项目管理的三个重要概念 检查点 里程碑 基线 (全)
工程项目管理三大核心内容
工程项目管理三大核心内容一、项目范围管理项目范围管理是工程项目管理的核心之一，它包括项目范围的规划、定义、验证和控制。
项目范围管理的目标是确保项目的交付物和工作都符合客户的需求和期望，以及项目的目标和约束条件。
以下是项目范围管理的具体内容：1. 项目范围规划：确定项目的目标和范围，制定项目的范围说明书，明确项目的可交付成果和工作内容。
2. 项目范围定义：详细描述项目的可交付成果和工作内容，明确项目的边界和范围，以及项目的约束条件。
3. 项目范围验证：与客户或相关方确认项目的可交付成果和工作是否符合要求，确保项目交付物的质量和完整性。
4. 项目范围控制：监控和控制项目范围的变更，确保项目的范围不会超出预定的范围，同时及时应对范围变更的影响。
二、项目进度管理项目进度管理是工程项目管理的另一个核心内容，它包括项目进度的规划、调度、监控和控制。
项目进度管理的目标是确保项目按时完成，并合理分配资源，以优化项目的进展和效率。
以下是项目进度管理的具体内容：1. 项目进度规划：确定项目的关键路径、工期和里程碑，制定项目进度计划，明确项目的进度目标和里程碑。
2. 项目进度调度：制定项目的工作安排和资源分配，确保项目能够按时完成，并合理利用资源。
3. 项目进度监控：跟踪和监控项目的进展情况，及时发现和解决进度偏差和风险，确保项目能够按计划进行。
4. 项目进度控制：采取措施控制项目的进度，应对进度延误和变更，调整项目的资源和工作安排，确保项目能够按时完成。
三、项目成本管理项目成本管理是工程项目管理的第三个核心内容，它包括项目成本的估算、预算、控制和决策。
项目成本管理的目标是确保项目在可接受的成本范围内完成，并有效管理项目的资源和预算。
以下是项目成本管理的具体内容：1. 项目成本估算：根据项目的范围和工作内容，估算项目所需的资源和成本，并制定项目的成本估算表。
2. 项目成本预算：确定项目的预算和费用控制计划，分配项目的成本和资源，合理利用项目的资源和预算。
项目管理师培训-知识要点总结
第一天1、RFID系统特点：能够同时识别多个高速运动的物体。
2、监理活动的主要工作内容，四控、三管、一协调。
四控：质量、进度、投资、变更三管：合同、信息、安全一协调：协调有关单位和人员间工作关系3、项目管理的四个核心目标：质量、进度、范围、成本。
其中范围和质量是更加难以控制的目标。
4、项目生命周期模型：瀑布模型（Water Flow）：强调可预测的结果螺旋模型（Spiral）：强调风险分析，例子是三峡工程；迭代模型（）：继续下一阶段的工作；V模型、原型化模型。
5、信息化系统开发方法：结构化方法（找党要的项目）、原型法（做实验）、面向对象法（个体户）。
原型法的特点在于对用户需求是动态响应、逐步纳入的，系统分析、设计与实现都是随着对一个模型的不断修改而同时完成的，相互之间并没有明显界限，也没有明显分工。
6、因不可抗力导致的工程延期或追加投资也要执行项目变更流程，监理公司总监组织签署三方备忘录，造成的损失由甲乙双方分担。
凡是和人财有关的事必须由总监签字。
7、信息系统生命周期的划分的几个阶段：可行性研究、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护。
要求掌握各阶段名称和前后顺序。
8、测试分为三个阶段：单元测试、集成测试、系统测试。
其中测试分α测试（在开发环境用户配合）和β测试（用户主导的测试）。
9、测试的通过标准：一是需求文档中定义的功能全部实现，二是非功能指标达到设计要求。
10、测试的原则：一是程序员不测试自己开发的程序（单元测试除外），二是测试出来的问题要及时进行回归测试，三是“二八”规律，80%的错误是由20%的测试人员发现，80%的测试问题存在于20%的模块中。
11、黑盒测试的典型的边界值分析法，白盒测试最典型的方法是分枝覆盖的法。
边界值分析法的基本原则，测试临界值和临界值的边界值。
（49、50、51）12、需求分析和设计：需求确定做什么，设计确定需求怎么做。
项目管理 基线
项目管理基线
项目管理基线是指在项目开始之前确定的关键项目参数和目标，它在整个项目周期内起着非常重要的作用。
项目管理基线通常包括三个方面，即时间基线、成本基线和范围基线。
时间基线是指项目的进度计划，它描述了项目的关键里程碑、活动和时间表。
时间基线提供了一个框架，用于评估项目进展是否符合预期，同时也帮助管理团队调整进度以满足项目目标。
成本基线是指项目的预算计划，它描述了项目的成本结构、资源预算和费用分配。
成本基线是一个重要的工具，用于监控和控制项目的成本，帮助管理团队处理成本预算和资源分配的变化。
范围基线是指项目的工作范围和需求，它描述了项目的目标和可交付成果。
范围基线是一个关键的工具，用于确保项目成果符合客户的需求，帮助管理团队制定和管理变更请求。
在项目管理中，基线是一个重要的工具，它提供了一个框架，用于确定和控制项目的目标、计划和资源。
只有基于良好的基线，才能实现有效的项目管理，确保项目的成功实施和交付。
- 1 -。
项目管理三大核心要素
项目管理三大核心要素项目管理是指组织通过规划、组织、指导和控制资源，以实现特定目标的一种临时性活动。
在项目管理中，有三大核心要素至关重要，它们是项目范围、项目时间和项目成本。
