碧桂园动态成本检查要点及指引

合集下载

动态成本监控及预警工作指引

动态成本监控及预警工作指引1.目的1.指导部门、分公司进行成本统计报表填报工作；2.掌握公司项目的成本变动情况，以便及时发现成本偏差及时作决策。

2.适用范围适用于公司在施工程项目动态成本变化的监控与预警。

独立运营项目总负责制公司参照制定相应制度。

3.填报说明：3.1“目标成本”按成本招采部下达的成本指标填写，一般不能调整，特殊需要调整的，执行目标成本调整相关规定。

3.2“已签约合同值”、“未签约合同预计值”和“新增动态成本”填报方式（1）若同一“科目名称”中包含多个合同，依据《项目目标成本合同分解表》，当新签订合同在“目标成本”范围内的，新签订合同值累加在“已签约合同值”中；当新签订合同为“目标成本”范围外增项，填写在“新增动态成本”中。

（2）若某一“科目名称”中尚无合同发生，本科目“未签约合同预计值”按照目标成本值填写；若某一“科目名称”中包含多个合同，且部分合同已经签订、部分合同尚未签订，已签订的合同值填写在“已签约合同值”中，未签订的合同依据《项目目标成本合同分解表》中该合同的目标成本填写在“未签约合同预计值”中。

（3）若在项目实施过程中实际签订的合同相对于《项目目标成本合同分解表》的原计划合同或合同大类发生了合约拆分、合约合并和合约删除的情况，按以下方式填制报表。

1）合约拆分。

项目实施过程中将原计划合同或合同大类拆分成多个具体的合同，且部分合同已经签订、部分合同尚未签订，已签订的合同值填写在“已签约合同值”中，未签订的合同依据原计划合同或合同大类目标值减去已签约合同值的余额填写在“未签约合同预计值”中。

2）合约合并。

①若在项目实施过程中同一成本科目内不同合同合并为同一个合同，将实际合同值填写在“已签约合同值”中；②若在项目实施过程中将不同成本科目内的合同合并为同一个合同，需将该合同值分解填报在相应成本科目的“已签约合同值”中。

3）合约删除。

若在项目实施过程中出现某一原计划合同将不再发生，直接将该合同包含的工程事项删除，按照实际合同值为零填写在“已签约合同值”中。

碧桂园项目成本管控要求及注意事项--成本管理部

项目成本管控要求及注意事项成本管理部符东升2019年12月全过程管理投资策划阶段过程管控阶段交楼阶段p前置成本可研策划，项目多位一体会前召开，尽职调查，前置风险管控；p多部门联动，客户成本敏感排序，做实成本适配，精准投放；p科学合理编制项目投资测算成本，重视项目责任成本包干。

p重视策划阶段方案落地，落实管理动作，提标需实现溢价，超支需制定整改措施；p重视成本优化及落地，结合《优化100条》持续优化，并跟踪落地情况，确保优化成效。

p管理预警及时整改落实；p严禁资料作假，保证成本数据真实性；p严格费用管理，避免转移支付；p控制无效成本；p及时处理交楼问题，实现完美交楼，避免群诉造成成本失控；p结算后评估，数据沉淀，完善数据库更新，指导投资测算，落实拿地竞争力。

科学策划，成本做准，确立经营目标贯彻成本意识，强化方案落实完美交楼，实现口碑相传，以终为始序号期区7类合同实际/预计全部完成结算时间结后评估区域内控完成时间1郑州碧桂园-二期2020-2-292020-4-292郑州中牟刘集碧桂园一期2020-4-12020-5-313郑州中牟学苑碧桂园-一期2020-4-12020-5-314新乡碧桂园凤凰湾二期2020-4-202020-6-195碧桂园．归德府项目-一期2020-5-12020-6-306碧桂园．应天府项目-一期2020-5-12020-6-307郑州荥阳碧桂园龙城-一期2020-5-302020-7-298新乡碧桂园．凤凰湾-一期2020-6-302020-8-299郑州碧桂园龙城-二期2020-10-302020-12-2910郑开碧桂园首期2020-11-152021-1-1411郑州经开区碧桂园一期2020-12-312021-3-12、合理制定招标计划、注意项目立项前提1、招、议标工作相关规定招标管理（1）总承包工程只允许与集团发文的白名单中的总包单位及执行经理议标；（2）对于其他专业工程，各片区每个季度至少有一单是以公开招标的形式定标；（3）桩基础工程（单独分包）必须以公开招标的形式定标；（4）一、二类工程，新单位原则上不建议议标。

