压缩时间：宝洁供应链优化
供应链大作业-Lead Time(例子)
内部供应链时间压缩
用产品标准 化设计压缩 时间
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摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有 品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不 同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来，减少了包装车间转产 次数。例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转 线操作需要25分钟。统一包装设计之后，包装车间无需机器转线， 只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改进减少了包 装车间20％的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每 月。
按制造单元摆放设备
产品在生产现场不需 多次传送
减少
传送时间
Better scheduling and control of production
必要性 有限产能下 的作业计划
• 制造提前期影响因素复杂性
• 产能和环境的不确定性
• 关键资源
• 需排产的作业 • 作业的优先权
供应商管理时间压缩
宝洁公 司供应 链优化
供应商时间管理
1
材料不同制订 的时间不同
2
原材料的库存 由供应商管理
3
压缩材料库 存的时间
4
与供应商进 行全面合作
对于价值不高、用量ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ且占用存储空间很大的 材料，以及价值不高但存储空间很大的材料， 适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类 材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不 能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、 小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求 更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大 的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能 保持材料的及时供应和库存不变或者降低。
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Customer Focused Manufacturing ……
宝洁公司供应链管理案例分析报告.
宝洁公司供应链管理案例分析报告学号：14124544姓名：张天学院：通信与信息工程学院摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。
宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。
在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。
关键词：宝洁、供应链宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。
并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。
可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。
1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。
而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。
采购管理2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。
比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。
“采购池”模式图这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。
加强采购专业化，更利于创造价值。
提高了效率，缩短了采购响应时间。
库存管理就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。
这里就需要用到一些信息技术上的工具。
宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。
首先，模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。
在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式工作。
案例18-5 宝洁公司的物流与供应链管理
案例18-5：宝洁公司的物流与供应链管理主题词：第三方物流，VMI，供应链优化始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
2000年至2009年，宝洁公司销售额实现了两倍以上的增长，并将销量为10亿美元以上的品牌的数量，由10年前的10个增加到目前的23个。
公司的市值获得了巨大的提升，使宝洁不仅成为美国五大最具价值企业之一，同时位列世界十大最具价值公司。
卓越的品牌、消费者的价值、领先的创新和注重成本和效益，成为宝洁公司在激烈的市场竞争中立足并取胜的基本点。
宝洁公司在品牌管理创新、销售方法创新、全球化战略实施等方面作了很多的努力，每年在创新方面花的投资超过22亿美元，在现金管理和成本控制方面也投入了很多精力。
在物流和供应链管理方面更是做出来不菲的成绩。
