IT公司组织结构图 - 360文档中心

IT信息部作业流程管理程序(含表格)

IT信息部作业流程管理程序1.0目的规范IT信息部各项工作流程运作。

2.0范围适用于企管中心/IT信息部。

3.0定义（无）4.0职责(权责)4.1IT信息部：负责整个及信息化系统建设、故障排除和疑难问题的解决；4.2各相关部门：负责对其相关部分工作流程的配合；4.3审计部：负责对归档资料和流程进行监督和检查。

5.0内容5.1部门的主要工作内容5.1.1集团公司跨区域的网络体系系统规划与建设,维护集团网络体系系统的正常运行；5.1.2主导公司软体系统的调研、选型、实施、辅导、监督应用，新系统引入，按先导入公司总部试运行，若达到预期效果，将分步分别导入各分厂运用；5.1.3不定期将从这几个方面（操作方法、数据冗余或无效数据、便利性、实效性等）来关注软体系统的运行效果，并采取相应的方法进行指导与解决；5.1.4为用户提供软体系统的技术支持；5.1.5主导公司软体系统作业指导书、作业流程制度化的拟定与推行；5.1.6主导软体系统二次开发需求规格的撰写与提交并跟踪落实；5.1.7主导公司硬体设备的选购，性能测试，安装调试，应用效果的评估；5.1.8集团总公司及各分厂所有客户端电脑硬件及软件的维护，以确保各终端用户能正常完成本机及网络资源作业；5.1.9集团总公司及各分厂所有服务器（含ERP数据库服务器、文件服务器、WEB服务器、MAIL服务器、代理服务器）的规划建设与维护，使各终端用户能正常，快速地享用服务器所提供的所有服务；5.1.10集团总公司及各分厂所有打印设备(含喷墨打印机、针式打印机、激光打印机、绘图仪、打印服务器)的维护与维修；5.1.11集团总公司及各分厂所有通讯设备（含喷墨传真机、激光传真机、电话计费系统）的维护；5.1.12 内、外WEB站点的开发与更新；5.1.13新IT技术的引进；5.1.14做好上级领导安排的其它工作。

5.2IT信息部的工作管理规定分为几个部分5.2.1部门组织结构图(含人事)。

构建有效的企业内部沟通平台

第三届华硕服务器I T硬件平台搭建大赛参赛作品《可靠服务器构建有效沟通平台》目录目录 (1)第一部分现状分析和效果预估 (3)1.1公司管理现状问题列举 (4)1.2问题分析 (5)第二部分解决方案建议 (5)2.1推荐功能 (5)2.2问题解决预估 (5)2.3为管理层带来的价值 (6)2.4为企业带来的价值 (6)第三部分服务器选型及功能介绍 (6)1、概述 (6)2、体系架构 (6)2.1系统整体架构 (8)2.2软硬件部署 (9)3、技术特点 (10)3.1先进合理的企业应用理念 (10)3.1.1组织架构的自由定义 (10)3.2高效率的通信服务 (11)3.2.1高效的数据传输机制 (11)3.2.2先进的多媒体技术应用 (11)3.2.3稳定高效的数据/文件存储 (12)3.3安全的企业系统服务 (12)3.3.1数据加密打包传输（128位标准对称加密算法） (12)3.3.2严谨的用户权限机制 (13)3.3.3签名和令牌 (13)3.5RTX的可扩展性 (14)3.5.1为用户提供二次开发接口（API） (14)3.5.2灵活强大的应用，服务扩展体系 (14)第四部分部署规划 (14)4.1总体部署流程 (14)4.1.1了解RTX的主要产品功能是总体部署的大前提 (14)4.1.2了解企业各部门对即时通信的需求和接受程度 (14)4.1.3 部门内部试用，积累推广经验 (15)4.1.4 制定RTX推广方案 (15)4.1.5 结合培训，有计划的在公司各部门进行推广，并做好技术支持工作 (16)4.1.6 部署完毕后，考虑RTX是否需要和现有信息系统集成，进一步增效 (16)4.2相关操作介绍 (16)4.2.1收集企业组织信息 (16)4.2.2 收集企业网络信息 (16)4.2.3 安装腾讯RTX 服务器 (17)4.2.4 配置服务器 (17)4.2.5 共享、分发客户端 (18)4.2.6系统管理员/用户培训 (18)附设备及方案报价清单 (18)第一部分现状分析和效果预估xxx公司：1.一家新型的IT企业2.有近300台计算机3.公司业务对网络依赖性强4.总部位于北京，分别在广州、上海设有分公司5.总部设有财务、研发、生产和销售四个部门6.分公司有销售、生产和财务三个部门组织结构如图所示当前企业网络状况：更多的即时信息交流都是采用QQ、MSN等通讯软件进行的，大家在利用这些平台方便交流的同时也为病毒木马提供了方便。