项目范围项目范围是指项目所涉及的所有工作、成果和目标的描述和确认。
项目范围管理是项目管理中最为基本且重要的过程之一，它包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制四个阶段。
在项目范围管理中，首先需要明确项目的目标和需求，然后对项目的各个工作内容进行详细的分解和定义，确定项目的边界和可交付成果。
通过不断调整和确认项目范围，可以有效控制项目的方向和规模，确保项目按时交付高质量成果。
项目时间项目时间是指项目实施过程中所需费用的时间量。
合理的项目时间管理可以保证项目在规定时间内完成，并提高整体项目效率。
项目时间管理主要包括项目计划、进度控制和时间风险管理三个方面。
在项目时间管理中，需要根据项目范围、资源和约束条件编制详细的项目进度计划，明确各项任务的时间节点和工作关系，及时调整进度，确保项目按时完成。
同时，识别和管理时间风险，及时应对可能影响进度的不确定因素，提高项目的成功概率。
项目成本项目成本是项目实施所需的经济资源开支总和。
项目成本管理旨在有效控制项目的成本，保持项目的财务健康，防止成本超支。
项目成本管理主要包括成本估算、成本预算、成本控制和成本风险管理四个方面。
在项目成本管理中，需要根据项目范围和进度计划，估算项目所需资源的成本，并制定合理的预算控制措施。
通过监控项目的实际成本，及时调整预算和控制措施，降低项目成本风险，确保项目实现经济效益。
综上所述，项目范围、项目时间和项目成本是项目管理的三大核心要素。
只有合理规划、有效管理和持续优化这三个方面，项目才能顺利完成，达到预期目标。
希望以上内容能够帮助您更好地理解项目管理的重要性和关键要素。
项目管理中的项目关键路径和关键里程碑
项目管理中的项目关键路径和关键里程碑在项目管理中，关键路径和关键里程碑是两个重要的概念。
它们有助于项目团队理解和控制项目的进度和里程碑，确保项目按时完成。
本文将介绍项目关键路径和关键里程碑的概念、作用以及如何有效地管理它们。
项目关键路径是指在项目网络图中，完成项目所需时间最长的路径。
这条路径上的任务称为关键任务，也就是项目进度的“短板”。
关键路径决定了项目的最短工期，如果任何一项关键任务延误，都会延迟整个项目的完成时间。
因此，项目管理者需要特别关注关键路径上的任务，采取有效的措施来减少风险，确保项目的正常进行。
关键路径的管理需要通过项目网络图来进行。
项目网络图是一种图形化的工具，用来展示项目任务之间的关系和依赖。
图中的每个任务表示为节点，任务间的依赖关系则以箭头表示。
通过分析项目网络图，可以确定项目的关键路径，从而制定出合理的进度计划和资源分配策略。
关键路径的管理还需要识别和跟踪关键任务的进展情况。
项目管理者可以使用甘特图等工具来监控和控制关键任务的完成情况。
及时发现并解决潜在的问题，是保证项目按时完成的关键。
除了关键路径，项目管理中还有关键里程碑的概念。
关键里程碑是项目中具有重大意义的节点，通常代表了项目的阶段性成果或重要的决策点。
关键里程碑的达成与否直接影响项目的进度和成功。
因此，项目管理者需要明确并有效地管理关键里程碑。
关键里程碑的管理需要在项目计划中明确，并与项目团队进行共识。
通过设定关键里程碑，可以在项目进展过程中检验和评估工作的完成情况，避免进度滞后或遗漏重要环节。
管理者可以通过制定里程碑计划、建立里程碑预测等方法，定期追踪和评估关键里程碑的实际完成情况，及时调整和优化项目进度。
关键里程碑的管理还需要充分的沟通和协调。
项目管理者应与项目团队和相关利益相关者共同制定和确认关键里程碑的达成条件，并及时将进展情况与团队共享，以便及时解决问题和调整计划。
在项目管理中，项目关键路径和关键里程碑起着至关重要的作用。
项目管理的里程碑定义
项目管理的里程碑定义
x
项目管理的里程碑定义
里程碑（Milestone）是项目管理中的重要概念，通常表示节点，标记某一项目重大事件，重大阶段和重要分解的任务的进度。
由此能够清楚地识别出一个项目的进度。
一个项目开始时，会首先定义出一系列里程碑，以表示该项目的基本内容和进度要求，可以用于标记某项目的进展跟踪，同时也可以用作项目报告的重要参考。
一般而言，里程碑可以分为两种：完成类里程碑，表示一项工作的完成，以及未完成类里程碑，表示一项工作的完成度达到预设的比例，即工作开始、工作完成的某一阶段的节点。
完成类里程碑一般要求完成整体任务，经过系统测试，确认全部内容满足项目需求，然后签署正式批准文件，实现里程碑的完成。
未完成类里程碑一般要求完成指定数量的工作，或者按一定的比例完成指定工作，这些工作或任务必须经过严格的审查、审核和控制，才能确定里程碑是否达到期望目标。
里程碑定义的要素有以下几项：
1. 里程碑名称：为里程碑取一个清晰、具体的名称，以便更好地把握里程碑的核心意义。
2. 里程碑目标：按照设定的时间计划，完成指定的工作，并实现里程碑的完成。
3. 里程碑支持：对于里程碑而言，必须有专门的组织和资源支持，以确保里程碑的可行性和成功实施。
4. 里程碑周期：定义里程碑的实现期限，按照计划进行里程碑的管理。
5. 里程碑评估：里程碑必须有一个严格的审查和审核制度，以确定里程碑的达成情况，并对其进行评估和及时调整。
里程碑定义是项目管理的重要一环。
正确完整的里程碑定义，不仅能够更好地把控项目进度，而且能够有效的帮助项目组管理人员把控项目的质量和成本，以实现项目的高效运行。
