组织变革
第十二章 组织变革
第二节 变革的阻力 在个体和组织行为的研究中,有一项发现是组 织的成员抵制变革.从某种角度上来说,它有 积极的意义.因为它使行为具有一定的稳定性 和可预见性,变革的阻力还可能是建设性的冲 突源,但变革的阻力也有显而易见的缺点:它 阻碍了适应和进步. 变革的阻力可以是公开的,潜在的,直接的或 延后的. 公开的和直接的阻力最容易处理.潜在的阻力 十分微妙,更难识别(它可能丧失对组织的忠 诚感,缺乏积极性,增加差错率或缺勤率上升 ),延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间 的联系比较模糊.
(四)竞争 1.全球的竞争对手 2.收购与兼并 3.电子商务的成长 要求组织能够迅速开发新产品并投放市场.加 速生产运作,缩短产品周期,要有灵活性. (五)社会行为价值观念 1.消费者价值观和需求的变化(理性消费转向 情感消费) 2.持续的民工潮 3.网上聊天室
(六)世界政治 1.苏联解体,东欧剧变(信仰危机) 2.中国改革开放 3.中东形势动荡 4.世界范围的反恐(预警机制建立,人如何对 自己形成认知更为敏感,对他人的行为更为敏 感.它致力于达到的具体目标包括:提高对他 人的理解能力,提高倾听技能,沟通时更为真 诚坦率,增强对个体差异的承受力,提高冲突 处理技能. 敏感性训练的理想结果是个人和组织之间更加 和谐一致.
2.调查反馈 调查反馈 是评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的 认知差异以及消除这种差异的工具. 调查反馈法是以数据为基础的一种组织发展和变 革的方法,通过问卷调查搜集数据并反馈给数据 提供者,该数据将用于行动研究,诊断问题,制 定行动计划.这一方法通常在外来咨询专家和组 织员工的合作情况下进行. 目的不是推行某一具体的改革,而是通过对共同 问题的讨论来改善群体成员之间以及群体间的关 系.
操纵和收买: 5.操纵和收买:操纵指的是暗地里施加的影响 操纵和收买 力,如歪曲事实,封锁不受欢迎的信息,制造谣 言使员工接受变革.收买是一种既包括操纵又包 括参与的方式,它通过让某些抵制变革群体的领 导者在变革决策中承担重要角色来收买他们,目 的不是寻求完善的决策而是为了取得他们的允诺 . 强制: 6.强制:直接对抵制者实施威胁和压力(威胁 强制 调职,不予提拔等).
组织变革
第二节 与变革有关的管理和组织
第一节 变革的性质
（二）经济环境的变化 经济环境：指国民经济发展水平、国家经济政策、 居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。 日本：经济泡沫破灭。 东南亚：金融危机。 越南：经济体制改革。 珠三角：企业升级，鞋厂、玩具厂、制衣厂转移。 1、经济全球化 指生产、交换等经济活动不在局限于一国的国界 而在全球范围内展开这样一种态势。地球村。 全球性市场、跨国公司，国内、国际竞争压力。
3、经济冲击 金融全球化；汇率、股票、债券价格的高频振 荡；国际经营的风险增加；企业越来越不稳定，企 业并购与重组愈演愈烈。 4、竞争的加剧 见P437图。 （二）变革推动者 任何管理者都可能成为变革推动者，通常假设 变革是由组织内的管理者发起并得到实施的，但变 革推动者也可以是非管理者。 聘用外部咨询专家进行变革的利弊分析：提供 全面的、整体的建议；不熟悉组织的内部脉络。
（八）大卫·格雷彻的著作与埃克尔斯的著作 1、大卫·格雷彻的著作 变革公示：当K×D×V>C时，组织变革才能发 生。 其中： K：进行第一步变革所拥有的知识 D：对现状的不满程度 V：对未来前景的吸引力 C：进行变革所付出的物质和精神上的代价。 如K或D或V的数值太小或者等于0，则变革不可 能发生。
第一节 变革的性质 三、变革的过程
组织变革的一般程序：首先根据各种环境因素 的变化，充分认识变革的必要性；然后对有关问题 进行考察判断，确定各种变革的战略、方法，并选 择最佳方案；最后选择方案付诸实施，并对实施效 果进行评价和反馈。见P442。 变革过程构成要素是： （一）确认问题 指找出需要变革的征兆，包括：企业经营成绩 下降；组织机构本身病症的显露；员工士气低落， 不满情绪增加，合理化建议减少等。
07组织变革
三、组织变革的策略
（一）变革的方针：
1）积极慎重的方针。主要是指组织做好宣传，积极推行。
2）综合治理的方针。包括任务变革、技术变革、人员变革。
（二）变革的模式：
1）改良式的变革。阻力较小，易于实施，但缺乏总体规划、 头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。 2）爆破式的变革。往往会涉及公司组织结构重大的、根本性 改变，且变革期限较短，会带来非常大的冲击。 3）计划式的变革。审慎规划、适合组织长期发展要求；组织
（二）未来组织的关键特征
1、反应机制高速度
2、组织结构扁平化 3、组织运行柔性化 4、组织协作团队化 5、组织管理人本化
4、对于人性的新关注
5、环境变化的频率加快
6、不断学习的需要
3C：变化、竞争、顾客
6、学习型组织出现
第二节 组织变革的动因与阻力
一、组织变革的动因
1）敏感性训练
敏感性训练是使参加者深入地了解自己和其他人的 感情和意见，并从中提高学习和认知的能力。 敏感性训练通过解决自己与工作中的问题，以促进 个人的价值观念，培养实际做出成绩的能力。 敏感性训练的主要对象包括员工、中层管理人员、 学生以及具有不同文化背景和不同民族的人员。
2）调查反馈
3）加强培训，主动适应
4）启用人才，排除阻力
松下幸之助 中村邦夫