1.寻求第三方物流管理1992年，刚刚进入中国市场的宝洁公司认识到，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其迅速抢占中国市场的重要环节。
他们开始寻找第三方物流服务和物流解决方案。
作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。
进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。
经过调查评估，宝洁公司认为当时的国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。
于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。
在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以质量第一、顾客至上、24小时服务的经营特色，提供门到门的服务。
宝洁供应链通过优化减少库存案例解析
宝洁供应链通过优化减少库存案例解析宝洁供应链通过优化减少库存案例解析在创建了在消费者方面没有不稳定状况的理想模型后，BiosGroup开始引入不稳定性，并测量其影响。
下面是店铺为大家分享宝洁供应链通过优化减少库存案例解析，欢迎大家阅读浏览。
一、案例分析几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。
一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。
另一个是脱销量。
在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。
库存堆积如山，而顾客却经常因为库存管理人员无法找到相应商品而买不到宝洁的产品。
虽然公司制定过多种方案，但小修小补不足以为库存问题提供突破性的解决方法，为此，宝洁定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少10亿美元库存。
咨询公司BiosGroup的帮助下，找到了更为激进的方法：打造了一个灵活性和适应性更高、以顾客为中心的供应网络。
二、合作：寻求适应性几年前，宝洁的经理人花三天时间拜访了好几个公司，接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理中最近的创新。
其中一个公司是BiosGroup，这是一家利用新科技解决复杂商业问题的'咨询及软件开发公司。
刘易斯(JohnLewis)是当时宝洁的物流副总裁，他很欣赏BiosGroup的合伙创始人、理论生物学家考夫曼(StuartKauffman)所著的《宇宙为家》一书。
在此书中，考夫曼研究了类混沌状态的生物领域中的"自组织"的潜在原则，并探讨了如何将这些原则应用在其他的领域(从进化论的观点来说，自组织是指一个系统在遗传、变异和优胜劣汰机制的作用下，组织结构和运行模式不断地自我完善，从而不断提高其对于环境的适应能力的过程---编者注)。
BiosGroup将供应链看作复杂的适应性系统，并在这方面进行了领先的探索。
他们的一个专长领域是创建电脑模型，证明企业如何模仿自然界的自组织，分析各种刺激源如何影响这些模型，并提出战略手段提高企业的效率。
管理学案例分析宝洁公司的供应链优化
管理学案例分析宝洁公司的供应链优化宝洁公司是全球领先的消费品制造商之一，其供应链优化一直被视为业界的典范。
本文将对宝洁公司的供应链优化进行案例分析，并探讨其成功的原因。
1. 案例背景宝洁公司成立于1837年，总部位于美国辛辛那提。
公司旗下拥有诸多品牌，包括宝洁、潘婷、海飞丝、舒肤佳等，并在全球范围内销售。
由于市场竞争日益激烈，宝洁公司意识到供应链优化对于提高企业竞争力的重要性。
2. 供应链设计宝洁公司通过有效的供应链设计实现了高效的生产和物流管理。
首先，公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应。
其次，宝洁公司运用先进的信息技术系统，实现供应链的可视化管理，提升了订单处理和物流配送的效率。
此外，宝洁公司还与第三方物流公司合作，实现了全球范围内的物流网络覆盖，减少了运输成本和时效。
3. 应对市场需求的灵活性宝洁公司始终以市场需求为导向，灵活调整供应链以满足消费者的需求。
公司通过市场预测和分析，及时调整生产和物流计划，降低库存风险和滞销商品的风险。
此外，宝洁公司实施了快速响应机制，能够在短时间内调整供应链，满足市场急剧变化的需求。
4. 创新技术的应用宝洁公司积极采用创新技术来优化供应链。
例如，公司引入了物联网技术，通过传感器监控产品运输状态，实现实时数据采集和分析。
这样一来，宝洁公司能够更加精确地掌握物流环节的情况，提高运输效率。
另外，宝洁公司还引入了人工智能技术，通过分析消费者数据，精准预测市场需求，进一步优化供应链。
5. 合作伙伴关系的建立宝洁公司注重与供应链各方建立良好的合作伙伴关系。
公司与供应商、物流公司、零售商等密切合作，实现信息共享和资源整合。
宝洁公司与合作伙伴共同制定供应链战略，实现共赢发展。
6. 成功原因宝洁公司成功优化供应链的原因如下：首先，公司高度重视供应链管理并进行持续的投入。
其次，宝洁公司通过技术创新和合作伙伴关系的建立，实现了供应链的高效运作。
最后，公司灵活应对市场需求，快速调整供应链以满足市场变化。
宝洁公司供应商库存管理技术实施分析
采用先进的库存管 理技术和工具，如 ERP系统、RFID技 术等，提高库存管 理的效率和准确性
建立完善的库存管 理制度和流程，明 确各部门的职责和 权限，确保库存管 理的规范性和有效 性
定期进行库存盘点 和审计，及时发现 和解决库存管理中 的问题，降低库存 成本和风险
未来改进方向和计划
采用先进的库存管理技术， 如RFID、物联网等，提高 库存管理准确性
对宝洁公司的建议和展望
加强与供应商的沟通与合 作，提高库存管理效率
采用先进的库存管理技术， 如RFID、物联网等，提 高库存管理水平
加强库存管理培训，提高 员工素质和技能
建立完善的库存管理制度， 确保库存管理的规范化和 标准化