案例：IBM组织结构

IBM架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。

１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。

每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。

在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。

华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。

ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。

它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。

企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。

一、“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。

”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。

作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。

而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。

算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。

先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。

科技公司岗位组织架构与职责说明

科技公司岗位组织架构与职责说明一、科技公司职能定位全面负责集团公司及其分子公司的信息化工作和集团公司全部IT业务，其工作开展及人员配置分为两个阶段进行，第一阶段工作目标是明确需求为信息化开展做好基础准备工作，在该阶段主要承担以下职责：(一)负责信息化团队队伍的组织建设。

(二)负责集团信息化体系相关基本制度、流程的建立和建设。

(三)负责集团信息化需求的梳理、采集和整理工作。

(四)负责信息化目标和计划的制定。

(五)负责制定集团的信息化远景和发展规划。

(六)负责制定完善集团统一的信息化相关标准、制度和流程。

(七)负责组织建设集团统一的信息化基础架构和信息化运营及生产系统。

(八)负责管理集团的信息化项目，建立项目管理的制度体系。

通过对项目的计划、实施与交付成果进行跟踪管理，达成项目的预期目标。

(九)负责信息安全体系的建立与执行审计，建设信息安全制度、安全策略、配套技术手段，监管执行并审计。

第二阶段工作目标是承接集团公司IT业务，主要职责如下：(一)负责完成公司下达的自主开发项目任务，具体包括需求调研与分析、系统设计、编码、测试、现场实施与培训、后期维护。

(二)负责完成公司下达的合作开发项目任务，具体包括软件研发部与市场项目经理协作提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施。

(三) 负责完成公司下达的外包项目任务，由外包项目经理跟踪承包商提供的项目管理、需求分析、软件开发、测试，以及咨询、计划、实施、培训、安装、调试、维护、升级等过程。

(四) 负责协助文控中心完成软件备案工作。

(五) 负责完成相关软件技术支持任务。

(六) 负责完成系统维护任务。

(七) 负责完成领导交办的其他工作。

(八) 负责软件研发部实行项目组承包责任制。

二、科技公司组织结构(一) 科技公司组织矩阵结构图(二) 矩阵型组织结构的优势第一，从应对环境不确定性角度。

组织环境的不确定性来自较高的复杂性、动态性、敌对性。

扁平的组织结构可以更快感知到各种环境因素的市场中心总经理研发中心研发调研部数据库设计软件开发部测试部程序资料部培训部市场部客服咨询部客户部质量监督部财务部人力资源部行政部采购部项目部 A项目部 B项目部 C硬件设计部变化；由于其决策链缩短，我司可以及时对外界环境的变化做出反应，对管理中出现的问题及时进行调整，降低环境高度不确定性给我司造成的威胁。

华为管理结构及分析

华为管理结构及分析 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998华为管理结构及分析华为在以本土市场为核心时实行以集权为主要特征的职能式组织结构而当战略发生变化，为匹配跨国战略的国际化战略，组织结构呈现矩阵式结构。

按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作。

横向上按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，纵向上是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心。

华为公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。

可以说，华为的矩阵结构是有所变化的，有它的特色。

在华为，每3个月就会发生一次大的技术创新，从而带来组织架构的变化。

相应的部门会抓住机遇，在部门的牵动下，公司的组织架构发生一定的变形，这种变形只是部门与部门之间的联系的次数和内容发生变化，流程并没有变化。

而且这种变形是暂时性的，当阶段性任务完成后，整个组织结构又会回复到常态。

概括来说，这种矩阵式结构能更好的应对不确定的环境，华为组织结构的扁平化，决策链也缩短，能够迅速反应、应对、决策与调整。

同时，组织结构面对市场设计，也具有前瞻性和扩展性，应对新的产品与市场，进行调整。

流水不腐，户枢不蠹。

华为在顺势而变，华为的组织架构也在不断的变更，使之更合理、更完善，顺应外部环境的变化以及公司业务的变化，使组织结构与组织战略、组织环境相适应。

这样特殊的组织结构为华为带来了成功的基础。

（一）、华为高层管理结构华为的高层管理结构采用委员会制。

董事会是公司经营决策及治理机构，对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施，审批重大的财务决策与商业交易活动等等。

审计委员会、财经委员会及人力资源委员会协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务进行指导和监督。

审计委员会负责评审内部审计计划以及执行结果研讨公司内控建设策略，监控公司内部控制状况等。

(整理)IBM企业架构框架.