5）注意策略，相机而动
组织变革的抵制现象
常见的组织变革抵制现象有：
1、生产、销售量和经济效益持续下降。
2、消极怠工、办事拖拉、等待磨工。 3、缺勤、请假、离职的人数增加。 4、发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。 5、似是而非，列造反对变革的种种理由。 组织变革阻力产生的原因，主要在于人们害怕变革 的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕 变革给自己的利益带来冲击。
组织变革PPT课件
四、领导者在变革中的作用
• 领导者的推动对变革至关重要，发挥领 导作用的方式有多种
– 超凡个人魅力型领导者，更易激发强烈群体 感和团队精神，并冒大险去追随其愿景
– 持之以恒地关注问题重点，加以恰当的计划 – 自信、强烈的个人动力和谦逊的听取别人意
见的胸怀 – 清楚作为一名高层管理者的使命和“事必躬
– 对于不确定性的恐惧：变革总是伴随着不确 定性，人们担心自己的技能、知识不再满足 要求，或担心未来的生活不能把握，对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
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– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
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– 问题的表现： “隧道视野” 职能堡垒只关注自己所分担的那一块任务， 每个人都在追求本人、本部门的利益最大化， 却没有人为整个任务、为组织，没有人为顾 客的需要负责。这这在稳定环境中是适合的， 当环境变化加剧时，就不适应了
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• 新的认识：过程的观点
– 过程观点的焦点在于组织为顾客创造价值时 是如何工作的，而不是如何构成的。外部环 境的剧烈动荡，使过程概念成为过去二十多 年里组织管理和组织变革中最核心的概念之 一。
务，你需要什么（明确你的上游环节）？ • 4）明确你的过程，画出流程图 • 5）纠正过程中的错误、杜绝无用功 • 6）对过程进行测量、分析、改进和控制，
确保改进的持续进行。MACI循环
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四、业务流程再造
– 摩托罗拉提出的目标是百万缺陷数DPMO降 到3.4，就是说面临一百万个出错机会，只 允许出现3.4次错误。用正态分布描述过程 质量，正负6倍方差（西格玛）范围内的面 积就是对应着DPMO为3.4这个目标。
管理学第十一章 组织变革
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
名词解释-组织变革
名词解释-组织变革
组织变革是指组织从原有状态发生改变以适应当前环境的过程。
它不仅涉及组织内部管理结构的变革，也涉及组织与外部环境的关系，以及组织的文化变革。
组织变革是一种复杂的发展过程，它可以帮助组织更好地应对外部环境变化，提高企业的竞争力。
组织变革有很多形式，如结构变革、管理变革、文化变革、技术变革等。
结构变革是指组织内部管理结构的变化，如组织结构的改革、分工的调整、管理职责的重新分配等。
管理变革是指组织管理模式的变化，如管理方式的调整、管理决策的改革等。
文化变革指的是组织的文化价值观、行为准则的改变，以提高组织的整体素质。
而技术变革是指组织采用新技术来改善组织内部管理结构和组织外部联系的变化。
组织变革是一个复杂的过程，需要充分考虑变革背景和未来的发展趋势，把握变革的机会，摆正变革的思路，以便发挥变革的最大效果。
组织变革需要清晰的目标、科学的方法、可行的路径和明确的指导，采取有效的变革管理方法和策略，以达到预期的变革目标。
组织变革不仅需要认真思考，还需要落实措施。
落实措施的重要性不言而喻。
一方面，组织变革需要改变组织的结构，改善管理方式和文化，更新技术，提高组织的竞争力；另一方
面，组织变革也需要组织内部持续的支持，以便接受变革，推进变革，并实现变革的最终目标。
因此，组织变革是一项重要的工作，它不仅要求组织定期进行变革，而且要求组织的变革能够有效地改善组织的绩效。
组织变革不仅要有正确的思路，还要有完善的管理，只有通过正确的组织变革，才能更好地应对外部环境变化，实现企业的可持续发展。
组织变革名词解释
组织变革名词解释组织变革是组织的管理层对于公司战略目标和经营结果不满意，为了保持组织的竞争力而进行的一场调整，从战略方向到资源配置、工作流程、绩效考核等各个方面都要进行变革。
在组织变革过程中，员工可能会认为变革就是领导变了，自己的职责范围扩大了，工资待遇降低了，担心工作做得好，还被老板批评。
其实，组织变革并不是改变人，也不是改变机构设置，更不是把人解雇，只是调整组织的运行方式。
它是从管理上消除阻碍组织效率提高和创新发展的障碍。
组织变革的主要特点是：组织变革具有明确的内涵、丰富的意义和重大的作用，是企业管理的重大变革，涉及人们的观念、态度、思维模式以及体制、机制和方法等方面，其中主要包括这样几方面的问题：变革的目标问题、变革的对象问题、变革的类型问题、变革的成本问题、变革的效益问题、变革的措施问题、变革的影响问题等。
当然，组织变革中还存在很多不确定因素，但可以肯定的是，任何企业都必须进行变革。