展望未来，宝洁公司应继 续加强库存管理，提高供 应链效率，降低成本，提 高市场竞争力。
功能：实时监 控库存状态， 实现库存信息
共享
技术：采用云 计算、大数据 等技术实现信
息共享
效果：提高库 存管理效率， 降低库存风险
01
供应商库存管理技术实施效果
库存成本降低情况
库存成本降低：通过实施供应商库存管理技术，宝洁公司的库存成本得到了显著降低。 库存周转率提高：实施供应商库存管理技术后，宝洁公司的库存周转率得到了显著提高。 库存准确性提高：实施供应商库存管理技术后，宝洁公司的库存准确性得到了显著提高。 库存管理效率提高：实施供应商库存管理技术后，宝洁公司的库存管理效率得到了显著提高。
库存周转率提升情况
实施前库存周转率：平均为30天 实施后库存周转率：平均为20天 库存周转率提升原因：采用先进的库存管理技术 库存周转率提升效果：降低了库存成本，提高了资金周转效率
供应商协同效率提升情况
库存管理技术实施后，供应商与宝洁公司的协同效率显著提升 库存管理技术实施后，供应商与宝洁公司的信息共享更加及时、准确 库存管理技术实施后，供应商与宝洁公司的库存管理更加科学、高效 库存管理技术实施后，供应商与宝洁公司的库存成本得到有效控制
库存管理-宝洁公司坚持优化库存
4.延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快，效率 高和持续性革新 的特点
二、最大优化存货
1.积极推行准时货物递交 2. .增加精确市场预报 3.卖售管理存货活动 4.市场营销积极应对 5.制订销售经营规划合作原则
高和 用 法 企总 水 ， 通 业资 平 来 过 的产 ， 降 实 经周 提 低 施 济转 高 企 正 效率 存 业 确 益， 货 的 的 。才 的 平 存 能流均货 最转资管 终速金理 提度占方
各位股东均得到实惠持续降低供应链成本强化市场信息预测和帮助合伙人提升市场态势评估精准度和完善存货经营管理应急安全机制解决存货问题突出重点强调清晰确保深度杜绝肤浅坚持产业化和规模化问题
宝洁
坚 持 优 化 库 存
宝洁公司坚持优化库存
1.快速分销、快速响应 2.最大优化存货 3. 乘热打铁 4.寻找合适伙伴 5.优化存货大家
寻找合适伙伴
1.市场分析专家、规 划专家、开发投资商、 律师和中间商 好处：各位股东均得 到实惠
持续降低供应链成本、强化市场信息预测 和帮助合伙人提升市场态势评估精准度和 完善存货经营管理应急安全机制
优化存货为大家
解决存货问题 确保深度
突出重点
强调清晰
杜绝肤浅
坚持产业化和 规模化
问题：1、宝洁公司为何要对存货进行管理？ 2、宝洁公司是如何优化库存管理，降 低存货水平？ 3、宝洁公司进行存货管理的意义？
3.
科中 管物 学之 理流 根 手重 科供 据 段就 学应 需 最是 技链 要 大运 术专 加 优用 设业 大 化电 备人 投 存子 ，才 资 货软 其和 ， 件 重存 引 等 货进
作新 技评 以 术估 不 其断 存创 货新 管的 理精 程神 序， 和着 操力 重
宝洁案例分析(新)
物流案例分析报告 （2015-2016学年第1学期）姓 名卢宇通 学 号152201502201 组 名666 小组成员石凇怡、郭婉宾、崔凤、熊佳韵、许紫怡、童阳、李瑞鑫 成 绩 2016年 4 月 16 日江 汉 大 学目录1. 引言 ---------------------------------------2. 案例背景 ---------------------------------------2.1 宝洁简介2.2宝洁物流运营状况3. 案例问题 ---------------------------------------3.1市场需求变化较大3.2具体操作规范落后教条3.3节约运输成本与减少库存矛盾4. 案例评析 ---------------------------------------4.1快速分销、快速反应4.2供应链协同管理4.3以消费者为中心，建立电子条码4.4寻找合适伙伴4.5树立存货管理原则宝洁公司全球存货控制案例分析1. 引言自2008年经济危机以来，伴随着欧债危机和美国日本等发达国家经济低迷，国际经济进入一个长期下行周期，每一个跨国品牌企业，所要面对的的是消费者消费能力下降、消费者理性在回归、劳动力成本上升以及市场竞争愈发激烈局面。
在这些重压之下，相当多的跨国品牌迅速倒下，宝洁公司却逆势而上，不断扩大市场竞争优势。
因为对于集制造商，供货商、批发零售商为一身的美国宝洁公司来说，如何设置和维护一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。
宝洁公司专心致志地坚持优化存货管理，在不断提高客户服务质量的同时，持续降低存货水平，同时这也成为宝洁发掘第三方利润源泉的最有效的手段之一。
本案例分析以美国宝洁公司（以下简称宝洁）为例来探讨日用品制造批发零售中所面临的问题以及宝洁在发展过程中所采取的物流优化策略，从而为我国相关企业提供借鉴经验。
宝洁供应链管理
宝 洁 P&G
• 要想提高公司对市场的反应速度，缩短供应链的时间，除了加强 与供应商之间的紧密合作和共享信息之外，宝洁还对企业内部供 应链时间压缩进行了改进。
• 生产线的改变 • 宝洁公司的生产线分成三大块。分别用于生产市场销售量最
好的产品、市场销售量较好的产品和销售量较小的产品。采用这 样的生产线规划方式，不仅能够缩供应链的反应时间内，实现小 批量的生产，还能够降低生产时的成本，其中包括“转产”时的 产能损失以及“洗线”时的材料的浪费。
PART 4
最后的最后
四字箴言 结束
宝 洁 P&G
Claboration（合作）
以消费者的满意为 最高目标，通力合 作，双方共赢。
Planning（规划）
运营。·财务·销售的 共同规划。
Forcasting（预测）
达成共识的生产·销 售等预测。
Replenishment(补充
高效·安全的补货机 制。