企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。

而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。

为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了IBM-DSAF框架：一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。

例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。

企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。

而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。

二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。

而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。

这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。

因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。

组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。

比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。

不同公司的最优组织架构是不同的。

这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。

一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。

如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。

一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题：1.权力分配和监督控制2.任务分配和工作单位的形成3.如何吸引和留住合格的雇员4.激励性报酬5.个人业绩评估6.部门或团队业绩评估几乎所有的企业管理者都认为，“人”是企业最重要的资产，而组织架构就是解决企业中“人”的问题。

公司组织架构图及各部门职能要求模板参考(架构图可编辑)

公司组织架构图及各部门职能要求正文目录公司组织构架图 (4)岗位与职责 (5)董事长岗位与职责 (5)董事长岗位设置 (5)董事长职责 (5)战略规划中心岗位与职责 (6)战略规划中心岗位设置 (6)战略规划中心职责 (6)财务部岗位与职责 (7)财务部岗位设置 (7)财务部职责 (7)财务部职权 (9)财务部责任 (9)总经办岗位与职责 (10)总经办岗位设置 (10)总经办职责 (10)运营中心岗位与职责 (12)运营中心岗位设置 (12)运营中心职责 (13)运营中心职权 (13)运营部岗位与职责 (14)运营部岗位设置 (14)运营部职责 (15)商务部岗位与职责 (17)商务部岗位设置 (17)商务部职责 (17)商务专员岗位职责 (18)客服部岗位与职责 (19)客服部岗位设置 (19)客服部职责 (20)客服岗位职责 (20)车队岗位与职责 (22)车队岗位设置 (22)车队 (22)总货场地州点部岗位与职责 (23)总货场地州点部岗位设置 (23)总货场地州点部职责 (23)项目部岗位与职责 (24)项目部岗位设置 (24)项目部职责 (25)行政中心岗位与职责 (26)行政中心岗位设置 (26)行政中心职责 (26)行政中心职权 (27)行政部岗位与职责 (28)行政部岗位设置 (28)行政部职责 (28)法务部岗位与职责 (29)法务部岗位设置 (29)法务部职责 (30)IT部岗位与职责 (32)IT部岗位设置 (32)IT部职责 (32)公司组织构架图（可编辑）岗位与职责董事长岗位与职责董事长岗位设置岗位：董事长定员：1人直属下属：战略规划中心主任财务总监总经理下属部门：战略规划中心总经办财务部董事长是公司的法人代表人和公司管理体系、经营活动、公司和社会效益的总策划设计者。

使公司经济效益、人才培养、智慧发挥、管理机子高效运转，高速稳步发展。

推进公司的企业文化建设，掌握员工主要思想动态，倡导队伍的创新、执行力和团队精神，提升公司核心竞争能力。

IT中心网络管理部_PPT课件_用图表说话

特步（中国）有限公司IT中心第 21 页
剪贴板的应用
系统允许用户存放24个复制或剪切的内容（编辑-Office剪贴板）
粘贴、选择性粘贴（对象格式不一样时，操作完粘贴动作后出现标
志，
，选择粘贴属性）
特步（中国）有限公司IT中心第 22 页
多媒体应用
插入GIF、声音、视频文件自定义动画（建议：除非特别有必要，尽量少用动画效果）幻灯片的切换效果（整个PPT文件，最好只使用一种动画切换效果）
通过配色方案，我们可以将色彩单调的幻灯片重新修饰一番
在“幻灯片设计”任务窗格中，点击其中的“配色方案”选项，展开内置的配色方案。
选中一组应用了某个母版的幻灯片中任意一张，单击相应的配色方案，即可将该配色方案应用于此组幻灯片。
原则：编辑配色方案时，改变某个项目配色时，尽量使用系统已经有的颜色
如果你需要复制对象到指定地方，按住Ctrl移动即可复制。同时按 Ctrl 和 Shift 可以使复制的对象和原对象垂直或水平
微调对象，可按住ALT键，再拖动对象，可细微移动同样，按住ALT键，也可微调对象大小
特步（中国）有限公司IT中心第 16 页
一些编辑技巧：快速选定对象的方法
移动鼠标以选中对象。但是当对象没有填充内容是只有点中边框才能选中，而边框又不易看到。所以除了矩阵和表格一般可将对象填充颜色设为白色
标准的结构，让人思维清晰统一的母板，让人耳目一新简洁干净的内容，让人一目了然
特步（中国）有限公司IT中心第 9 页
基本原则
使用标准模板，可以极大地提高工作效率一定要全篇文档的字体统一格式文字大小：是否粗大美？尽量采用小号字体，14号— 20号字体，推荐使用16—18号对于内容比较少的篇章可以采用小字号，大行距颜色不要太突兀，忌大红大绿。尽量采用统一色调，浅灰、淡蓝、绿等等是可以显示大气的