动态成本管理及预警操作指引

动态成本管理及预警操作指引1. 什么是动态成本管理？动态成本管理是一种用于客户、市场和产品等变化的情况下，及时更新成本数据，分析和评价生产、销售等过程中各种成本因素的影响或者可能引起的成本风险的管理体系。

通过对成本预测、成本控制、成本分析和成本评估等环节的监管和管理，实现对企业成本的全面控制和优化。

2. 动态成本管理的原则动态成本管理的原则是以下几点：（1）全面性原则：覆盖所有产品生命周期的成本管理工作，不仅包括产品的开发、生产、销售等环节，也包括售后服务、维护等环节。

（2）精细性原则：将成本控制、分析和评估的精度提高到一个更高的程度，精准掌握企业的成本状况。

（3）协同性原则：将企业内部各个部门成本数据汇总，提高信息的共享效率，支持协同作业，增加企业管理的协同性。

（4）及时性原则：对成本数据的把控和同步更新，及时对成本控制预警和成本管理决策提供支持。

3. 动态成本预警操作动态成本预警是一种增强成本管控能力的重要手段，它主要基于当前和历史数据分析，预测被动和主动成本的出现和增长风险，并将预测数据提供给企业管理层进行相应的决策，为企业提前采取应对措施提供有力的支持。

动态成本预警操作主要包括以下几个方面：（1）数据采集：通过企业内部各个部门信息系统，定时采集各部门有关的成本数据。

（2）标准制定：与各部门协商制定成本预警标准，根据不同成本类型，制定不同的预警标准和预警因子。

（3）预测分析：根据采集的数据和制定的标准，运用数据挖掘和预测分析技术，预测被动和主动成本，提供预警数据。

（4）指导建议：根据预警数据进行指导建议，以支持企业管理层及时采取预防、纠正措施。

4. 动态成本管理操作动态成本管理操作主要包括以下几个方面：（1）预测成本：制定预测成本的计划和方法，根据企业的产品生命周期进行不同层次的预测，如产品开发、生产、市场推广、售后保障等。

（2）分析成本：按不同的成本类型进行分析，对生产成本、销售成本等进行整体分析，对特定成本进行细节分析，确保全面了解企业成本数据的状况和趋势。

房地产公司动态成本管理作业指引

房地产公司动态成本管理作业指引动态成本管理是一种管理方式，通过对销售、生产和财务等方面的分析，对成本进行识别、分析、控制和消减，从而提高企业的盈利能力和核心竞争力。