• 以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面的销售预测和生产计划周期性地和供 应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生 产计划要求提前保证原材料按时送到宝洁工厂。宝洁公司收到材料之后付款。 对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，对自己内部计划安排也更 有灵活性。对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。这样不仅可以减少 保洁和供应商的库存，同时还能缩短采购提前期。
活的承诺。
宝洁始终坚持产品质量安全的传 承和实践，建立了全球性的产品 安全评估机构和技术力量，执行 严格的产品安全宗旨和政策，向 消费者提供优质的产品和服务。
亲近每一天
意义深远的改变
在宝洁，我们着眼于显著的改善 ，以产生有意义的影响。我们的 承诺源于公司的宗旨·价值和原 则。我们力求使我们的行动影响 更多人！
宝洁(中国)公司的供应链管理
宝洁（中国）公司的供应链管理一、宝洁（中国）公司的供应链管理宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。
由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。
以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。
宝洁公司在1988年进入中国市场，在十余年时间里，宝洁（中国）公司在渠道管理上经历了三个发展阶段。
1988年至1992年，宝洁（中国）公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。
宝洁（中国）公司相信，如果产品的所有权发生了转移，那么，产品的销售责任同时也发生了转移。
接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。
在这种销售理念的支配下，宝洁（中国）公司销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。
问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的瘤疾，宝洁（中国）公司也不例外。
因此，从1992年开始，公司开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进程加大推广力度，在一定程度上解决了市场覆盖问题。
同时，由于宝洁（中国）公司突出的市场地位，使得宝洁产品成了价格“标靶”，即“宝洁”的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是同类产品的销售价格低廉。
它们通过不断地降低宝洁产品的零售价格，来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁（中国）公司遭受了巨大损失。
在这种情况下，1995年以后，宝洁（中国）公司开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做好准备。
1999年7月，宝洁（中国）公司推出了“宝洁分销商2005计划”。
“2005宝洁分销商计划”指明了分销商的经营定位和发展方向，并详细介绍了宝洁（中国）公司帮助分销商向新的经营定位和发展方向过渡的措施。
宝洁公司供应链管理分析
宝洁公司供应链管理
组员：康达文、余碧霞
展；重视个人的专长；力
领先的市场销售地位、不
求做到最好；互相依靠；
断增长的利润和价值，从
互相支持的生活方式。
而令我们的员工、股东以
及我们生活和工作所处的
社会共同繁荣。
公司价值观
消费者
宝洁产品
宝洁公司价值观 领导才能 主人翁精神 诚实正直 积极求胜 信任
宝洁人
宝洁在中国
宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公 司通过其旗下品牌服务全球大约四十六亿人。公司拥有众多深受信赖 的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、 海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、 吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十五个国家和地区开展业务 一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州 宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总 部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等 地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过 十七亿美元。
宝洁中国现任主席兼总裁
宝洁在全球
• 宝洁公司在全球80多个国 家和地区拥有127,000名 雇员。2007财政年度，公 司全年销售额近789亿美 元。宝洁公司在全球80多 个国家设有工厂或分公司， 所经营的300多个品牌的 产品畅销160多个国家和 地区，其中包括美容美发、 居家护理、家庭健康用品、 健康护理、食品及饮料等。
(完整版)宝洁公司的供应链管理
宝洁公司的供应链管理会计0801 ：王晓莹20080367李姝杭20080355王静20080366张晓鸥20080368始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。
并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。
可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。
英国著名经济学家克里斯多夫曾说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
”所以在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。
