 变化，并且一次就完成顾客的需求
储存时间 等候时间 移动时间 无效时间 95％
检验时间
无效时间 加工时间 5％
企业内部流程构面 第二阶段--营运流程
4.1.3 衡量指标
MCE＝1
一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短
4.2.1 衡量流程的品质 --- 制造业 4.2.1.1 每百万个产品的不良率 <PPM> 4.2.1.2 良品率 4.2.1.3 废料率 4.2.1.4 废品率 4.2.1.5 重作率 4.2.1.6 退货率
企业内部流程构面 第二阶段--营运流程
制造周期效能 （ Manufacturing Cycle Effectiveness ）
MCE＝ 加工时间（processing Time） 产出时间（Throughput Time）
MCE < 1
MCE = 1
迅速回应顾客订单的能力大多增加
企业内部流程构面 第二阶段--营运流程
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额 1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/ （上年度销售额/上年度员工数） 1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数） 1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
顾客满意度
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
二、客户方面
1. 目标顾客市场细分
市场细分 有些经理人反对挑选目标顾客做为 为企业用来区别自己和竞争者
细分，他们对顾客来者不拒，存心 取悦所有的人，最后往往得不到任 何人的欢心 亦是企业之核心竞争优势 企业依此核心竞争优势去提升核心竞 争力，
1. 新产品占营收的百分比 2. 独家产品占营收的百分比 3. 新产品上市速度和竞争（计划）之比 4. 制程能力 5. 开发下一代产品的时间
收支平衡时间的量度
$1000
营收
100
累 计 成 本10 和 营 收 市场
1
收支平衡时间（BET）
利润
投资
调查 准备上市的时间 研发产品或服务
开发后至收支平衡
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率= 销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转= 赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率= 固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率= （利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率= 工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸引或 赢得新客户或业务的 比例。
反映了业务部门销售市场 市场份额 的业务比例（以客户数量 、销售额、销售量的单位 来计量）
客户获得率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
从客户处所获 得的利润率
客户维持率
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
成长期的企业现金流可以是负的，投资 回报率也很低。因此，处于发展期的企 业，其财务指标以收入增长为主： • • • • 收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能力 相关的财务指标。 例如： • 经常收入和毛利 • 资本回报率 • 投资回报率 • 现金流最大化
采购、生管 向供应商购买原 料或商品 业务 出售产品
存货天数 120天 现金周转期 应付帐款天数 60天 60天 付款给供应商 采购、库储、财务
应收帐款天数
45天
收到顾客货款 业务、财务
二、客户方面
1、客户核心衡量组 • 市场份额 • 客户维持率 • 客户开发率 • 顾客满意度 • 从客户处获得的利润率
二、客户方面
（一）顾客核心的成果量度
2.4. 顾客满意度 满足顾客需求是为了驱动
2.4.1 旧顾客续约率
2.4.2 新顾客成长率 2.5. 企业获利率 Q3. 在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时， 是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？ Q3-1 满足顾客的成本是否小于边际利润？
Q3-2 顾客对企业终身获利性？成长潜力？
二、客户方面
（二）顾客价值主张
2.3.3 形象和商誉
例
知识丰富、态度极极、能够提供 全方位人力资源商品和服务的管理顾问 第一级顾客： 需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的 长期的长期合作伙伴
所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，
并与顾客建构长期的伙伴关系
三、企业内部流程构面
创新流程 营运流程 售后服务流程
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户 和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、 新的定价战略等
2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率 间接开支降低率 收获期：单位成本
降低成本，提高生产率的关注点：提 高员工人均收入、降低单位成本、改善 渠道效率、降低营业成本（销售开支、 一般性开支和管理开支）等。
华为 平衡记分卡的指标设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率= 销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用= 销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
3. 收支平衡时间（break-even time, BET） 如何区别何种产品真正创新？ Q9. 3.1 用来衡量产品开发周期的效能 A9. 衡量新产品的毛利 3.2 BET计算产品从开发到上市，并产生 利润偿付开发成本为止，共需的时间 递增式产品是现有产品线的简单延伸， 3.3 强调产品开发效率 寿命短，通常不到五年 3.4 强调获利能力（销售利润>开发成本） 创新产品或服务可享较长的生命周期 3.5 强调时间，抢先推出/加快回收
2.3.1.1 功能
第一级顾客： 愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务 第二级顾客： 要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货
2.3.1.2 时间
2.3.1.2.1 迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客 2.3.1.2.2 缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望 即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间---
企业内部流程构面 第二阶段--营运流程
品质不是检查出来的， 而是做出来的
4.2.3 品质绩效驱动因素 4.3 衡量流程的成本
一次成功率
作业制成本（Activity - Based Cost, ABC）
分类/分录依管理需求细分
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是 不同的。对于同一个企业的不同战略单位， 由于所处的阶段不同，财务指标也存在很 大的差异性。 成长期 维持期 收获期
成长期财务指标特征
成长期特点： • 开发和改进新产品和服务 • 建设和扩大生产设施 • 培养和发展客户关系 • 建设销售网络 • 增强经营能力 • 消除各方面的瓶颈
愈短愈好
2.3.1.3 品质
2.3.1.3.1 每百万个产品的不良率<PPM>（6σ） 2.3.1.3.2 服务保证
何谓服务保证？
1 留住一个可能永远丧失的顾客 2 公司可获得警惕，即时纠正改进 3 本身即是一个强大的激励和诱因
二、客户方面
（二）顾客价值主张
2.3.1.4 价格 Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？ 2.4： 2.4.1. 供应商目标 调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商 2.4.2. 做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自： 2.4.2.1 批量/仓储/收货/运送/预付资金效益 2.4.2.2 品质/验货/退回/再验 2.4.2.3 交期/安全存量/排程变更 2.4.3. 顾客获利率 2.4.3.1 证明自己最能帮顾客赚钱 2.4.3.2 驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率 • 顾客关系 回应时间、交期、购物经验 建立和维护殷勤待客形象 卓越的顾客关系来自： 例 长期允诺/赋予供应商优先选用资格 1. 知识丰富的员工 2. 接触便利 3. 快速回应的能力