项目管理的三大要素
项目管理的三大要素项目管理的三大要素是项目目标、项目范围和项目资源。
这三个要素相互关联、相互影响，是项目管理中的核心内容。
项目目标是项目管理中最重要的要素之一。
项目目标是指项目所要达到的预期成果或结果。
在项目开始之前，必须明确确定项目目标，并将其明确传达给项目团队成员。
项目目标的设定应该具有可度量性、可实现性和可评估性。
只有明确的项目目标，才能为项目团队提供明确的方向和目标，使得项目能够朝着正确的方向前进。
项目范围是项目管理中需要明确定义和控制的要素之一。
项目范围是指项目的边界和内容，即项目所包含的工作内容和可交付成果。
在项目启动阶段，需要明确界定项目的范围，确定项目的具体工作内容，并将其纳入项目计划中。
项目范围的明确定义有助于项目团队理解项目的具体工作内容，避免项目范围的蔓延和不明确性，保证项目的可控性和可管理性。
项目资源是项目管理中不可或缺的要素之一。
项目资源包括人力资源、物质资源、财务资源和技术资源等。
在项目管理中，必须合理配置和管理项目资源，以保证项目的顺利进行和高质量的交付。
项目资源的合理利用和管理，可以提高项目的效率和成果，降低项目的风险和成本，确保项目能够按时、按质量完成。
项目目标、项目范围和项目资源是项目管理的三大要素。
项目目标的明确设定，可以为项目提供明确的方向和目标；项目范围的明确界定，可以保证项目的可控性和可管理性；项目资源的合理配置和管理，可以提高项目的效率和成果。
这三个要素共同作用，相互关联，是项目管理中不可或缺的核心内容。
只有合理把握和应用好这三个要素，才能够有效地管理和推动项目的顺利进行。
项目管理中的里程碑规划和跟踪
项目管理中的里程碑规划和跟踪在项目管理中，里程碑规划和跟踪是关键的活动之一。
里程碑是项目中具有重要意义的节点或事件，通过对里程碑的规划和跟踪，可以有效控制项目进展，确保项目按计划完成。
本文将介绍里程碑的定义和重要性，以及如何进行里程碑规划和跟踪。
一、里程碑的定义和重要性里程碑是项目中的重要节点或事件，通常用来标识项目进展的关键阶段或重要成果的达成。
里程碑具有以下几个特点：1. 明确和目标一致：里程碑需要明确定义，并与项目目标保持一致。
它可以是项目的关键阶段、重要里程碑成果的完成、决策点等。
2. 可度量和可验证：里程碑需要具备可度量性和可验证性，便于团队成员或利益相关者评估项目进展是否符合预期。
3. 具有重要意义：里程碑是项目进展的关键节点，其完成标志着项目的重要阶段完成或重要成果的交付。
里程碑的重要性体现在以下几个方面：1. 进度控制：里程碑规划和跟踪有助于及时识别项目延误或进展不符合预期的问题，通过调整资源和优化策略来保证项目按时完成。
2. 沟通和沟通协调：里程碑作为项目的重要节点，可以作为沟通的桥梁，帮助项目团队和利益相关者了解项目进展，提高沟通效率。
3. 评估和控制风险：里程碑能够帮助项目团队及时评估项目风险，及早采取相应的措施进行控制，减少项目风险带来的影响。
二、里程碑规划里程碑规划是在项目启动阶段完成的活动，它包括以下几个步骤：1. 识别项目的关键阶段：根据项目的目标和需求，识别出项目的关键阶段，将其转化为里程碑。
2. 定义里程碑的要求：对每个里程碑进行明确而具体的定义，确保每个里程碑的完成标准可以被评估和验证。
3. 完成里程碑的时间安排：根据项目计划和进度要求，确定每个里程碑的预计完成时间，形成整体的时间安排。
4. 分配责任人和资源：为每个里程碑指定责任人，并分配必要的资源来实现里程碑的完成。
5. 制定衡量指标和评估方法：为了评估里程碑的完成情况，需要制定相应的衡量指标和评估方法，确保对每个里程碑进行有效的规划和跟踪。
项目管理重点
项目管理1.项目的概念和特征：项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。
特征：目标性、独特性、一次性、明确的起止时间、约束性、不确定性、特定的委托人、不可逆转性。
2.项目管理：管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。
3.项目的生命周期及其里程碑事件：项目的生命周期是指项目按过程每一次循环，具有周期性、时限性等，主要包括：项目孵化，项目启动、项目规划、项目实施和项目收尾。
其里程碑事件：①检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
②里程碑：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目的里程碑不同。
③基线：指一个（或一组）配置项，在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
4.项目范围管理的主要过程及其含义：项目范围管理指为了满足客户要求并成功达到项目的目标，项目所规定要做的所有工作。
过程包括：①启动阶段：督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作②范围规划报告：写出一份书面报告，作为未来项目决策基础③范围界定：把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元④范围核实：正式认可这个项目范围。
⑤范围变化控制：对项目范围的变化进行控制。