宝洁在从小到大、缔造品牌王国的过程中，一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。
我们从以下三个方面分析宝洁公司在供应链管理上的方法及成就。
一、全面压缩供应链时间压缩供应链时间，提高供应链反应速度，是宝洁供应链优化的一个重要方面。
深入分析供应链上下游之间的紧密配合，宝洁不断寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，针对各个环节，对供应链进行高效管理。
——根据不同材料，确定不同的管理时间。
例如香波不同种类的原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。
宝洁将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5%－20％，资金占60%－70％；C类品种占总数60%－70％，资金占用小于15％；B类介于二者之间。
对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。
比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。
而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。
——原材料的库存由供应商管理。
宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。
供应库优化名词解释
供应链优化（Supply Chain Optimization）是指在供应链管理过程中，通过对供应链各个环节（包括采购、生产、仓储、配送、销售等）进行深入分析和改进，以最小的成本、最高的效率以及最优的服务水平实现产品或服务从供应商到最终消费者的流动。
该过程涉及对供应链的结构、流程、策略和技术等多个层面进行全面系统的审视和调整。
具体来说，供应链优化的目标是：
1. 减少库存成本：通过精确的需求预测、合理的库存控制策略以及高效的物料搬运系统，减少过度库存和缺货现象的发生。
2. 提高运营效率：采用先进的信息技术，如物联网（IoT）、区块链等技术提高数据透明度和信息共享，简化流程，缩短周期时间，提升整体响应速度。
3. 降低物流成本：合理规划运输路线，选择合适的运输方式和承运商，减少物流费用并确保及时交付。
4. 增强灵活性与敏捷性：使供应链能快速适应市场需求变化，灵活应对供应中断、需求波动等情况。
5. 提升可持续性：考虑环境影响和社会责任，将绿色供应链理念融入优化策略中，例如减少碳排放、推广可再生资源利用等。
总的来说，供应链优化是一个持续的过程，它要求企业跨组织边界协同工作，运用科学的方法论和工具来识别潜在改进点，制定并执行相应的改善措施，从而增强整个供应链的竞争优势。
供应链优化：三年供应商合作与管理体系提升计划
供应链优化：三年供应商合作与管理体系提升计划供应链优化是企业增加竞争优势的战略性必然选择。
在当前全球化市场竞争中，供应商作为供应链的源头，其在供应链中的作用至关重要。
为了进一步优化供应链管理，提高供应链效率，降低采购成本，企业需对供应商进行全面评估和管理，构建和谐的供应商关系，从而提高整个供应链的竞争力。
本文将探讨如何制定三年的供应商合作与管理体系提升计划，以实现供应链优化的目标。
第一年：建立供应商评估体系与数据库1.制定供应商评估标准：根据企业的采购需求和供应链战略，确定评估供应商的关键指标，如质量、价格、交货准时率、技术创新能力等。
2.开展供应商评估：通过问卷调查、现场考察、供应商访谈等方式，对现有供应商进行全面的评估。
3.建立供应商数据库：将评估合格的供应商纳入数据库，以便于进行供应商分类、供应商绩效管理等活动。
第二年：优化供应商结构与培育核心供应商1.分析供应商市场份额、采购金额等数据，找出优质供应商和潜在供应商，以实现供应商结构的优化。
2.加强与核心供应商的沟通与合作，签订长期战略合作协议，确保供应链的稳定运行。
3.定期对供应商进行培训和辅导，提高其业务能力和服务水平。
第三年：完善供应商管理体系与提升供应链整体竞争力1.完善供应商绩效考核体系：设立合理的考核指标，定期对供应商进行绩效评价，确保供应商始终保持着良好的服务水平。
2.建立供应商激励机制：对表现优秀的供应商给予奖励和表彰，鼓励其持续改进和创新。
3.推动供应链协同创新：与供应商共同研究新技术、新产品，提高供应链的整体创新能力。
通过这三年的努力，企业将建立起一套完善的供应商管理体系，实现供应链的优化。
供应商结构更加合理，核心供应商具备较高的业务能力，供应链整体竞争力得到显著提升。
此外，企业还需不断关注市场动态，适时调整供应链战略，以应对市场变化，始终保持竞争优势。
供应商管理是供应链管理的重要组成部分，关系到企业的采购成本、产品质量及交货准时率等方面。
供应链管理策略：如何优化供应链流程提升效率
供应链管理策略：如何优化供应链流程提升效率引言供应链管理是企业不可或缺的重要环节之一。
随着市场竞争的日益激烈，优化供应链流程以提高效率成为企业发展的关键。
本文将探讨供应链管理策略，介绍如何通过优化供应链流程来提升企业的效率，并通过具体案例和实践经验来支持我们的论点。
什么是供应链管理策略？供应链管理策略是指企业为了最大化效益和客户满意度而制定和实施的一系列策略和方法。
这些策略目标是优化供应链的各个环节，包括原材料采购、生产制造、仓储物流、销售配送等。
一个成功的供应链管理策略能够实现高效、高质量、低成本的供应链流程。
优化供应链流程的重要性供应链是企业与供应商、生产厂商、经销商、零售商和最终消费者之间的复杂网络。
通过优化供应链流程，企业能够实现以下益处：1. 降低成本通过优化供应链流程，企业能够减少库存、降低原材料采购成本、优化生产规划等，从而降低整体成本。
例如，通过实施精确的需求预测和及时的货物配送，减少库存积压，降低库存成本。
2. 提高效率优化供应链流程能够提高整体效率。
通过减少流程中的浪费、提升生产效率、优化供应商选择和管理等，企业能够更快速地响应市场需求，提高交付速度。
3. 提升产品质量供应链管理策略强调了质量控制和监测，通过优化供应链流程，企业能够提升产品质量。