科技公司岗位组织架构与职责说明

科技公司岗位组织架构与职责说明一、科技公司职能定位全面负责集团公司及其分子公司的信息化工作和集团公司全部IT业务，其工作开展及人员配置分为两个阶段进行，第一阶段工作目标是明确需求为信息化开展做好基础准备工作，在该阶段主要承担以下职责：(一)负责信息化团队队伍的组织建设。

(二)负责集团信息化体系相关基本制度、流程的建立和建设。

(三)负责集团信息化需求的梳理、采集和整理工作。

(四)负责信息化目标和计划的制定。

(五)负责制定集团的信息化远景和发展规划。

(六)负责制定完善集团统一的信息化相关标准、制度和流程。

(七)负责组织建设集团统一的信息化基础架构和信息化运营及生产系统。

(八)负责管理集团的信息化项目，建立项目管理的制度体系。

通过对项目的计划、实施与交付成果进行跟踪管理，达成项目的预期目标。

(九)负责信息安全体系的建立与执行审计，建设信息安全制度、安全策略、配套技术手段，监管执行并审计。

第二阶段工作目标是承接集团公司IT业务，主要职责如下：(一)负责完成公司下达的自主开发项目任务，具体包括需求调研与分析、系统设计、编码、测试、现场实施与培训、后期维护。

(二)负责完成公司下达的合作开发项目任务，具体包括软件研发部与市场项目经理协作提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施。

(三) 负责完成公司下达的外包项目任务，由外包项目经理跟踪承包商提供的项目管理、需求分析、软件开发、测试，以及咨询、计划、实施、培训、安装、调试、维护、升级等过程。

(四) 负责协助文控中心完成软件备案工作。

(五) 负责完成相关软件技术支持任务。

(六) 负责完成系统维护任务。

(七) 负责完成领导交办的其他工作。

(八) 负责软件研发部实行项目组承包责任制。

二、科技公司组织结构(一) 科技公司组织矩阵结构图(二) 矩阵型组织结构的优势第一，从应对环境不确定性角度。

组织环境的不确定性来自较高的复杂性、动态性、敌对性。

扁平的组织结构可以更快感知到各种环境因素的市场中心总经理研发中心研发调研部数据库设计软件开发部测试部程序资料部培训部市场部客服咨询部客户部质量监督部财务部人力资源部行政部采购部项目部 A项目部 B项目部 C硬件设计部变化；由于其决策链缩短，我司可以及时对外界环境的变化做出反应，对管理中出现的问题及时进行调整，降低环境高度不确定性给我司造成的威胁。

it系统运维组织架构

it系统运维组织架构IT系统运维组织架构一、引言随着信息技术的发展，IT系统在企业中的地位日益重要。

为了保障IT系统的正常运行和持续改进，需要建立一个合理的运维组织架构。

本文将围绕IT系统运维组织架构展开讨论，分析其重要性、组织架构的设计原则以及各个层级的职责和协作方式。

二、重要性IT系统运维组织架构的建立对于企业的运营和发展具有重要意义。

首先，良好的组织架构可以明确各个职能部门的职责和权限，避免职责不清、权限冲突等问题的发生。

其次，合理的组织架构可以提高运维人员的工作效率和工作质量，保障系统的稳定性和安全性。

最后，合理的组织架构可以提升运维团队的协作能力，加强各个层级之间的沟通和合作，促进知识共享和技术创新。

三、组织架构设计原则在设计IT系统运维组织架构时，需要遵循以下原则：1. 分工明确：根据工作内容和职能特点，将运维团队划分为不同的职能部门，确保每个部门的工作职责清晰明确。