在房地产公司中，动态成本管理也是非常重要的，可以帮助公司追求成本控制和效益最大化。

本文将从几个方面来为房地产公司提供动态成本管理的指引。

一、准确识别成本房地产公司存在很多的成本，包括土地成本、建筑成本、营销成本、管理费用等。

在进行动态成本管理之前，必须对不同的成本项目进行准确识别。

这需要建立精细的成本计算体系，包括成本结构、成本分类、成本核算、成本控制等。

首先需要建立单位面积成本计价标准，以衡量不同类型的房地产项目成本的高低。

其次，要详细了解每个成本项目的细节和变动情况，为成本预算和成本控制提供准确可靠的数据和信息。

二、动态控制成本动态成本管理不同于传统的成本管理方法，它需要企业在不断变化的环境下识别，并根据实际情况进行调整。

在房地产公司中，随着市场状况的不断变化，成本项目可能也会有所调整。

企业在进行动态成本管理时，需要时刻关注成本项目的变化情况，并及时进行调整。

对于成本高企的项目，要及时进行成本控制，通过控制成本、提高效率、减少浪费等手段来避免成本的无限上涨。

对于成本低的项目，要及时发掘价值，提高效益，提高利润，为公司创造更多的收益。

三、精细管理利润动态成本管理旨在通过有效的成本控制和管理，提高企业利润水平。

因此，要实现动态成本管理，关键在于精细管理利润。

利润的科学管理需要企业充分了解自己的利润状况，并对利润产生的各种因素进行有效地控制。

首先，要建立财务制度，加强利润的核算和监控，及时发现利润状况的变化，提高利润预警机制。

其次，要对各项业务进行利润分析，重点关注高利润项目，通过提高收入和降低成本的方法，逐步提高企业的利润水平。

四、优化资源配置房地产公司作为一个综合性企业，在动态成本管理中，要充分利用企业自身的资源优势，优化资源的配置，实现最大的效益。

碧桂园集团全成本的管与控

集团签约明源启动信息化《集团成本分摊管理指引》《关于实施2014版目标成本科目和表格模板的通知》修订《全成本季度考核办法》《目标成本管理办法》《项目合约规划工作指引》《关于落实成本策划工作的通知》2014年4月2014年9月2014年11月2014年12月《关于落实结构限额设计管理工作的通知》实施系统预警与强控发布新投资版目标成本测算表发布全成本数据库2015年4月2015年6月2015年7月2015年10月集团全成本管理制度体系日臻完善2016年1月全成本管理线条架构调整修订《全成本季度考核办法》2016年2014201520162017理得清预得准深推控得住前置管控-过程管控-后评估帮扶项目实现成本受控助力项目达成经营指标2017全成本管理目标迈向“深推控得住”工作目标支持项目控制成本争利润帮助项目实现目标拿奖金重点转为落地做实控得住全成本管理认识1前置管控重要性2目录成本全过程管控3Mysoft 明源成本是一堆数据！成本是一堆数据指标！成本超目标成本幅度平均值：+10%目标净利率下降幅度平均值：-30%成本的有效节余就是利润！整体情况成本项目含量变化综合单价成本变化备注钢筋（kg/m2）0.750 5.5 4.13钢筋含量45，梁板约占比50%，层高3m 混凝土（m3/m2）0.006450 2.85砼含量按0.38计算，梁板约占50%。

模板（m2/m2）0.06165 3.93模板含量按3.3，梁板约占45%。

砌体（m3/m2）0.007480 3.20砌体含量按0.2考虑。

抹灰（m2/m2）0.13324 3.20内外墙抹灰按4.0考虑。

外墙（m2/m2）0.040502.00外墙系数按1.2考虑。

成本变化合计19.31假设：层高能否增（减）10cm ？结论：每增加10cm 层高、单方造价增加约20元/m2测算条件：层高3.0m ，主要变化在竖向构件，扣除梁板相关比例，暂不考虑机电工程变化成本是项目经营管理决策依据！花该花的钱，办该办的事全成本管理，以项目经营为中心保证现金流成本管控促进销售保障利润成本管理目标成本不超支利润有保障全成本管理，是目标管理全成本管理企业根据特定时期的经营目标确定成本管理目标由各级管理者在其职权范围内、运用系统工程的原理对各种影响成本的因素和条件采取一系列测算、调节和监控等专业管控措施以保证经营目标实现的管理行为。

碧桂园全成本管理考核办法

附件 1：碧桂园集团全成本管理考核办法（2017 版）起草成本管理中心成本管理部签发审定版本V4.02017 年1 月目录一、总则 (3)二、考核目的 (3)三、考核原则 (3)四、考核依据 (3)五、考核范围 (4)六、考核内容 (4)七、考核评分细则及评分办法 (6)八、激励办法 (6)九、评审部门及流程 (8)十、免考核申请 (8)十一、其他 (8)一、总则（一）经历“理得清”和“预得准”两个阶段后，集团全成本管理已步入“控得住”的发展阶段。