例如，建立供应商评估体系，选择可靠的供应商，确保原材料和成品的质量。
4. 增强竞争力一个高效、灵活和可靠的供应链能够帮助企业更好地满足市场需求，提供稳定的供应。
通过优化供应链流程，企业能够提高客户满意度，增强竞争力。
优化供应链流程的关键策略为了实现优化供应链流程的目标，企业需要采取一系列关键策略。
下面是一些关键的供应链管理策略，帮助企业更有效地管理和优化供应链流程。
1. 建立合作关系建立稳定和互信的合作关系是优化供应链流程的基础。
与供应商、代工厂和物流公司等建立长期合作关系，可以加强沟通和协作，提升整个供应链的透明度和响应能力。
2. 强调供应链网络的完整性供应链是一个复杂网络，涵盖了多个环节和参与者。
宝洁供应链优化案例
宝洁供应链：优化案例在宝洁的发展历程中，通过缩短距离，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。
下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例，详细剖析宝洁供应链的优化方法。
宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。
从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。
供应商管理时间压缩供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。
比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。
宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。
压缩供应商时间管理分为以下四点：材料不同制订的时间不同香波生产原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。
根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5－20％，资金占60－70％； C类品种占总数60－70％，资金占<15％； B类介于二者之间。
对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。
对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。
比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。
而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。
原材料的库存由供应商管理宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。
对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。
库存状态的透明性是实施VMI的关键。
首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。
宝洁公司--供应链管理分析
供应商在于零售商达成自动商品的订单、 送货和库存等工作，取代零售商烦琐的 日常补货工作。
提高供应链管理的效率，降低双方的库 存，减少商品缺货率，减少动作成本。
宝洁的供应链模式
供应/供应商
需求/用户
制造（需求 和设计）
零售
装配
分销
宝洁供应链的优点
1.供货模式的转变：将“后台部门”推到“前台”直 接服务客户、解决问题，使宝洁供应链中各个合作 伙伴的关系更加密切。
宝洁供应链的缺点
1.公司定制化产品的缺失，满足不了现如今消 费者的需求；
2.竞争公司的壮大，多元化发展，提前占领了 低端消费者市场；
3.危机公关意识不足，导致公司形象受损；
4.部分产品定位高，与消费者有距离感。
建议
1.进行详细的市场调查，收集消费者的需求信 息，抓住现有消费者，避免更多客户源的流失；
宝洁公司供应链管理
选择宝洁公司作为供应链管理案例企业的原因：
1.宝洁公司是全球最大的日用消费品公司之一，宝洁在 日用化学品市场上知名度相当高；
2.宝洁公司历来崇尚消费者之上的原则，在华生产出了 众多质量一流、深受消费者喜爱，宝洁成功的经验很值 得我们学习；
3.宝洁拒绝接受传统的产品生命周期，坚持不断地进行 品牌管理与创新，在当今这个竞争激烈的社会中，它有 着独特的竞争优势。
2.信息技术的使用：宝洁公司注重信息技术的投资， 并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁 系统，帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减 少零售商的缺货损失，还为他们进一步控制库存， 达到双赢。
3.对消费需求的把握：宝洁公司每年通过多种渠道了 解消费者，从而建立庞大的数据库，及时捕捉消费 者的意见。
保洁市场环境分析
• • • • •
分销
• • • 其一，宝洁在国内市场上第一个建立起了一个完整意义上的分销市场体系，包括 如何分销，如何让产品摆上货架，如何助销，海报以及其他终端宣传，等等。 其二，在经销商的选择上，最初宝洁在一个地区通常会选两个经销商。因为有两个 经销商，他们之间就会产生竞争，这样一来在服务终端客户时表现就会更好。同时两 个经销商又不致出现过度竞争，导致终端混乱。 其三，在付款方式上的创新。为了鼓励早付款，宝洁出台了一项政策，假如7日之 内付款，就可以得到3个点的优惠；假如过了30日不付款，就将被取消代理宝洁产品的 资格。由于3个点的优惠比银行的贷款利率还要高，这就使得许多经销商自己贷款都要 提前付款。这项政策主要是针对当时社会上大量存在的拖延付款并形成三角债的现象， 效果非常突出。 其四，建立了一套叫做分销商生意系统的网络信息交易平台。这主要是为了提高 分销效率。由于当时的客观条件很差，大多数经销商没有电脑，宝洁就亲自派人上门 帮助安装并教会经销商怎样使用。同时向经销商解释上这样一套系统的好处，对其生 意将有怎样的帮助，可以减少多少无效的库存，提高多大的资金和仓库利用效率等等； 另一方面，是采取一些强制性措施，告之假如不上这套系统，就会将其从宝洁的客户 中除名。最终在一年左右的时间里，基本完成了用这套分销商生意系统治理所有经销 商的工作。 其五，将宝洁原先的经销商、供货商转变为服务商的革新，宝洁因为其提供的仓 储物流方面的服务而对其支付一定的服务费。这项政策主要是针对当时大卖场崛起导 致经销商的利润越来越微薄，其经销积极性受到极大挫伤的情况下制定的，是为了给 这些经销商一定的物质补偿。