2. 权责匹配：每个职能部门应具备相应的权限，能够独立完成相关工作，并对其结果负责。

3. 层级清晰：设置适当的层级结构，形成上下级关系，实现信息的上报和下达，确保决策的高效执行。

4. 协作高效：各个职能部门之间需要紧密协作，形成横向的工作流程，提高问题的解决效率。

5. 适应变化：组织架构需要具备一定的灵活性和可扩展性，能够适应业务发展和技术变革的需要。

四、组织架构示意图根据以上原则，一个典型的IT系统运维组织架构包括以下层级和职能部门：1. 高层管理层：负责制定IT系统运维的整体策略和目标，协调各个职能部门之间的工作关系，并对整个运维团队的运营情况进行监督和评估。

2. 运维规划与管理部门：负责制定运维规划和策略，对整个运维团队的工作进行计划和管理，包括资源的分配和调度、绩效评估等。

3. 系统架构与设计部门：负责IT系统的架构设计和技术选型，保证系统的可靠性、可扩展性和安全性。

4. 运维支持与服务部门：提供IT系统的日常运维支持和故障处理，包括系统监控、问题诊断和解决、用户支持等。

强矩阵型组织结构

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11.1.1 团队定义 11.1.2 团队管理意义 11.1.3 团队管理过程
——软件项目团队是项目的基本工作单元，是顺利实施项目的基础资源，值得花时间研究、探讨它与项目成败的关系。
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——监控项目运行，预防意外发生，解决突发问题，预测风险可能。
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11.2.4 项目经理的权利
项目经理主要有以下三方面权利：
1）制定项目的有关决策 2）挑选项目成员的权利 3）对项目获得的资源进行再分配
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11.2.5 项目经理的能力
计算机及网络的应用能力对IT新技术的接受（理解）能力自我更新能力——终生学习的能力
这是一个小型的 IT团队
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Team!
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赢在执行，胜在团队
你关注团队吗？——坚持你自己选择团队的权力。
——缺乏一个优秀的团队，肯定会导致
项目的失败。
——美Yourdon,E.《死亡之旅--超常规软件项目的开发实践》，电子工业出版社，2002年6月
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11.3.1 组织结构定义
项目组织，是由一组个体成员为实现一个具体项目目标而协同工作的队伍。
项目组织具有临时性和目标性的特点。常见的项目组织结构为三种类型：
职能型项目型矩阵型
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输赢的根源在哪里——亚文化
你们不觉得IT人员有某些“毛病”吗？
优越感？深知奥秘？嫌弃别人？不愿深谈？看重技术（以及系统的兼容性，可维护性等）

矩阵式的组织结构

矩阵式组织架构摘要矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。

这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。

关键词：矩阵式组织、人力资源管理前言近年来,随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。

特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。

IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。

可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。

矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。

企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。

本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论,挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动"中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。

第一部分:矩阵式组织介绍第二部分：矩阵式组织在中国的实践第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点第四部分:矩阵式组织中人力资源管理体系的架构第五部分：矩阵式组织中的沟通问题第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题.第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。

第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化第九部分：总结第一部分:矩阵式组织介绍在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式.“直线职能制"产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成金字塔形的管理体系。

华为组织结构

华为技术有限公司管理工程部文件华为管字【2003】26号签发：郭平【内部公开】管理工程部各部门组织结构与职责一、IT架构与规划部IT架构与规划部IT合作部IT架构部IT规划部IT预算与控制部IT 管理体系架构标准统筹技术评审ISCIT规划组IPDIT规划组CRMIT规划组IT基建规划组财务HROAIT规划组需求统筹1、IT合作部职责a)制定IT服务策略:负责评估对外IT服务的能力、提供统一的IT服务策略、价格策略、外包策略和资源获取策略；负责进行市场和行业分析，制定IT服务路标规划;负责合作供应商的评估。

b)IT服务推介和宣传负责组织日常的IT服务推介和宣传c)客户管理：负责管理外部客户和与客户的沟通，提高客户满意度对外合作和服务合同谈判d)项目管理负责IT服务项目的管理;e)项目评估：参与项目评价2、IT架构部职责a)技术评审负责技术评审统筹组织，包括技术评审的计划、执行与总结；技术评审标准的制定b)标准标准:负责组织IT标准的制定、评估和优化；推动标准化实施推行c)架构统筹与管理新技术:负责推动新技术的研究和前期跟踪IT技术策略制定负责组织技术架构的设计和组织业务架构和应用架构的设计IT架构:负责协调和推动IT架构的总体工作,负责组织技术委员会进行架构的审批和审视,负责IT架构的统筹管理和落实IT架构维护流程(评审审视更新)IT技术委员会的执行机构，负责IT技术委员会的日常组织与管理工作，以及决策事项的推行与落实。