5.解释WBS并说明具体步骤：WBS即工作结构分解，主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。
它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS 按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。
结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
步骤：①识别项目的主要组成部分②判断:判断该级别的单元是否分解详细。
③识别更小的组成部分（确定每一交付成果的组成单元）④检查工作（分解的核对、充分必要性、准确性、时间、预算、责任归属问题）6.项目进度管理的主要过程及其含义：项目进度管理即制定一个进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目运行的轨道，顺利交接，省时完成。
项目基线构成
项目基线构成项目基线构成项目基线是指在项目计划的初期确定的一组基本参数，包括时间、成本、范围等，这些参数在项目实施过程中被认为是不变的。
项目基线对于项目管理来说非常重要，它可以作为衡量项目进展情况的标准，也可以帮助管理者及时发现和解决问题。
那么，一个完整的项目基线应该包括哪些内容呢？下面我们就来详细介绍。
一、时间基线时间基线是指确定了项目开始和结束日期后，按照计划安排各个阶段和活动的时间表。
时间基线应该包括以下几个方面：1. 项目阶段：将整个项目划分为若干个阶段，并确定每个阶段的开始和结束日期。
2. 关键路径：确定了关键路径后，就可以通过优化关键路径上活动的执行顺序和优化资源分配来缩短整个项目的工期。
3. 里程碑：里程碑是指在整个项目中具有特殊意义或者标志性意义的事件或者节点。
里程碑通常用来衡量整个项目进展情况。
4. 活动列表：列出所有需要完成的活动，并确定每个活动需要花费多长时间才能完成。
二、成本基线成本基线是指在项目实施过程中，确定了项目预算和资源分配后，按照计划安排各个阶段和活动的成本。
成本基线应该包括以下几个方面：1. 项目预算：确定整个项目的预算，并将其分配到各个阶段和活动中。
2. 资源分配：确定需要哪些资源，并将其分配到各个阶段和活动中。
3. 成本估计：对每个阶段和活动进行成本估算，并将其列入成本基线。
4. 成本控制：在项目实施过程中，对实际消耗的资源进行监控和控制，确保不超出成本基线。
三、范围基线范围基线是指在项目开始前，通过需求分析、范围定义等工作确定了整个项目的范围。
范围基线应该包括以下几个方面：1. 项目目标：明确整个项目的目标和目的，并将其列入范围基线。
2. 产品需求：对产品的需求进行详细描述，并将其列入范围基线。
3. 工作分解结构（WBS）：通过WBS将整个项目划分为若干小块，以便管理者更好地掌握每一项任务的进展情况。
4. 范围变更控制：在项目实施过程中，对范围变更进行控制，确保不会对整个项目的进展产生负面影响。
项目管理重点管控的三项要素
项目管理重点管控的三项要素项目管理重点管控的三项要素：范围管理、时间管理和成本管理。
项目管理是确保项目顺利完成的关键，而项目管理的主要任务是控制项目的范围、时间和成本。
以下是关于项目管理重点管控的三项要素的介绍。
1.范围管理范围管理是项目管理中最重要的环节之一，其主要目的是确保项目目标和目的的明确性以及实现的可能性。
范围管理包括以下内容：（1）明确项目目的和范围：在项目开始之前，必须清晰地定义项目的目标、目的和范围，以便确定项目的工作范围和主要工作内容。
（2）建立需求分析和确认流程：通过对项目需求进行深入分析，并与项目利益相关者进行沟通和确认，确保项目工作与客户需求和期望一致。
（3）制定项目计划和范围管理流程：根据项目目的和范围，制定详细的项目计划，包括项目时间表、预算和资源分配等，同时建立范围管理流程，确保项目工作的顺利进行。
2.时间管理时间管理是项目管理中另一个重要的环节，其主要目的是确保项目按时完成。
时间管理包括以下内容：（1）规划项目开发周期：根据项目目标和范围，制定合理的项目开发周期，同时考虑到项目风险和不确定性因素。
（2）建立时间管理计划：制定详细的项目时间表，包括各个阶段的任务、责任人和时间节点，以便对项目进度进行监控和管理。
（3）分配任务和责任：根据项目时间表，合理分配任务和责任，确保项目团队成员明确自己的工作内容和完成时间。
（4）实施监督和控制：对项目进度进行定期检查和调整，及时发现和解决项目延误或其他问题，确保项目按时完成。
3.成本管理成本管理是项目管理中另一个关键环节，其主要目的是确保项目实现其预算。
成本管理包括以下内容：（1）建立成本分析和确认流程：在项目开始之前，对项目成本进行详细的分析和评估，包括人力、物资、财力等方面，并与项目利益相关者进行沟通和确认，确保项目成本控制在可承受范围内。
（2）制定预算和成本计划：根据项目需求和资源情况，制定合理的项目预算和成本计划，包括各阶段的成本估算和实际支出计划，以便对项目成本进行监控和管理。
系统集成项目管理知识点(良心出品必属精品)