为推进专业管控做实、进一步提升集团全成本管理水平，特修定本办法。

（二）本办法适用于集团房地产板块各国内区域，海外区域和其他板块参照执行。

二、考核目的（一）推动专业管控做实、实现项目成本有效管控，服务项目“做一个成一个”。

（二）引导全成本工作在项目一线得到更规范、更专业、更有效的落地。

三、考核原则（一）坚持公开、公平、公正的考核原则。

（二）以目标成本和动态成本为核心，以过程规范和有效成果为考核导向。

四、考核依据（一）集团签发的里程碑计划。

（二）经集团审批的目标成本和合约规划。

（三）经集团和区域审核确认的项目成本文件（包括但不限于预售成本定价、底线价格成本、成就共享成本、同心共享成本、后评估等）。

（四）其他专项资料：成本台帐、行业对标分析、数据库资料等。

五、考核范围（一）集团所有已开工、未完成结算后评估的项目/期区，本文统称项目。

（二）考核以季度为周期，季度内某项目未涉及的考核项，当季不考核，不占该项目考核权重。

（三）符合“考核范围（一）”条件，但因特殊原因不适合参与考核的，按本文第十条申请免考核并通过后可不参与考核。

六、考核内容。

房地产公司动态成本管理及预警操作指引

1.目的：及时发现项目实际发生成本与目标成本、合同价款的偏离并预警，尽可能使项目结算成本在目标成本的范围内。

2.定义：2.1.动态成本：指截止至每月25日时间点项目已发生和预测至项目完工时的整体成本，动态成本=已发生成本+待发生成本。

2.2.已发生成本：指截至每月25日时间点项目已经签订合同的完成产值（含经审批的签证及变更）和不需签订合同但已经发生费用（如政府收费）的项目成本。

2.3.待发生成本：指预计每月25日时间点至项目完工时尚需要发生的成本（如待签订的合同、预计将要缴纳的政府收费、预计将会发生的变更、签证费用等）。

3.动态成本操作程序下属地产公司在项目实际运作中,下属地产公司成本部按如下程序进行动态成本分析；3.1.首先是针对本标的成本的每个合同或每类费用进行动态成本分析；3.2.然后将合同或拆分后的合同的部分金额按照《目标成本表》的成本科目分类要求归集、统计得出《目标成本表》中每个三级科目的本标的动态总成本金额。

3.3.《目标成本表》中成本科目（三级）的本期成本与动态成本作对比，方法如下：3.3.1.做《目标成本表》的本期成本时是可以细化到成本细项的,但在实施阶段的成本管理主要是以合同为中心的管理, 下属地产公司成本部管理的对象是合同，而往往每个合同的成本内容可能涉及到几项成本科目（三级）。

很难直接与《目标成本表》的成本科目（三级）作对比监控；3.3.2.针对以上的情况,在做动态成本分析时,就会存在拆分合同这一工作环节，即将合同中的内容按《目标成本表》的成本科目分类要求分别归集到不同的成本科目之下；3.3.3.而于每项成本科目的成本金额于执行过程中有可能是由有签合同的施工成本和没签合同的施工成本(小额工序或材料)组成；3.3.4.因此在做各成本科目的动态成本评估时,若该成本科目项下签有合同的,则必须对每个合同进行动态成本的评估,评估每个合同于执行的过程中是否很可能要发生超出合同约定的成本金额,当发生此情况时,超支金额会先从以下所述“预测余额”扣抵。

碧桂园成本管理控制

碧桂园成本管理控制什么是成本管理控制成本管理控制是指企业为了达到理想的经济效益，对企业的所有成本进行有效的管理，实现成本与效益的平衡。

成本管理控制不仅包括成本预算与监控，还包括成本分析与控制，通过有效的成本管理控制，企业可以实现有效的资源利用和企业利润的最大化。

碧桂园成本管理控制的成功经验碧桂园作为中国房地产业的龙头企业，其成本管理控制的成功经验值得借鉴和学习。

严格的成本预算制度碧桂园制定了严格的成本预算制度，对于每一个项目都进行了详细的成本预算和监控。

通过预算的制定和监控，碧桂园能够及时发现项目成本的问题，及时采取措施进行调整和控制，有效地保障了企业项目的经济效益和利润。

合理的供应商管理碧桂园注重与供应商的合作和管理，与优质供应商建立长期稳定的合作关系，不断推动供应商降低成本、提高质量。

同时，企业会对供应商进行评估，对于不符合要求的供应商将及时更换，保障项目工程的质量和经济效益。

多元化的品牌战略碧桂园在品牌战略方面实现了多元化，针对不同市场和不同地区，制定不同的品牌战略，以满足不同客户的需求。

同时，在成本管理方面，企业通过以色列和日本的长期战略合作，引进先进的技术和管理模式，降低生产成本，提高企业效益。

健全的成本分析和控制体系碧桂园建立了科学的成本分析和控制体系，对企业的每一个环节进行了详细的成本分析，通过对成本分析的结果进行控制和调整，实现了成本合理化和企业利益的最大化。