组织变革可以说是企业战略管理的一个基础性环节，一个组织的战略决定了组织的使命和愿景，战略驱动着组织所有的决策和行动，战略又是通过组织来实现的，如果没有组织的有效运作，再好的战略也无法付诸实施，甚至无法想象。
因此，组织战略的制定和执行不仅取决于组织结构和战略，而且与组织内部的结构和战略密切相关。
企业变革的外部环境因素主要有市场需求和竞争格局、科学技术的发展和应用、产业结构的调整、全球化和信息网络的发展、国家宏观经济政策的变化、社会文化环境的变化等。
组织变革的对象就是组织内部。
变革的类型按变革范围划分为微观变革、中观变革和宏观变革;按变革原因划分为结构变革、制度变革和文化变革;按变革管理者的层次划分为初级变革、中级变革和高级变革。
按变革的时间划分为渐进变革和突变变革。
按变革过程中是否有利益相关者参加划分为独立变革和参与变革;按照组织变革所引起的人际关系的紧张程度划分为正式组织变革和非正式组织变革;按照变革的成功概率划分为有把握变革和无把握变革;按照变革是否有系统性划分为渐进的组织变革和系统的组织变革;按照变革中利益相关者所属的不同集团划分为“我”型变革和“他”型变革等。
管理学杨文士第三版第10章组织变革
• 6 sigma的中心思想是，如果你能“测 除它们和尽可能地 接近“零缺陷”。
• 六西格玛管理程序： • 1、质量的衡量与质量改进目标。 • 2、实现六西格玛目标的六步法。 • （1）明确产品或服务； • （2）明确顾客； • （3）向顾客提供满意的产品或服务； • （4）明确过程； • （5）纠正过程中的错误； • （6）对过程进行测量、分析、改进和控制。
② 花时间，分步骤 ③ 多层次综合深入变革 ④ 认识收获以理解痛苦
第2节 面向过程的组织变革
一、 纵向的职能碉堡的局限
两种组织观
职能观 过程观
二、 从过程的视角看组织
三、 过程改进的典型方法论 • （一）对过程的描述（P202） • （二）六西格玛管理（见下页）
• 二、 从过程的视角看组织（P200）
• （三）业务过程再造(BPR)
• 组织的过程本身存在着较大问题的场合， 需要对组织业务过程的彻底变革。
• 强调通过过程管理实现质量、成本和生 产率的改进。
• 20世纪80年代末产生
案例讨论1：p.209
案例讨论2：p.213
•
本章总结
• 本章主要介绍了组织变革中的若干问题， 如怎样认识组织变革的动因，如何应对 变革中的抵制和阻力，并着重介绍管理 新的发展趋势，使我们对组织变革有了 更加深入的了解。
（三）组织变革的领域
1、结构变革----对职权关系、协作机制、 集权程度、职位设计、管理跨度等因素的变革
2、技术变革----对工作的流程、方法、设 备、设施的变革
3、人员变革----对员工工作态度、期望、 任职和行为的变革
二、应对变革中的抵制和阻力
（一）抵制变革的原因
对于不确定性的恐惧 ——不确定性 对于可能失去个人利益的恐惧 ——失去个人利益 不认为变革符合组织的最佳利益 ——正当性
组织变革的概念
组织变革的概念什么是组织变革？组织变革是指为了更好适应内外部环境的变化，对组织的战略、结构、流程、文化等方面进行的有意识、有目的和有组织的改变。
组织变革旨在提高组织的竞争力和适应能力，使其能够在竞争激烈的市场中生存和发展。
为什么需要组织变革？随着社会经济的快速发展，组织面临着日益激烈的竞争和快速变化的市场环境。
如果组织不能及时调整自身，适应新的挑战和机遇，就有可能被市场所淘汰。
组织变革是组织发展的必然选择，它能够激发组织的创新潜能，提高组织的效率和效果，增强组织的灵活性和适应能力。
组织变革的重要性提高组织的竞争力组织变革可以帮助组织适应市场竞争的需要，促使组织进行战略调整、业务创新和技术升级，从而提升组织的竞争力和市场地位。
变革能够使组织更加敏捷、灵活，能够迅速响应市场的需求和变化，从而达到市场竞争的目标。
提高组织的适应能力组织变革可以使组织能够主动适应外部环境的变化，为组织的可持续发展提供保障。
通过变革，组织可以调整自身的结构和流程，优化资源配置，提高生产效率和质量，从而更好地适应市场的需求和变化。
激发组织的创新潜能组织变革可以鼓励组织成员的创新思维和行为，激发组织的创新潜能。
通过改变组织的文化和价值观，营造创新的氛围和机制，组织可以培养创新人才，推动创新项目和创新产品的研发，从而为组织的发展注入新的活力和动力。
优化组织的资源配置组织变革可以促使组织对现有资源进行重新配置和优化利用。
通过变革，组织可以识别和发掘自身的核心能力和竞争优势，调整组织结构和资源配置，提高资源的利用效率和效果，实现资源的最优配置。
组织变革的步骤意识到变革的必要性在进行组织变革之前，组织的领导层需要意识到变革的必要性和迫切性。
他们需要认识到组织现状存在的问题和不足，并清楚了解内外部环境的变化和影响。
只有明确变革的目标和意义，组织才能够积极主动地推动变革的开展。
制定变革的策略和计划在意识到变革的必要性之后，组织的领导层需要制定变革的策略和计划。
管理学-8-组织变革
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
名词解释组织变革
名词解释组织变革组织变革，即指组织在一定时期内，通过调整和改变其内部结构、制度、流程等方面的因素，以适应环境变化、提高绩效和适应组织发展需求的一种行为。
组织变革包括战略性变革和运营性变革两个层面。
战略性变革是对整个组织战略的调整和改变，包括业务模式的改变、市场定位的调整、组织文化的转变等。
运营性变革是对组织运营方式和内部结构的调整和改变，例如流程优化、部门调整、物流管理的改善等。
组织变革的目的是为了适应外部环境的变化，提高组织的绩效和竞争力。