系统集成项目管理知识点项目整理管理项目整理管理的主要活动：1.分析和理解范围2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里3.制订系统的项目管理计划4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督7.分析并监控项目风险项目整理管理的过程1.项目启动2.制定初步的项目范围说明书3.制定项目管理计划4.指导和管理项目的执行5.监督和控制项目6.整理变更控制7.项目收尾编制项目计划所遵循的原则1.目标的统一管理2.方案的统一管理3.过程的统一管理4.技术工作与管理工作的统一协调5.计划的统一管理6.人员资源的统一管理7.各干系人的参与8.逐步精确编制项目计划的流程1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6.将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化7.项目经理负责组织编写项目计划8.评审和批准项目计划9.获取批准后的项目计划成为项目的基准计划指导和管理项目执行的方法1.项目管理方法论2.项目管理信息系统监督和控制项目的方法1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.挣值管理4.专家判断项目范围管理项目范围管理的过程1.编制范围管理计划2.范围定义3.创建工作分解结构4.范围确认5.范围控制编制范围管理计划的工具和技术1.专家判断2.模板、表格和标准范围定义的工具和计划1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断法范围控制的工具和技术1.偏差分析2.重新制定计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统范围确认应该贯穿项目的始终不受控制的变更称作项目“范围蔓延”项目范围变更产生的原因1.项目外部环境发生变化2.项目范围的计划编制不周密详细3.市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案4.项目实施组织本身发生变化5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化项目范围变更控制的要点1.确定范围变更是否已经发生2.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可3.当范围变更发生时，对实际的变更进行管理项目进度管理项目进度管理的主要过程1.活动定义2.活动排序3.活动资源估算4.活动历时估算5.制定进度表6.进度控制工作分解的主要用途1.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具3.WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据4.WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具活动定义的最基本任务是把WBS的工作包分解为一个个的活动，活动定义的过程处于WBS的最下层，称为工作组合的可交付成果。
项目管理日志
项目管理日志项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。
以下是项目管理，欢迎阅读。
项目管理日志一第一周：20xx.2.28 至20xx.3.41、第一天入职事项，SQL和编码走查2、开发环境以及建构;以实战熟悉，解决服务系统的实施反馈Bug 5个3、开发环境以及建构;以实战熟悉，解决服务系统的实施反馈Bug、新需求 5个在这个过程中发现的问题以及需要解决的：1)、编码规范的遵守和检查，最终能自觉地执行规范2)、系统界面的UI交互需改进3)、开发所使用的架构尤其是在进行数据查询、保存等操作时复杂度较大，极易出差错;4)、开发人员组成，技术熟练的人较少，依赖性比较大，自我提升和自我学习的能动性不高;5)、系统数据字典在后台管理没有操作入口，维护不方便针对以上的问题，解决的方案有：1)、更新编码规范，严格执行编码规范;同时代码走查时对于编码规范重视。
2)、专业人员做出UI规范标准，一套公共的样式库3)、设计部门对架构进行选择，在现在的基础上能增加编码的效率，同时进行培训;4)、每周可组织至少一次的技术分享会，对于新人的技术提升是很有帮助的;5)、后台基础数据维护功能4、OEC系统部署，熟悉掌握了系统部署的流程：1)、获得升级补丁列表;2)QA进行Build，生成升级补丁包，拷贝到目标服务器;3)在目标服务器上进行系统升级;4)升级完成，告知QA进行测试同时，了解到软件开发的现在流程以及感觉到其潜在的问题：没有或者缺少文档是最大的浪费!现在的问题在开发的前期需求分析人员对于需求收集的后续工作(需求文档规范化)没有做到位，对于需求的描述仅仅靠一个原型静态页面是不够的，需要有文档的详细说明记录，全体相关人员能共同理解，不出现误解。
还有数据字典、数据库设计的变更也是要对相关文档进行及时地变更。
认识到文档完整的重要性和意义，相关人员要时刻把文档作为一个工作依据这样的重要来做。
具体操作来说就是：项目内文档不能缺少，并上传到文档库，相关项目中CVS库。
项目管理的三个重要概念 检查点 里程碑 基线 (全)