碧桂园的成本分析和控制体系得到了广泛的认可和赞誉，是企业成本管理的典范。

碧桂园成本管理控制的启示碧桂园成本管理控制的成功经验提供了一些启示：1.成本管理控制是企业经营管理的重要环节，需要制定科学的成本预算和监控体系，及时发现成本问题并采取措施进行调整和控制。

2.与供应商的合作和管理是重要的成本管理手段之一，需要建立长期稳定的合作关系，并进行评估和监控。

3.品牌战略需要多元化，根据不同市场和不同地区制定不同的品牌战略，以满足不同客户的需求。

2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》

2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》总则1.1集团成本分摊原则、提高目标成本和动态成本准确性，特编制本细则。

1.2分摊执行“谁受益谁承担、紧前不紧后”原则。

1.3本办法适用于集团总部、各区域和各项目公司。

第一条分摊依据说明2.1 占地面积：占地面积包括建筑物基底面积、绿地、道路等的面积，通常指红线内用地面积。

2.2 建筑面积：指按国家或地方相关管理文件和规则计算的物业建筑面积。

2.3 可售面积：指取得《商品房预售许可证》、可以进行销售的物业建筑面积。

第二条分摊原则3.1工程成本分摊3.1.1按照各业态的占地面积计算土地价款，再按照相应业态的地上建筑面积分摊。

3.1.2收费与前期工程费用：场地平整按占地面积、其余按照总建筑面积分摊；3.1.3建造成本建安成本：按照各业态单体实际的成本；社区管网：按照总建筑面积分摊；公共配套：按照地上可售面积分摊；工程其他：按照总建筑面积分摊；3.2非工程成本分摊3.2.1费用及税金：管理费用：按照各销售业态的可售建筑面积分摊；营销费用：按照各销售业态的销售收入进行分摊；税金（不含所得税）：按照各销售业态销售价格对应的税率计算；3.2.2所得税：按照销售业态的利润总额的固定比例计算；3.2.3其他成本：物业管理启动费：根据业态类型，按照建筑面积分摊。