公众
• 宝洁志愿者继续推进快乐健康行动 • 宝洁携手希望工程15年 回访希望小学纪念
传媒、公益 传媒、
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压缩时间：宝洁供应链优化在宝洁的发展历程中，通过缩短距离，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。
下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例，详细剖析宝洁供应链的优化方法。
宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。
从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。
供应商管理时间压缩供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。
比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。
宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。
压缩供应商时间管理分为以下四点：材料不同制订的时间不同香波生产原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。
根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5－20％，资金占60－70％； C类品种占总数60－70％，资金占<15％； B类介于二者之间。
对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。
对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。
比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。
而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。
原材料的库存由供应商管理宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。
对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。
库存状态的透明性是实施VMI的关键。
首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。
以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。
供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。
宝洁使用材料之后付款。
对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性；对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。
实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。
压缩材料库存的时间对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。
这类材料大概占所有材料的15％。
对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。
如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。
只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。
对香波材料进行分析，原材料B属于A类材料，用量大，但是存储空间不是很大，适宜采取压缩供应时间的管理方式。
对无价值时间消除，对有价值时间改进。
材料AE03由国外制订供应商提供CFA，在北京生产为AE03，再运到广州，采购提前期为72天。
供应链活动可以分为5种，分别为：T—运输；S—存储；P —生产；I—检测；D—延迟。
AE03这五类活动的总时间分别为：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。
真正有价值的时间只有生产和运输两种，检测存储以及延迟都是无价值时间。
通过考察供应商的质量方面的日常表现，对材料实施免检放行。
结合对存储时间和运输时间的有些改变，结合延迟时间和检测时间的减少，总体时间最后减少了18天。
材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。
与供应商进行全面合作在香波供应链中，总会有一两个供应商供应用量大、材料占据空间大、价值高的A类材料。
比如在黄埔工厂主要是香波瓶供应商。
这类供应商供应提前期已经很短，已经找不到时间压缩空间，所以宝洁和供应商一起同步进行供应链优化，寻找在操作和管理系统中存在的机会。
首先是供应商内部改进。
瓶形之间转产时间1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。
对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。
其次是供应商和宝洁合作改进。