随着市场竞争的加剧、技术进步和消费者需求的变化，组织需要不断调整和改变自身以适应变化。
组织变革可以提高组织的效率和创新能力，使其在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
组织变革涉及到多方面的因素。
首先是组织文化。
组织文化是组织的核心价值观、行为规范和共同信念的总和，是组织变革的基石。
在组织变革中，需要调整和改变组织文化，使其与变革目标相一致，促进员工的参与和支持。
其次是组织结构。
组织结构是组织内部人员、部门和职权关系的安排，是组织变革的重要方面。
在组织变革中，可能需要重新划分岗位职责、调整部门设置、优化业务流程等，以适应新的战略和运营需求。
另外，组织变革还需要考虑人力资源管理。
人力资源是组织的重要资源，对于组织变革的成功至关重要。
在组织变革中，需要进行员工培训、人员配备和绩效管理等方面的调整，以提升员工的能力和激励。
最后，组织变革需要关注信息技术的应用。
信息技术在组织变革中起着重要的支持和推动作用。
通过引入和应用信息技术，可以改进组织内部的信息流动和沟通效率，提高工作效率和响应能力。
总之，组织变革是组织为了适应环境变化、提高绩效和适应发展需求而进行的一种行为。
它涉及组织文化、组织结构、人力资源管理和信息技术等方面的变化和调整。
组织变革的目的是为了使组织保持竞争优势和长期可持续发展。
组织变革名词解释
组织变革名词解释组织变革是指企业或其他组织为适应内外部环境的变化和竞争的需要而对自身体制进行的全面调整、改造或重新构建，是保持和促进企业生存与发展的长期策略。
组织变革包括三种含义：第一，是指针对当前组织运行状况，对组织目标、结构、体制、规范等所作的重大调整；第二，指对于现有组织进行完善，即在不改变原有体制、机制及文化基础上，将现有体制机制上升到新的台阶上；第三，是指利用最新的技术成果和思想观念来提高企业组织效率。
对于组织变革的基本定义是“指根据外部环境和内部条件的变化，采取各种手段、方式，彻底变革组织的人员结构、激励机制、约束机制、工作流程、信息系统和技术设备等”。
（注意：必须是彻底的变革）1、组织变革的层次水平变革分为三种： 1）战略变革，是围绕着组织战略而展开的变革； 2）职能变革，主要解决职能管理中的问题；3）操作变革，主要解决业务活动中的问题。
纵向变革按组织的级别，可分为： 1）企业总体战略规划变革； 2）单项业务经营战略规划变革； 3）产品类别战略规划变革。
2、组织变革的维度企业变革包括两个维度：①管理维度；②技术维度。
1）管理维度涉及到五大问题：人力资源问题、组织问题、业务流程问题、价值链问题和IT问题。
2）技术维度包括：组织技术、领导技术、战略技术、运作技术。
1）组织技术是组织变革的核心技术，它以计算机网络技术为代表，其功能在于把各种功能的组织联结起来，形成一个有机的整体，使组织成为一个智能型组织。
2）领导技术指影响组织成员行为的一些特殊的沟通技巧和技术，如关怀、鼓励、授权、会议技巧、控制、倾听、激励、影响、合作、信任、权威、反馈等等。
3）战略技术是指为实现组织的战略目标而规划并建立良好的管理组织结构，处理好组织内部各部门之间的相互关系，明确各部门之间的职责和权限等。
4）运作技术包括组织、领导和人事技术。
组织行为学-第十五章 组织变革
组织变革
定义：组织根据外部环境和内部条件变化，主动
、有目的对其自身进行修正、改变和创新的活动 与过程。
组织变革的动因
（1）组织外部环境动因 （2）组织内部动因
技术变革 • 更快更好的沟通 • 更快更好的传递 • 联系全球人员的 信息网络
国际经济一体化 • 关税更低（GATT） • 通过浮动汇率制联 系起来的货币 • 更多全球资本流动
发达国家市场的成熟 • 更低国内增长 • 更多的雄心勃勃的 出口商 • 更为不规则
社会制度的转变 • 更多国家与资本 主义体系相联系 • 更为私有化
变革、竞争与市场
更多威胁 更多机会
• 更多国内竞争
• 提高的速度 • 国际竞争
•更大的市场
•更少的壁垒 •更多国际市场
组织内更大规模的变革 •再造 •横向组织，团队，网络 •质量工程 •新技术新产品 • 兼并，合资企业，企业联合 •全球团队 •战略变革 •文化变革 驱动重要组织变革需求的力 量
对已有的资源分 配的威胁
结构惯性
对已有的权力关 系的威胁
组织抵制
有限的 变革点
对专业知识 的威胁
群体惯性
组织中抵制变革的原因
变革阻力的克服
1、教育和沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵和收买 6、强制
组织变革的模型
1、勒温的三阶段模型 2、科特的八阶段模型 3、行动研究
勒温的三阶段模型
应该改变一下了！” 2 建立指导团队 一支有能力来指导整个组织进行大 规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作 3 确立变革愿景 指导团队开始为组织变革确立正确 的愿景及战略 4 有效沟通愿景 人们开始对变革的愿景和战略产生 认同，并在他们的行动当中体现出这种认同
第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
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第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
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第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