第三条分摊细则4.1公配的成本分摊4.1.1有产权公建配套设施：定义：指规划报建中性质定位商业，且可以办理独立产权的建筑物。

包括酒店、大型医院、IB国际标准学校等。

分摊：其成本单独归集，不分摊至住宅和商铺。

但在计算成就共享等奖励之前区域和项目需以高于成本价处理此类资产。

否则需要调增成本。

酒店、IB国际学校等资产集团决定自持经营的除外。

4.1.2无产权公建配套设施：定义：指归全体业主所有或无偿移交政府相关部门的会所、业主活动用房、物管公司用房、架空层、道路桥梁、学校、菜市场等。

分摊：所有建造成本及土地成本均需分摊至住宅，按地上可售面积分摊。

碧桂园成本培训之结算审核注意事项及案例分享装修

一、装修工程合同价款包含的内容
列举：《示范区室内装修工程全费用综合包干单价表标准清单》其中项目清单：
1、其它木饰面+索色 2、按设计图完成，含龙骨、基层、收口线及防火防腐处理等一切配件及连接固定件 3、按展开见光面积计算工程量
一、装修工程合同价款包含的内容
4.
5.
天花配合其他与业的开孔（开洞）、检修口、加固等费用，防火、防水、防锈等处理费用，垃圾清理及外运、成品及半成品保护等费用应包含在全费用综合单价内，结算时丌另计算。
结算方式：
工程量清单户型固定总价包干
货量豪装工程
除设计变更、现场签证戒发包人要求增减工作内容外，承包人按本合同的户型固定总价作为本合同工程的结算价款，户型固定总价已包括完成发包人提供的清单工程内容和本合同约定的工作内容的一切费用。工程量按经双方签订合同确讣工程量为准。
关亍本类型项目合同约定的价格调差、设计及签证变更的内容详见前面章节《碧桂园招标模式、总承包及集团主导各与业分包合同条款摘要》。结算清单格式详《预结算资料提交指引》章节。
结算审核需要重视的地方和常见问题进行讲解。
（注：装修工程分三大类：货量精装修工程、酒店及货量豪装工程、示范区装修工程，具体分类详见前面章节《碧桂园
招标模式、总承包及集团主导各与业分包合同条款摘要》的相关内容。）
目录
• 装修工程合同价款包含的内容一.
• 装修工程的结算范围及方式二.
• 装修工程工程量计算注意事项三.
《装修结算审核指引及案例分享》
工程造价管理部
前言
2014年集团成本管理中心工程造价管理部《管控办法》将装修工程也纳入了部门的管控办法之内，其中关亍装修工程的分类、招标模式、合同与业条款、预结算资料提交、工程款进度申报、设计变更、现场签证的相关内容详见前面章节的课程。

动态成本工作指引

动态成本工作指引1职责划分1.1部门简称说明1.1.1成本管理部门：指公司总部成本管理中心，项目公司成本管理部。

1.1.2招采管理部门：指公司总部招采管理中心。

1.1.3设计管理部门：指公司总部设计管理中心。

1.1.4营销管理部门：指公司总部营销管理中心，项目公司营销策划部。

1.1.2工程管理部门：指公司总部工程管理中心、项目公司工程管理部。

1.2成本管理部门1.2.1项目公司成本管理部负责编制《项目成本管理月报》；1.2.2向成本超支责任部门及相关领导发出《动态成本预警单》，进行警讯；1.2.3项目开发动态成本(除土地、管理费用、营销费用、财务费用、税费外)的监控管理，跟踪动态成本发生过程并进行管理，对超目标成本采取措施、加强管理。

2关键活动描述2.1动态成本编制原则2.1.1应当遵循实事求是原则，要真实反映项目成本，不应隐瞒成本超支；2.1.2应当遵循谨慎性原则，项目全部结算完成前保守预计成本结余金额；2.1.3成本预警事项的处理建议应提前与公司相关部门沟通且有可操作性；2.1.4成本预警事项提出及解决要做到“早发现、早通报、早解决”原则。

2.2动态成本分析表初始化2.2.1成本管理中心将方案版目标成本对应拆分至合约规划中，得到合约规划各合同项的目标成本，并将各成本科目、合同项的动态成本等同于目标成本，形成初始版本《动态成本分析表》；2.2.2目标成本执行过程中若有目标成本调整，将调整后的目标成本修订进入《动态成本分析表》。

初始化时，《动态成本分析表》中动态成本等同于目标成本，目标成本修订时，若某规划合同尚未签订或成本科目对应的事项尚未开展时，调整该规划合同或成本科目的动态成本与目标成本保持一致。

2.3合同签订阶段动态成本管理2.3.1合同签订后，成本管理部门于《动态成本分析表》中调整对应的规划合同为实体合同，实体合同与规划合同的划分、实体合同的成本科目归集有变化的，应对《动态成本分析表》进行修订；2.3.2成本管理部门以合同签订金额作为动态成本数据，归集进入《动态成本分析表》。

碧桂园动态成本管理

碧桂园动态成本管理背景碧桂园集团成立于1992年，总部位于广东省佛山市。

作为中国房地产领域的知名企业，碧桂园集团主要从事房地产开发与销售、物业管理等业务，目前已在海内外拥有多家上市公司。

在房地产开发行业中，成本控制是企业运营的重要一环。

针对碧桂园集团中的动态成本管理，本文将从以下几个方面进行阐述：1.动态成本管理的概念和作用2.碧桂园集团的动态成本管理实践3.动态成本管理的优势和挑战动态成本管理的概念和作用动态成本管理是指在企业生产经营过程中，按照不同的活动和流程，对成本进行动态管理和控制的过程。