d)IT管理体系IT服务体系:负责管理和优化IT管理体系:包括质量体系（CMM）,流程体系,标准体系,指标体系等；负责推动服务与管理体系的IT平台建设；知识体系的管理3、IT规划部职责a)需求立项管理:确保符合IT管理原则和预算水平的业务需求能够按照优先级及时得到立项并与业务领域有良好的沟通，从整体上提高IT投资收益和客户满意度。

负责各业务领域的日常IT需求立项接口、统筹和预算评估负责组织业务、IT人员进行立项分析，评估项目的投资收益,提供立项建议，负责组织立项评审负责定期与各业务领域的需求沟通,与业务部门共同确定该业务领域的IT策略和需求优先级排序，提升业务对IT需求服务水平的满意度日常需求立项管理与AD/COE的职责分工：任务IT规划部AD/COE部需求受理需求受理统一接口需求评审代表IT 部门参加双周需求评审根据需要对月度小需求预先给出实施意见立项分析负责组织立项小组进行立项分析，立项小组的人员来自业务和各相关IT部门指派代表参与立项小组工作，重点在初步解决方案及可行性分析方面立项决策立项小组给出立项意见后组织决策评审参与项目立项评审例行沟通负责组织与业务部门的立项决策结果沟通和日常例行沟通参与双月领导的沟通预算与需求受理情况分析从IT角度评估各领域IT预算执行与需求受理情况反馈需求问题b)IT架构:负责IT业务应用架构的路标规划，促进IT对各业务领域的核心业务发展的支撑能力配合制定和负责推行技术策略；参与各业务领域IT技术架构的设计，负责业务架构和应用架构的设计；根据各业务领域的IT策略和需求制定IT架构实现的路标规划；确保IT项目立项符合整体的IT策略；参与标准的制定和推行c)年度规划:负责组织年度规划的制定和滚动;负责规划项目的变更管理;负责年度规划项目执行情况的监控和项目状态的汇报d)外聘资源管理4、IT预算与控制部职责a)预算与费用管理:负责制定整体IT预算,推动IT预算；审批项目预算变更；对IT建设与运维费用进行监控、定期分析和管理，并按照不同维度进行费用分摊b)IT资产申购计划与管理负责IT资产的申购审批管理；负责组织IT软硬件申购月度评审c)项目转产后评估转产后项目的投资收益评估；参与项目评价d)QA负责日常的QA管理；协助CMM体系建设和认证二、IT系统管理部IT系统管理部数据中心管理部技术支持部用户服务部基础设施建设部安全控制办应用推广办维护中心网络组系统组OA组工具组IT热线中心北部中心南部中心海外中心综合业务管理处1、IT系统管理部职责负责构建IT基础设施，管理、维护公司IT运作环境，并提供技术支持与服务，确保IT运作环境稳定、安全、高效和服务水平协议（SLA）的达标，提高内部客户满意度。

数据治理-组织架构

业务数据管理专员
知识工作者和业务领导，被公认为某个主题域专家，对其所负责的业务实体、主题域或数据库的各类数据规范和数据质量最终负责。
集中式组织模式
DMBOK所提倡的数据治理组织通过数据治理委员会、数据治理办公室、各业务条线的数据治理执行团队等形式来建立一个自顶
向下的数据治理组织好处是高层领导的参与，有执行力缺点是对于组织架构的影响比较大。
Data Governance office
Data Governance Working
Group
Business stakeholder
Enterprise Data Governance Steering committee
Enterprise Data Governance office
Data Governance Group
stBastkuBaeskuBrienshDureionihsvsleidoionssselfedifsoriescnsreDG stBastkuBaeskuBriesnshutreioBanhsslkeuidonsesseledrsirnhesesor sldser stBastkuBaeskuBrienshEureionnhsslaeidonsbseledIslrTeesmsr ent
5
治
理
数据
办公
管理服务
数
室
4
组织
数
据管
据
数据架构师
理
管
数据分析师
服
理协
数据库管理员务
调数据集成专家
员商务智能专家
数据操作管理数据安全管理文档和内容管理
图3.4 数据管理组织——治理、管理制度、服务