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第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
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第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
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第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
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第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
什么是组织变革
什么是组织变革组织变革是指一个组织为了应对外部或内部的变化而进行的重大改变。
这种变化可能是由于外部环境的变化，例如市场竞争、技术进步、法律法规或政策变化等，也可能是由于组织内部的问题，如人力资源、流程管理、结构设定等。
组织变革具有很多不同的形式，包括重组、合并、削减、收购、推出新产品或服务、重塑企业文化、改善流程和增强团队合作等。
无论采取何种形式，组织变革通常需要在组织内部进行广泛的沟通、协调和协作，同时需要高层管理人员提供领导力和指导。
组织变革的目的是为了使组织更具竞争力、适应性和灵活性，以满足不断变化的市场需求和客户需求。
这种变革通常需要组织内部的员工接受不同的角色、职责和任务，同时也需要培训和发展新技能，以促进组织创新和增长。
组织变革的难点在于，它需要在组织内部产生重大的变化，同时又要确保这些变化能够得到全员的支持和认可。
这通常需要高层管理人员和组织内部的重要利益相关者共同参与决策和规划，同时需要建立有效的沟通机制和反馈机制，以确保变革能够被顺利实施。
在组织变革过程中，领导者的角色非常重要。
他们需要提供决策和规划的领导力，同时也需要赋予员工一定的权力和责任，以促进组织内部的主动性和自主性。
同时还需要确保组织内部的文化价值观和行为准则得到贯彻和执行，以促进组织内部的和谐和稳定。
总之，组织变革是为了适应不断变化的市场和客户需求而进行的重大改变。
这种变革需要高层管理人员提供领导力和指导，同时也需要广泛的员工参与，以确保变革的成功实施。
在这个过程中，领导者需要提供决策和规划的领导力，同时也需要赋予员工一定的权力和责任，以促进组织内部的自主性和主动性。
最终，组织变革的成功实施需要建立有效的沟通机制和反馈机制，以确保组织内部的和谐和稳定。
组织变革-PPT课件
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
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组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
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• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
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• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
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• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
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• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
组织变革名词解释
组织变革名词解释组织变革是指组织内部在面临外部环境或内部因素的变化时，为了适应新的情况和提供更好的业绩，而采取的一系列策略、活动和措施，以对组织结构、工作流程、人力资源和文化进行调整和重塑的过程。
组织变革是组织管理中非常重要的一个方面，旨在改进组织的效率、创新能力和适应性。
组织变革通常包括以下几个关键概念和名词：1. 战略调整：组织变革的首要目标是对组织的战略和目标进行调整，以适应新的市场环境和竞争态势。
这可能涉及重新确定组织的定位、业务模式和增长路径，以确保组织能够在变化的市场中保持竞争优势。
2. 结构调整：组织结构是组织变革的核心内容之一。
通过重新设计组织的层级、部门和职能，以提高工作效率、减少决策层级和加强协作，组织可以更好地适应变化的外部环境和业务需求。
3. 流程再造：流程再造是组织变革中的一个重要环节，旨在重新设计和优化组织的工作流程和业务流程，以增强效率、降低成本和提高质量。
这可能涉及到流程的整合、自动化和标准化，以提高组织的运营效率和响应速度。
4. 人力资源管理调整：组织变革通常需要对人力资源进行调整和重塑，以确保组织拥有适应新需求的人才和团队。
这可能包括招聘、培训、绩效管理、福利和离职等方面的调整，以确保组织的人力资源能够支持变革目标的实现。
5. 文化转型：组织文化是组织变革中一个非常重要的方面。
文化转型旨在改变组织的价值观、信念和行为模式，以适应新的战略和目标。
