采购部工作简述及规划

采购部工作简述及规划

一、采购部的核心工作价值

质量：符合国家法律法规要求、符合公司产品规格要求。

数量：能满足公司需求的数量以保障公司运营。

时间：根据公司要求时间到货。

价格：最佳的性价比，为公司节省成本创造价值。

服务：让供应商为公司运营提供最佳的服务。

采购部所有的部门架构设置、职能设置、工作流程设置、绩效目标设定、供应商评估考核都是围绕着如何最大限度的发挥这几个核心工作价值而进行的。

二、采购部工作逻辑简述

1、产品分类的采购工作逻辑。

根据产品的供应风险和采购金额的高低把所有的产品大致划分为四个象限，如下：

不同。

战略产品，此种产品供应风险相对较高，采购金额大，和现有供应商紧密合作，产品定价以谈判为主，同时开发新供应商和产品渠道降低供应风险。

杠杆产品，此种产品货源充足，单一品相或种类采购金额较大，定价以招标定价为主，尽量压低采购成本。

瓶颈产品：供应风险较高，采购金额较小，此种产品应以保证供应为主，同时开发替代产品降低供应风险。

一般产品：单一品相供应风险及采购金额都小的产品，可能产品数量较多，可以整合产品打包招标以节约采购成本。

实际工作中，还可以根据产品的采购金额占比不同再进行分类，以方便采购日常工作（产品价格申报，日常沟通，根据此分类可以迅速了解到单一产品占所有产品的采购金额权重）。如ABCD类分类，A占金额60%以上，B占金额60-80%之间，C占80-95%之间，其余为D类。

2、采购部绩效设置逻辑

采购部工作绩效，采购部工作绩效设置是围绕价格、质量、到货时间及数量。

价格，即成本节约是直接能体现采购部工作成绩的。到货质量、数量及到货时间是体现采购部对供应商的管理水平。假设以下表为例：

同比成本节约目标值为所有同比品相采购成本同比去年的降低幅度乘以100。

质量、到货、订单达成率计算方式为无问题的产品金额比全年到货金额乘以100。

来展开，根据公司规模从小到大，不同阶段有不同应对措施。但在供应商开发环节，评估要有客观依据，采购环节，询价、定价、决议环节是要分开的。

三、采购部架构规划

根据以上工作逻辑集合采购部实际工作量及未来发展趋势，我认为采购部职能架构

规划可暂定两个阶段。

1、第一阶段：

放逐渐进入细微，注重培养采购员对所掌管品相的知识及供应商谈判能力。

文员工作是处理合同事物、整理文档、处理投诉。

2、因此时业务量较小，愿意和公司以账期方式合作的供应商较少，因此此阶

段采购工作应以保证效率同时保障供货和资金安全为主，

3、询价工作由采购员协同完成，并且公布询价时间方式地点，广泛邀请公司

其他部门人员参与。尽量增加采购工作的透明度。

4、定价逻辑由采购经理完成并交由公司审批后方可执行，采购经理根据定价

逻辑形成定价决议，由公司CEO审核后通过。

5、此阶段产品验收标准尚不完善，公司相关验收人员可能经验也充足，采购

部应积极参与验收过程，监督供应商送货行为，并根据发现的制定完善验

收标准及原则。

2、第二阶段：

专业的采购人员，要求对所管辖的AB类产品供应渠道价格走势非常精通，

负责品相的供应商开发及招标定价工作。采购系统部主要是负责事物性工

作，供应商管理负责投诉处理、供应商引入审核、管理处罚，市场调查职能

是负责市场行情调查信息收集，采购系统工作是为管理采购部所有文件、审

核采购工作流程、培训新人。

2、此阶段随着采购金额增高，供应商开发趋向源头，采购成本控制力度应增大，

因此需要各品类采购员集中全部精力掌管所管辖的品相，已达到所掌管品

相的成本最优化。

3、此阶段因需避免各品相采购掌管各自品相过久而导致相互工作逻辑不一致、

各自为政，因此需要积极分权和业务行为标准标准化。采购系统部存在主要

是将供应商的开发管理权限分开，采购系统部门存在意义就是将采购行为

标准化，市场调查是从另一个角度为采购定价提供依据并对采购定价行为

进行复核，以监督采购更好工作。

这两阶段划分仅仅是我对采购部工作的一个理解和展示，实际执行起来会结合实际情况进行（还需考虑到采购工作细化带来的成本节约和人力成本支出是否匹配等），职能划分主要目的在于分权和作业透明，杜绝采购行为随意化、防止采购职位低权力大，导致公司有采购风险，以达成公司给采购设定的工作及绩效目标。