在房地产开发行业中，动态成本管理主要应用于项目管理、经营活动、材料采购等方面。

动态成本管理的主要作用在于提高企业的经营效率，降低企业的生产成本。

通过对不同环节的成本进行精确的测算、分析和控制，企业可以针对成本较高的环节加以优化，从而实现成本的节约和利润的提高。

碧桂园集团的动态成本管理实践作为中国房地产行业的领先企业，碧桂园集团一直致力于完善自己的成本管理体系。

目前，碧桂园集团的动态成本管理主要依靠以下几个方面：1. 成本预算控制碧桂园集团在项目实施前，会进行详细的成本预算和控制，从而确保项目的收益目标得以实现。

项目实施过程中，还会根据项目实际情况进行动态调整和管理，保障项目的顺利实施。

2. 定量管理碧桂园集团在项目实施中，会进行精细化的定量管理。

每个环节的成本将会根据活动和流程进行测算和分析，从而精准掌握成本情况，实现成本的优化和控制。

3. 供应链管理碧桂园集团在采购和物流方面，积极引入供应链管理，从而优化企业的采购和物流环节。

通过实时监控和调整，实现成本的最优化。

4. 外包管理碧桂园集团在外包业务实践中，会进行成本与收益的权衡，根据实际情况进行外包决策。

同时，还会根据外包服务商的服务质量和成本进行选择，保障企业在外包过程中的利益。

动态成本管理的优势和挑战动态成本管理可以带来诸多优势，包括：1.精确的成本掌控：通过动态成本管理，企业可以精确掌控每个环节的成本情况，实现成本的优化和控制。

碧桂园管控工程成本的10大重点

导读：进度、质量、成本控制是项目管理的重要内容，本文结合碧桂园的工程成本、进度、质量的平衡管理，来谈谈房地产项目在事前、事中、事后如何精细化管控项目工程成本。

关于房地产项目工程成本管控，往往会从成本阶段控制及成本构成上分析，这样会陷入成本管控的某个点而难于从整个项目成本管理上去聚焦每个阶段的重点，尤其是难于在前期形成基于全局的落地性的成本推进计划。

本文尝试从事前、事中、事后工程成本管理应聚焦的重点着手，结合碧桂园的工程成本、进度、质量的平衡管理，来谈谈房地产项目在事前、事中、事后如何精细化管控项目工程成本。

事前：优设计，穿插工序1.优化设计，减少变更设计决定了整个项目至少75%以上的成本，那么优化设计、减少施工过程中的变更洽商量，将是事前成本控制的先锋兵。

大项的变更洽商的签订应采用四方会签制，参加签字人员有工地代表、工程造价人员、监理单位、施工单位。

工程部资料员负责对所有洽商变更按顺序编号，防止于结算阶段施工单位漏报须核减造价的洽商。

预算部应配合工程部，积极办理须核减的变更洽商。

对结构工程及部分安装工程采总价包死的方式签订合同，虽可降低成本，但不利于品牌创立，因此应延长设计时间，加大设计投入，从根本上减小施工中的变更洽商发生量。

对于像智能化系统、消防系统等专业性强的分包项目，可考虑由投标方于招标过程中对图纸进行专业优化。

碧桂园的设计、工程变更流程如下图：2.优化人力，提高效率人工成本控制之处，应是加强项目部管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。

其次，要制定科学、合理的施工方案，从而减少无效用工。

再次，合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范围内，采用招标形式择优选择劳务队伍。

此外，尽量采用新材料、新技术、新工艺，从而提高劳动效率，降低用工成本。

3.材料设备，省就是赚在“人”之后，接下来我们可以谈谈“物”。

首先，对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制。

碧桂园2020目标成本管理工作指引(2020年V1.0版)

附件3-1：目标成本管理工作指引（2020年V1.0版）（责编单位：成本管理中心成本管理部）编制/修订记录修订日期修订内容编辑人校验人审定人版本编号2020年1月目标成本管理工作指引2020年V1.0版目标成本管理工作指引（2020年V1.0版）一、目的本指引作为《碧桂园集团目标成本管理办法》（集团字〔2019〕343号）补充细则，对目标成本报批、成本变动管理的具体操作予以明确。