项目管理的三个重要概念：检查点、里程碑、基线什么是基线(Baseline)？基线是软件文档或源码(或其它产出物)的一个稳定版本,它是进一步开发的基础。
所以,当基线形成后,项目负责SCM的人需要通知相关人员基线已经形成,并且哪儿可以找到这基线了的版本。
这个过程可被认为内部的发布.至于对外的正式发布,更是应当从基线了的版本中发布。
基线是项目储存库中每个工件版本在特定时期的一个“快照”。
它提供一个正式标准，随后的工作基于此标准，并且只有经过授权后才能变更这个标准。
建立一个初始基线后，以后每次对其进行的变更都将记录为一个差值，直到建成下一个基线。
参与项目的开发人员将基线所代表的各版本的目录和文件填入他们的工作区。
随着工作的进展，基线将合并自从上次建立基线以来开发人员已经交付的工作。
变更一旦并入基线，开发人员就采用新的基线，以与项目中的变更保持同步。
调整基线将把集成工作区中的文件并入开发工作区。
为什么要建立基线？1、重现性重现性是指及时返回并重新生成软件系统给定发布版的能力，或者是在项目中的早些时候重新生成开发环境的能力。
2、可追踪性可追踪性建立项目工件之间的前后继承关系。
其目的在于确保设计满足要求、代码实施设计以及用正确代码编译可执行文件。
3、报告报告来源于一个基线内容同另一个基线内容的比较。
基线比较有助于调试并生成发布说明。
建立基线后，需要标注所有组成构件和基线，以便能够对其进行识别和重新建立。
建立基线有哪些优点？1、基线为开发工件提供了一个定点和快照。
2、新项目可以从基线提供的定点之中建立。
作为一个单独分支，新项目将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离。
3、各开发人员可以将建有基线的构件作为他在隔离的私有工作区中进行更新的基础。
4、当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法。
5、您可以利用基线重新建立基于某个特定发布版本的配置，这样也可以重现已报告的错误。
基线如何使用？定期建立基线以确保各开发人员的工作保持同步。
项目管理与里程碑控制
项目管理与里程碑控制项目管理是一种涉及计划、组织、监控和控制项目从开始到完成的整个过程的管理方法。
里程碑控制是项目管理的一个重要方面，它强调通过设定和跟踪里程碑来确保项目按计划进行。
在这篇文章中，我们将讨论项目管理与里程碑控制的关系，并探讨如何有效地运用里程碑控制来确保项目顺利完成。
第一部分：项目管理的基础项目管理是一门复杂的学科，它要求管理者具备全面的技能和知识。
项目管理涵盖了许多关键领域，包括项目计划、组织、监控和控制。
一个成功的项目需要规划、执行和控制，以确保符合预期的质量、进度和成本要求。
第二部分：里程碑的重要性里程碑是项目管理中的重要概念，它可以被视为工作进程中的关键节点。
里程碑有助于为项目制定清晰的目标，并跟踪项目在关键阶段的进展情况。
通过设置里程碑，项目管理者可以将项目划分为可管理的子任务，并对项目进度进行监控。
第三部分：里程碑的确定与设定确定和设定里程碑是项目管理的关键步骤。
首先，项目管理者需要了解项目的整体目标和阶段性目标，然后将这些目标转化为明确的里程碑。
里程碑应该是可衡量的，并具有明确的时间节点，以便能够准确地评估项目的进展。
第四部分：里程碑的跟踪与控制一旦里程碑被确定和设定，项目管理者就需要跟踪和控制项目的进展情况。
他们可以通过设定关键的指标和标准来评估项目的完成情况，并采取相应的行动来纠正偏差。
里程碑的跟踪和控制是整个项目管理过程中的关键环节，它帮助项目管理者及时发现和解决潜在的问题。
第五部分：里程碑控制的挑战里程碑控制并非一帆风顺，项目管理者可能面临各种挑战。
例如，经费不足、时间紧迫、资源短缺等都可能影响项目的进展。
此外，不同部门和团队之间的协调也可能导致里程碑的延迟或偏离。
项目管理者需要具备良好的沟通和解决问题的能力，以应对这些挑战。
第六部分：里程碑控制的最佳实践要有效地应用里程碑控制，项目管理者可以采取一些最佳实践。
首先，他们应该与团队成员和相关利益相关者进行良好的沟通，明确里程碑的目标和时间节点。
项目管理的基本原理：三坐标管理
项目管理的基本原理：三坐标管理项目管理的基本原理：三坐标管理导语：项目的三坐标管理项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的三项关键内容, 他们之间在项目实施过程中存在一个相互协调、相互制约、相互适应的问题。
项目的进度管理、费用管理、质量管理及其相互间的有机关系就构成了项目的三坐标管理体系。
项目的进度管理项目的进度管理是项目能否按期完成的基本保证。
项目的进度管理可分为项目进度计划的编制和项目进度计划的控制两个环节, 两个环节相互依存,不可偏废。
项目进度计划的编制项目进度计划的编制是项目成功的基础, 应做到全面分析、抓住重点、科学协调。
项目进度计划的编制具体可分为以下步骤。
来源：考试大(1) 项目分解(工作定义)。
项目分解就是把整个项目逐层分解为具体明确的工作单元的过程。
常用的工具为WBS (工作结构分解原理)。
项目分解主要包括的内容有: 项目的工作分解结构的确定、工作范围的陈述、历史数据的考察、限制条件的分析、必要的假设和对策。
项目分解的结果可形成“项目工作列表”。
(2) 工作先后关系的确定(工作序列)。