这可能需要领导者起到榜样作用，推动组织成员对新文化的认同和接受，并通过培训和沟通等活动来促进文化的转变。
6. 变革管理：变革管理是组织变革中的一个重要概念，指通过有效的计划、实施和监控等措施，管理和引导组织变革的过程。
变革管理可以帮助组织理解变革的影响和挑战，制定适当的变革策略和措施，并在整个变革过程中确保有效的沟通和参与。
以上是组织变革中常见的一些名词解释。
组织变革是一个复杂而综合性的过程，需要组织引入适当的方法和工具，以确保变革的成功和可持续发展。
第十篇组织变革
这种方式的最大弱点是横向协调性差，容 易形成“隧道视野”。 P216
（职能分工 过程割裂）
2、过程的观点：一种新的组织设计观点 强调：
组织必须通过跨部门和跨职能为顾客创造 价值。
面向过程的组织变革，主要打破职能堡垒
20世纪最后十多年到目前，过程概念成为组 织管理和变革的核心概念之一。217-218
美国哈佛大学博士迈克尔· 哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆 斯· 钱皮（James Champy）在合作的文章《再 造公司——企业革命的宣言》中提出了BPR概念。
“BPR是对企业的业务流程（Process）作 根 本性（Fundamental）的思考和彻底性 （Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方 面取得显著性（Dramatic）的改善， 使得企业能最大限度地适应以顾客 （Customer）、竞争（Competition）、变 化 （Change）为特征的现代企业经营环境。”
8、领导者在变革中得作用 （领会）P214 A、超凡的个人魅力 B、充满自信
C、清楚自己的使命所在
9、营造促进变革的文化（识记） A、需要花费时间 B、变革必须齐头并进，综合进行 C、使人们认识到并体会到变革的收获
第二节 面向过程的组织变革 1、纵向的职能碉堡的局限
绝大多数企业都是按照职能分工原则来组 织活动的。
1993年哈默与钱皮出版了《再造企业：管 理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思 想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有 建 设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境 。
⑵在业务过程再造研究方面，影响最大的
是美国学者迈克尔· 哈默和詹姆斯· 钱皮。其 《再造公司——企业革命的宣言》（1993） 一书引发了研究和探讨企业再造理论的热潮。
第9章 组织变革
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（三）减少阻力的方法
• 确保达成共同的变革愿景 • 沟通变革的目的和重要性 • 认识到变革对情绪的影响 • 理解变革的各方面影响 • 沟通即将变革和不会变革
的部分
树立理想的行为模式 提供有效的反馈、合理 的报酬以及适当的结果 对阻力作出一致反应 灵活、耐心、支持
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（四）处理文化阻力的例行规则
• 工业经济时代，这是一种有效的组织社会 活动的方式——能够发挥规模经济效益，有 利于专门知识积累、同行之间的交流和专 业人才的培养。
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一、职能碉堡的局限
研 生市 售 究 产场 后 开 制销 服 发 造售 务
顾客 需要
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一、职能碉堡的局限
• 这种方式的最大缺陷在于横向的协调性差， 各职能部门犹如林立的“碉堡”，其中的 人们常常具有所谓的“隧道视野”，每个 部门都只关注自己所分担的那一块任务， 每个部门中的人都努力追求本部门利益的 最大化，但没有人为整体负责，没有人为 顾客的需要负责——比较适合于相对稳定、 以短缺为主要特征的经济环境。
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流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间，就 是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。
一个大保险公司，其处理一个新申请的 VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28 天。也就是花了近一个月的时间做了一个半 小时的工作。
一个大的电子公司，其产品开发的VT与 ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。
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（五）打破僵局的系统化方法
• （1）明确对抗双方的“同”和 “异”，了解分歧所在。
• （2）双方就为什么“存异”达成 一致。
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五种变革理论小节
1. 过程论：
2. 3. 状态论： 戏剧论：
解冻 变革
再冻结
现时状态 转变状态 未来状态 觉醒 发动 强化
4. 进化论：
5. 学习论：