二、使用范围本指引适用于集团总部、各区域及各项目公司的非责任成本包干项目。

三、术语与定义（一）利润达标：方案版目标成本净利润率≥投资版目标成本净利润率，且方案版目标成本净利润额≥投资版目标成本净利润额（净利润额判断范围不一致的、以亩产净利润作为判断标准）。

（二）利润不达标：方案版目标成本净利润率<投资版目标成本净利润率，或方案版目标成本净利润额<投资版目标成本净利润额（净利润额判断范围不一致的、以亩产净利润作为判断标准）。

四、方案版目标成本报批（一）审批权限1.利润达标项目：一、二类区域由区域总裁终审；三类区域由集团成本管理部大区负责人终审。

2.项目利润不达标且未预亏项目：集团成本管理部部门总经理终审。

3.项目利润不达标且预亏项目：经集团成本管理中心总经理审批，由集团总裁终审。

（二）时间要求成本策划会后28天内完成线上审批（包括集团驳回区域处理的时间，不包括集团原因导致的延误）。

（三）明源ERP系统线上审批1.目标成本编制完成后由项目成本负责人录入ERP发起审批流程。

2.系统审批流程发起时未能及时上传《利润不达标说明》（模板详见附件3-1-1）区域总签字扫描件的，在区域成控负责人或区域成本部负责人审批节点须补充上传。

3.对于无投资版目标成本的项目，当碧桂园方含税利润率（管理评价口径）小于10%（不含）时，需上传项目管控说明（可参考附件1）区域总签字扫描件。

4.流程终审后，区域组织做好内部资料归档工作，及时组织《方案版合约规划》报审工作。

碧桂园施工图审查要点非常全

碧桂园施工图审察重点（特别全）经过对施工图纸的内审，能够减少施工图纸上设计的错、碰、漏，控制施工图纸设计的质量，使施工图纸设计深度能知足施工要求。

本文为碧桂园施工图内部审察和会核的主要内容及重点问题，小伙伴们酌情参照。

一、总图1.七总图（建筑总平图、建筑+‐0 总平图、主次道路路网总平图、泊车位总平图、公共设备部署总平图、市政综合管线总平图、园艺景观总平图）能否完好，总平图中小区进口能否人车分流和主客分流，总平图指北针表记能否正确，保存的地形和地物能否正确（在设计工作开始前应安排进行有关的地形测绘工作，特别重要地块如池塘、河流、道路、桥梁、铁塔、需保存的树木和建筑等等，应正确丈量、详细标明坐标）。

2.用地四界的丈量坐标、建筑组团界限定位坐标、道路红线和建筑红线或用地界限的地点能否正确，道路、水面、地面、建筑物室内外标高能否正确、合理（联合原始地形，对土方均衡、建筑与地形的联合等予以复核）。

3.建筑物单体、修建物的名称或编号、层数、定位坐标、轴线能否正确，间距能否知足要求。

4.广场、泊车场、体育场、道路、无阻碍设备、排水渠、挡土墙、护坡等的定位能否正确，标高、坡度能否正确、合理。

5.管线综合平面图平面部署能否合理，管线与建筑物、修建物、绿化植栽以及其他管线之间的距离能否知足规范要求，场所外管线接入点的地点、标高能否正确。

二、建筑专业1.审察建筑设计能否知足规范和强迫性条则及质量通病防治的要求，能否和其余专业设计协调，有无矛盾；防火、防水、防潮、节能、无阻碍设计能否切合规范要求，设计总说明能否完好和明确，技术举措能否知足当地特别要求。

2.审察建筑设计能否和扩初设计或方案设计一致，建筑立面成效能否知足要求。

建筑总说明能否齐备正确，室内、外装饰做法说明能否合用，建筑创新设计带来问题能否解决。

3.审察新资料、新技术的运用能否合理，建筑造型、结构的做法能否完好、可行、合理。

4.审察建筑平面图的轴线和轴线尺寸标明能否正确，建筑物层高、净高能否能满足要求。