将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。
在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。
与供应商各自做运输相比，运输成本明显降低，更好地满足了客户要求。
内部供应链时间压缩除了加强与供应商之间的紧密合作和共享信息之外，宝洁还对企业内部供应链时间压缩进行了改进。
用产品标准化设计压缩时间摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。
这样一来，减少了包装车间转产次数。
例如旧的设计方案，海飞丝200ML 转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟。
统一包装设计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。
这项改进减少了包装车间20％的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。
用日计划来缩短计划时间宝洁的香波生产最短的循环周期是7天，平均14天，最长30天。
由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。
现在宝洁公司推行每日生产计划，从每周制订下周的生产计划变化为每日制订第二日的生产计划。
这样大大缩短供应链反应时间，加快了产品对市场变化的反应。
用工艺对生产过程改进压缩时间宝洁香波产品制造车间有8个储缸，生产16种不同配方的香波。
宝洁公司要求公司内部生产部门保证85％以上的工艺可靠性。
其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波配方对应多个品种，品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。
通过对现状分析，制造部门进行了如下的改进：香波生产部门和技术部门合作，制订了储缸分配计划来减少转产并减少生产批量，分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨，即一个储缸的量。
包装车间可以根据每笔订单需求量的大小，选择不同的批量大小包装产品。
即使6—16号配方每天都在车间生产一遍，则转产的损失也只有5％，远远低于15％的上限。
缩减不增值过程以缩短包装时间包装部门的改进策略主要考虑以下三点：减少转产时间、减少非计划停机时间、人员技能的提高。
包装部门提出“减少转产时间”的两点策略：配方之间的转换——洗线，不同包装形式之间的转换——洗线。
生产部和工程部成立了转产改进小组，合作进行香波的管道改进项目，来减少洗线时间以及洗线过程香液的浪费。
在香波输送管道中，增加一种类似活动活塞的器件，洗线时活塞可以快速地把香液从储缸送到包装线，这个过程非常迅速，相对于正常的输送时间可以忽略不计。
这种洗线方式可以减少香液在洗线过程中的浪费（原来损耗5％）。
通过这些改进，洗线时间由40分钟下降到25分钟。
减少包装尺寸的转换时间。
对于一些不同尺寸转换时必须更换的零件，设计了一个零部件可以同时包容两个到三个包装尺寸，只是在转线时更换一下相位就可以了，其效果使转线时间从原来的25分钟降低到15分钟。
减少非计划停机时间。
原来包装部门在15％的生产可靠性损失中，有9％是非计划停机时间，如机器故障、临时的机器维修等。
非计划停机的时间损失由原来的9％降低到4％。
人员技能的提高。
由于采用每日计划，生产部对人员安排的可预见性大大降低，这对生产部人员管理是一个巨大的挑战。
针对这一现状，宝洁公司实施“人员技能提高”策略，改变相应的人员管理和培训制度，使员工在任务紧的时候，可以在不同生产线随意调配; 在生产任务不紧的时候，员工可以自主做一些自我培训或者改进项目。
包装部门改进后的总体效果是：在每日计划模式下，转产频率比以前提高三倍，转线损失由原来的5％上升到8%，非计划停机时间由原来的9％降低到4％。
人员技能更全面，对生产计划的改变更灵活，生产可靠性仍然保持了超过85％的水平。
平均每天生产的品种从原来的10种增加到30种，反应能力大大提高，库存大大降低。
优化仓储管理缩减货物存取时间以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每日计划时也同步进行了改进。
原来的情况是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选择式货架，适合产量不大的品种；另一种叉车开入式的3层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相当于6吨香波产品，即一个最小的生产批量。
宝洁公司做了如下改进：增加一个货架设计，仍然是3层开入式提取和存放货物。
但是通过改进，每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是4个地台板，相当于最小批量是2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的货架进行存放和提取。
供应链下游优化运输环节的优化与管理：采用第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议，衡量运输商的可靠性和灵活性。
每天跟踪运输业绩，考察由供应商造成的货物损坏率，以及由于运输不及时造成的客户订单损失。
利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计，找到保留库存、卡车利用率和满载率的平衡点。
与客户之间的订单处理与信息共享：与大客户建立电子订单处理系统，比传统的电话传真更快捷。
与个别客户统一产品订货收货平台，及时了解客户的销售活动信息，如开店促销等，并反馈回工厂，保证客户有新的市场活动时，宝洁有充足的产品供应。
宝洁公司通过对供应链上下游伙伴的合作，不断挖掘自身生产过程中的时间压缩机会，以实现对客户需求的快速响应，不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速度。