变异 选择
启动 持续
保留
再设计、再思考
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变革的形式
幅度 激进 ---------------起源 自上而下 ---------------节奏 间歇的 ---------------过程 连续的 自下而上 渐进
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为什么要组织变革？
• 组织变革：新观念、新行为的采纳。 • 过去20年间世界上的主要公司都曾或多或少地经 历过变革。 • 变革的成功律非常低。根据对欧洲高管人员的一 项调查：
–20% 的变革项目是成功的 –63%的变革项目虽有一些成效但不能持久 –17%的变革项目没有任何成效。
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变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
• 变革结果(一年半时间)： 1) 变革后，宝洁的200-300名高管人员中，只有20% 仍然从事原来的工作；员工普遍失去了对工作的 方向感。 2) 销售并未如预期快速增长，利润却下滑。新产品 未获好评。经营数据不能准确回馈总部。 3) 内部对变革的抵制强烈；1/4的品牌项目经理离职； 高管人员与员工共同的不满与困惑加剧。 4) 股价下跌50%。 5) 力主变革的CEO杰格最终被迫辞职。
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变革成功的经验：通用电器公司(GE)
1. GE在上世纪70年代以其战略规划而著称。进 入80、90年代，GE认识到即使最完美的计划 也难预见环境中的突变。因此，GE决定转变 策略，从靠计划管理公司到鼓励公司内部的 持续变革(学习)。 2. GE的组织变革强调的是企业文化即观念的转 变，即人们的工作态度和方式，克服“没空 儿” 问题。 3. GE的组织变革前后十多年，经历了七个阶段 (并非事先计划的) 。
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Hale Waihona Puke 组织变革理论之三：戏剧论1. Tichy & Devanna (1986, 1990) 2. 组织变革的过程就象一幕话剧，有序幕、高潮、尾 声。其中最重要的是作为变革“主角”的领导者的 行动。 3. “转变型领导” 的变革三步曲： 1) 充分认识变革振兴的紧迫需要 2) 建立新的愿景 (vision) 3) 使变革制度化 4. 领导者在变革的问题上，“ 台上”、“台下” 不 应判若两人。 5. 成功的领导者应通过有效的宣传、仪式、姿态、故 事等来推动变革。
盲人摸象
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组织变革理论之一：过程论
1. Lewin (1947) 2. 组织变革的两大难题：抵制与复发 3. 组织力场的“准平衡” 原理： 1) 有利变革和阻碍变革的力量并存 2) 变革的重点应放在克服变革的阻力 3) 变革的过程就是打破原有的“准平 衡” ，而建立新的“准平衡” ， 即解冻改变再冻结的过程。
1) 案例中到底反映了什么问题？哪些问题是表面的、 次要的？哪些是深层的、主要的？ 2) 这些问题的主要原因何在？ 3) 要解决这些问题，有哪些方案可供选择？ 4) 如果你是案例中的张剑锋总经理，你将选择何种方 案、并如何实施？
3. 全班讨论
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组织变革理论之四：进化论
1. Aldrich (1979, 1999) 2. 正如“物竞天择，适者生存”的生物达尔文主义思 想一样，组织变革也是一个变异、选择、保留的自 然过程。 3. 只有那些适合组织内外环境的变革(“变异”) 才 会生存、复制，并淘汰那些不适应环境的变异。 4. 组织的“惰性”实际上是其自身的“免疫系统”对 变异的抵制，往往造成“逆向选择”。 5. 成功的变革并不都是有目的、有计划的结果。 6. 强调基层单位对变革发起和传播的重要性，并强调 选择应当是为“创新” 而不是为“稳定”。
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较难办到 2 4
1 3
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变革成功的经验：通用电器公司(GE)
GE组织文化变革经验小结： • 全员参与变革，从员工到顾客。打破条块框 框，共创双赢。 • 向外部学习、向内部学习，谁做得好就照谁 的办。 • 将变革管理通过人力资源制度予以强化，即 通过选拔、培训、考评、奖励等过程。 • 不断设立“跳起来摘果子” 式的目标。
有计划的
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----------------
自发的
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对变革的抵制
1. 个人利益 – 抵制变革是人的天性 2. 上下之间缺乏信任与理解 3. 结果的不确定性 – “Change is good. You go first.” (Dilbert) 4. 组织惰性 – “沸水中的青蛙” 效应 5. 对变革迫切性和目标的看法不同