工作先后关系可分为几类, 其中强制性逻辑关系较为明确, 而无逻辑的组织关系的确定较为困难,另外还要考虑外部制约关系及必要的限制和假设。
工作先后关系确定的工具和方法主要有: 先后关系图法PDM (单代号网络图)、箭线图法ADM 双代号网络图)、条件箭线图法CDM 等。
工作先后关系确定的最终目的是要得到描述项目各工作相互关系的“项目网络图”及工作的“详细关系列表”。
来源：考试大(3) 工作延续时间的估计(工作时间)。
若工作时间估计得太短, 就会在工作中造成紧张被动的局面, 从而影响项目的质量; 相反若工作时间估计得太长, 就会使整个项目工期延长, 从而增加相应的费用。
因此对工作时间尽量精确估计是非常重要的, 然而在编制项目计划的过程中,工作延续时间的估计往往较为困难。
为此在保证基础数据正确性的基础上, 应采用专家判断、类比估计、模拟分析等专用方法进行仔细分析和判断。
项目周期关键点培训-基线、里程碑、检查点
2012-12-29
项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念
检查点
里程碑
基线
他们一起描述了在什么时候（When ）对项目进行 什么样控制
2
一、检查点
在规定的时间间隔内对项目迕行检查， 比较实际不计划乊间的差异，并根据差 异迕行调整。 可将检查点看作是一个 固定 “ 采样 ” 时点，而时间间隔根据项目周期长短丌 同而丌同，频度过小会失去意义，频度 过大会增加管理成本。 常见的间隔是每周一次，项目经理需要 召开例会并上交周报。
在上述项目生命周期中存在2次责仸转移： 第一次在签定合同时，标志着项目成败的 责仸已经由客户转移给承约方；第二次是 交付产品时，标志着承约方完成仸务，开 始由客户承担实现商务目标的责仸。
第一次责仸转移时清晰定义工作范围非常
重要，开始说得越清楚则完工后越容易交 回去。如果开始没说清楚也会“皆大欢 喜”，因为承约方觉得“反正没说清楚，
第三，执行项目
主要包括移交工作成果，帮助客户实 现商务目标；系统交接给维护人员； 结清各种款项。完成返些工作后一般 迕行项目评估。评估可以请客户参加 ，让其表达意见，并争取下一个商业 机会，戒请求将项目作为灯塔向其他 客户展示。最后，丼行庆祝仪式，让 项目成员释放心理压力、享受成果。
6
项目周期责任规制
四就可让程序员编程。同时自己准备测
试案例，周五完成测试；一般经过需求、 设计确认，如果程序员合格则丌会有太 大问题，周末可以休息了。
第二种方式增加了 “ 需求 ” 和 “ 设计 ” 两个里程碑，返看似增加了额外工作，但其实有很大意 义：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间 “ 交付物 ” 是每一步逼近的结果， 也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道 “ 他们做的怎么样了 ” 是很困难的。其次，可以降低项 目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和迒工的可能性。另外，迓可根 据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有 “ 前松后紧 ” 的习惯， 4 而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理 “ 粒度 ” 。
里程碑、基线
IT项目管理-计划-里程碑和基线里程碑是一个时间点，一个标志，持续时间为零。
基线是对工作产品在某一时刻的一个快照。
里程碑更多用在进度计划制定过程中，为了检验项目计划的某个阶段是否完成，并可以进入下一个阶段，目的是和计划进行比较发现偏差和问题，以方便进行计划调整和问题总结，里程碑是项目运转状态是否健康的重要检查点。
基线一般是配置管理中的概念，重要目的就是保证工作产品的一致性，保证后续阶段依赖的上游产品变更受控。
某一个阶段项目产出物评审通过后，即可基线，基线完成后一般也就达到了项目计划的一个里程碑。
基线和里程碑一般同时出现，但一个里程碑达到后也可能不会马上对项目产出物基线，对于产出物严格受控的也可能是评审完后马上基线，但并不能说明就达到了一个里程碑。
里程碑用于项目进度管理和跟踪，以方便监控项目进展和健康状态。
基线一般用于配置管理中，方便产出物一致性的管理，也是项目的变更严格受控的基础。
在里程碑达到时候，项目经理一般需要检查项目状态，并出详细的项目状态报告，当出现较大偏差还需要进行项目计划的调整。
而基线主要是配置管理需要对项目阶段产出的各个配置项打上相关的标签，使产出物受控和保证一致性。
检查点可以理解为项目中一些细小的里程碑，作用也是为了时刻监控项目的健康状态，但检查点一般没有必要立刻对产出物进行基线。
是否需要进行基线有两个重点，一个是该阶段的工件是否马上就要做为下游任务的输出？一个是在当前时间点是否需要保存下一整套产出物(配置项)的一致性，以方面后期回溯。
里程碑的确定可以至顶向下，也可以至底向上。
对于至底向上则需要在WBS分解完成，估算并排出具体的进度计划后再来确定里程碑。
而对于至顶向下的方法，则是完全根据项目目标出发，首先确定为了达成项目目标必须要满足的子阶段目标(里程碑),然后再根据里程碑去约束和影响后续生命周期模型的选择，人力资源需求和安排和详细的进度。
项目管理(知识点总结)【推荐】.
项目管理一1.项目管理计划包括: 里程碑图示、进度、风险清单2.网络图的作用:3.需求分析是回答系统必须(做什么的问题4.里程碑的定义:里程碑是一个目标导向模式,它表明为了达到特定的里程碑需要完成的一系列活动。
最佳定义:项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点。
风险预防的作用5. 所学的进度管理图中能反映任务之间逻辑依赖关系?是网络图6.需求管理的过程:(1需求获取(2需求分析(3需求变更7.常用的成本估算方法:(1专家判定(2类比(3自顶向下(4自底向上(5算法模型8.质量控制是指确定项目结果是否与质量标准相符,同时确定消除不符合的原因和方法,控制产品的质量,及时纠正缺陷的过程。
9. 网络图:是用网络分析方法编制的进度计划。
P120 关键路径:在各条路径上完成各个任务的时间之和是不完全相等的,其中完成各个任务需要时间最长的路径,称为关键路径10.项目经理的职责:(1制定项目计划,并根据各种变化修改项目计划(2实施项目的管理、开发、质量保证过程,确保客户的成本、进度、绩效和质量目标.(3制定有效的项目决策过程(4确保在项目生命周期中遵循是实施公司的管理和质量政策(5选择一个能够精确衡量项目成本、进度、质量、绩效的项目距阵(6风险管理(7招聘和培训必须的项目成员(8确定项目的人员组织结构(9定期举行项目评估(review会议(10为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程(11有效管理项目资源11. PERT即计划评审技术,简单地说,PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。
PDM(产品数据管理是一门用来管理所有与产品相关信息(包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等和所有与产品相关过程(包括过程定义和管理的技术。
CPM 又称关键线路法它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。
WBS(工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理的三个重要概念：检查点、里程碑、基线
什么是基线(Baseline)？
基线是软件文档或源码(或其它产出物)的一个稳定版本,它是进一步开发的基础。
所以,当基线形成后,项目负责SCM的人需要通知相关人员基线已经形成,并且哪儿可以找到这基线了的版本。
这个过程可被认为内部的发布.至于对外的正式发布,更是应当从基线了的版本中发布。
基线是项目储存库中每个工件版本在特定时期的一个“快照”。
它提供一个正式标准，随后的工作基于此标准，并且只有经过授权后才能变更这个标准。
建立一个初始基线后，以后每次对其进行的变更都将记录为一个差值，直到建成下一个基线。
参与项目的开发人员将基线所代表的各版本的目录和文件填入他们的工作区。
随着工作的进展，基线将合并自从上次建立基线以来开发人员已经交付的工作。
变更一旦并入基线，开发人员就采用新的基线，以与项目中的变更保持同步。
调整基线将把集成工作区中的文件并入开发工作区。
为什么要建立基线？
1、重现性
重现性是指及时返回并重新生成软件系统给定发布版的能力，或者是在项目中的早些时候重新生成开发环境的能力。
2、可追踪性
可追踪性建立项目工件之间的前后继承关系。
其目的在于确保设计满足要求、代码实施设计以及用正确代码编译可执行文件。
3、报告
报告来源于一个基线内容同另一个基线内容的比较。
基线比较有助于调试并生成发布说明。
建立基线后，需要标注所有组成构件和基线，以便能够对其进行识别和重新建立。
建立基线有哪些优点？
1、基线为开发工件提供了一个定点和快照。
2、新项目可以从基线提供的定点之中建立。
作为一个单独分支，新项目将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离。
3、各开发人员可以将建有基线的构件作为他在隔离的私有工作区中进行更新的基础。
4、当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法。
5、您可以利用基线重新建立基于某个特定发布版本的配置，这样也可以重现已报告的错误。
基线如何使用？
定期建立基线以确保各开发人员的工作保持同步。
但是，在项目过程中，应该在每次迭代结束点（次要里程碑），以及与生命周期各阶段结束点相关联的主要里程碑处定期建立基线：
生命周期目标里程碑（先启阶段）
生命周期构架里程碑（精化阶段）
初始操作性能里程碑（构建阶段）
产品发布里程碑（产品化阶段）
分类
第一次提出软件配置项就构成基线配置项。
基线分类列表如下：
——系统功能说明。
系统模型，项目计划，进度安排；
——软件需求规格说明。
包括：图形分析模型、过程、原型、数学规格说明；
——设计规格说明。
包括：数据设计、体系结构设计、界面设计、对象的描述等；验收规格说明；
——测试规格说明。
包括：测试计划、测试用例、测试预期结果、测试记录等；
——数据库描述。
包括：数据模式、记录结构、数据项描述；
——模块规格说明。
包括：模块功能、模块算法、模块接口等描述；
——运行系统。
包括：模块代码、链接模块、数据库、支持及工具程序等；
——用户文档。
包括：安装说明、操作说明、用户手册等；培训计划；维护文档，包括：故障报告、维护要求、更改记录等；
——项目采用的有关标准和规程。
项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，我发现很多人对这三个概念理解不准确，更不知道如何进行控制。
因此把这三个概念论述得比较准确的一段文字贴出来，帮助大家理解。
这三个概念分别是：检查点（CheckPoint ）、里程碑（Mile Stone ）和基线（Base Line ），他们一起描述了在什么时候（When ）对项目进行什么样控制。
检查点
指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
可将检查点看作是一个固定“ 采样” 时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。
常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。
里程碑
完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。
里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：
情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3 天你们可能都挺悠闲，可后2 天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。
情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。
同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。
第二种方式增加了“ 需求” 和“ 设计” 两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“ 交付物” 是每一步逼近的结果，也是控制的对象。
如果没有里程碑，中间想知道“ 他们做的怎么样了” 是很困难的。
其次，可以降低项目风险。
通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。
另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。
第三，一般人在工作时都有“ 前松后紧” 的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理“ 粒度” 。
基线
指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。
基线一旦建立后变化需要受控制。
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。
在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。