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组织变革理论之二：状态论
1. Beckhard & Harris (1977) 2. 以往的组织变革理论过分强调组织未来的理想状态 而忽视了对组织现状的了解。 3. 有效的组织变革应当立足于组织的“现时状态”， 并更多关注于组织的“转变状态” ，才能达到理想 的“未来状态” 。 4. 对“现时状态” 的把握可以通过多种途径收集、分 析信息，如访谈、问卷、文件回顾、会议等。 5. 为诊断现时状态所作的努力本身也具有推动变革的 效果。 6. 组织变革经常需要建立特殊的组织结构来推动，如 “组织变革领导小组” ，而不能简单地命令旧有管 理人员来负责变革。
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变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
• 1999年1月，宝洁新CEO杰格(原COO) 决定施行代号 “组织2005” 的变革计划： 1) 把宝洁长期实行的地区分部制改为产品分部制，组 建7个“全球战略单位”(GBU) 。 2) 组建一个新的“全球业务服务” 组织，统筹会计、 工资及其它行政事务。 3) 组建8个区域性的“市场开发组织”(MDO) 负责开 发地区性的业务战略并向GBU们提供本地区市场信 息 4) 原体制下的产品经理现在直接向GBU汇报，而地区 经理现在向本地区的MDO副总汇报。
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案例分析(决策/解决问题)
目的：培养分析解决管理问题的思维方式
确定问题 分析原因
提出备选方案
选择方案并执行
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中国案例：
好战略，执行起来为什么这样难?
(哈佛《商业评论》中文版2004年11月号)
1. 个人案例阅读 2. 小组案例讨论, 围绕下列问题
中大EMBA_SHR 12
组织变革理论之五：学习论
1. Senge 等 (1999) 2. 宗旨：建设学习型组织。(学习即变革) 3. 变革应当从小处着眼，从基层小规模的试验开始。但 应同时认识到，任何小问题都是组织大系统的体现。 因此，即使小问题的解决也不能期望一蹴而就。 4. 小规模的试验并不是为简单推广其经验。组织的每个 基层单位都有其特殊性。因此重要的是鼓励所有基层 单位都勇于试验、创新，目的是提高整个组织的学习、 创新能力。 5. 变革不应当是间断性的，而应当是持续不断、循序渐 进的。
日程安排
(12月17日，下午)
1. 2. 3. 4.
变革的背景：组织的一般问题 为什么要组织变革？ 如何进行变革？-- 变革理论 美国企业实例 变革失败的教训：宝洁公司(P&G) 变革成功的经验：通用电器公司(GE) 5. 中国案例：好战略，执行起来为什么这样难? (哈佛《商业评论》中文版2004年11月号)
中大EMBA_SHR 16
克服对变革的抵制
1. 场力分析 2. 沟通与教育 3. 下级参与 4. 谈判 5. 强制命令 6. 高层领导的支持
中大EMBA_SHR
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小
结
1. 组织变革可能是困难的，有风险的，但 不变革可能危险更大。 2. 组织变革需要足够的时间和耐心，发动、 实施、巩固的全过程需要全程关注。 3. 组织变革的方式可以在幅度、起源、节 奏、过程上因事而异、因事制宜。 4. 克服对变革的阻力是变革成功的关键。
中大EMBA_SHR 1
组织结构：金字塔
中大EMBA_SHR
2
组织的一般问题
• 组织： 1. 调动各种资源以实现战略目标 2. 确立“活动” (横向)与“职权”(纵向) 的 关系
横向(“活动”) •工作分工 •管理幅度 •部门设置 •部门间协调
中大EMBA_SHR
纵向(“职权”) •指挥链(“权” 与“责”) •集中与授权 •正式化
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变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
• 1996年，宝洁公司CEO决定10年之内把全球销 售额翻一番，达到700亿美元。但两年过去了， 宝洁年增长率仅为3%，且股价大幅下滑。 • 宝洁的CEO和COO认为，宝洁的问题在于： 1) 公司内部文化--厌恶风险、怀疑创新 2) 公司权力体系--地区总经理权力过大
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变革成功的经验：通用电器公司(GE)
19952000
6 西格玛级质量 帮助客户共同提高
战略创意
推动变革加速 流程改进 走出去，请进来 “简政”/“堂会” 中大EMBA_SHR
1989
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变革成功的经验：通用电器公司(GE)
“变革报偿矩阵”
容易办到 对企业影响 大 对企业影响 小
4
组织变革的生命周期
潜力 (未实现)
时间
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5
变革的类型
组织结构 技术 战略 文化/人员 产品
中大EMBA_SHR
6
组织变革的一般模型
环境影响 变革的 需要 内部影响 变革发动 变革实施