项目培训总结

Mars的项目管理培训的教案和行程安排

第一、项目管理培训的时间：2007-12-15

上午：8：30——10：00，热身+团队建设。

上午：10：00——12：00，项目的基本概念+项目概念阶段。

下午：2：30——17：45，项目计划+项目实施过程管理。

晚上：18：45——21：45，团队8种角色分析+项目综述POS+项目评估+项目结束。

晚上：22：00——22：15，团队分享，“跟着我说的做”的小游戏，致谢，培训结束。

第二、培训学员：绿野协会大二的项目小组负责人13人。

第三、培训的基本思路：

A、我们应该做什么项目？——问题/需求分析，列举我们身边存在的环境问题，寻找目标受众。解决：“谁的需求？什么样的需求？”

B、我们想做什么项目？——组织的VMG愿景、使命和目标分析，选择我们想解决的问题。解决：“我们是谁？我们想成为什么？我们想做什么项目？”

C、我们能做什么项目？——组织能力的SWOT分析，选择我们能够解决的问题。解决：我们能够做什么？

D、我们将做什么项目？——项目的优先级排序，分清楚轻重缓急，选择我们将试图解决的问题。

E、我们如何去做这个项目？——项目计划+建立优秀合适的项目团队+项目过程管理。

F、我们这个项目做得怎么样？——项目的监测与评估，明确项目成功的标准或指标。

培训的安排主要参照惠泽人咨询服务中心翟雁老师的培训方法和培训教案，但是，部分内容做了修改，选择了我认识比较实用的方法来做。

总共安排11次的项目实战演练：（部分练习，因为时间问题，未实战演练。）

练习一：利益相关者分析：利益相关者的利益。

利益相关者利益所在正/负重要性（排序）影响力（排序）

练习二：重要性/影响力矩阵

不同优先级别重要性

高低

影响力高

低

练习三：组织VMG愿景、使命和目标分析：

愿景V

使命M

目标G

战略S

项目P

练习四：组织能力SWOT分析：S内部优势W内部劣势

O外部机会T外部威胁

练习五：问题树分析：不断地向下分，寻找问题背后的深层逻辑关系，寻找项目的切入点，即寻找我们能够解决的问题。

练习六：目标树分析：列举一系列可能的解决方案，从中选择我们项目的切入点，寻找可能实现的目标。

练习七：项目综述POS——取代项目的逻辑框架图：我觉得逻辑框架图的指标和检测方法，负责

人和假设风险，用以前的那种结果，不是很实用，因此，尝试用项目综述。

项目名称

问题/机会

目标

目的/分项目标

成功标准/指标

重要的假设、风险与障碍

练习八：8种团队角色问卷+分析：

练习九：项目逻辑结构图：制定项目计划的时候，明确项目的每一个步骤，我觉得比较重要，因此，引入项目逻辑结构图的方法来使项目的逻辑更加清晰。详细内容看图片版教案。

练习十：甘特图：

活动耗时开始时间结束时间资源/预算负责人

练习十一：项目风险管理：编号风险描述风险负责人应对措施结果

练习十二：问题解决方法：——“鱼骨头”样本：头脑风暴原则：不分析、不评价、不建议。（未实战演练）

练习十三：监测与评估计划表：

监测内容指标监测方法负责人时间

练习十四：项目评估报告：（未实战演练）

项目评估报告

一、评估目的

二、评估内容

三、评估方法

四、评估结果分析（什么做得好？什么做得不好？为什么？）

五、对评估问题的建议与意见（吸取经验，不断学习）

六、附

件：

第四、培训师总结和项目管理培训的主要内容（详细内容请参阅教案，图片版）：

第四、培训师总结和项目管理培训的主要内容（详细内容请参阅教案，图片版）：

热身阶段：主要运用朱老师的热身教案，但是，问好部分做得不是很好，因为大家太熟悉了，觉得怪怪的。刚入场，先让大家按“1、2、3”报数，随机分成三个小组。接着让大家先做“按摩操”的小游戏，活跃下气氛，增加大家身体的接触。游戏设计没有从“抓手指”游戏开始，直接做“不倒翁或疾风劲草游戏”，培训项目团队的信任感。游戏费了我挺多时间的，因为要找到绿野这群家伙没有做过的游戏，确实挺难的，最后还是按自己的思路设计自己比较擅长的游戏。

不倒翁游戏做得挺好的，通过这个游戏，不仅让大家引出“信任、宽容、合作”等想法，更重要的是本来想引出拓展培训的重点：“熔炼团队”。计划的提问：“这个游戏几个人做比较容易？一个、两个，还是需要一群人一起做？”没有想到，一位学员在谈感受的时候直接谈到，做事情需要整个团队一起合作、一起配合去做。我就只好顺水推舟，跟大家明确拓展培训的目的是“熔炼团队”。

团队建设阶段：团队建设的流程还是继续按朱晓星老师的教案，每个小组都表现不错，有一个小组挺有创意的，队名是“蛇雕鹰熊（射雕英雄）”，感觉挺有创意的。

项目基本概念阶段：让培训的学员了解项目的基本概念，为了使培训的逻辑性更好，我参考项目管理的书籍，结合自己的理解，把项目的主体内容规划为：

项目选择模式Mars 版本：做正确的事，正确地做事。专注于真正重要的事情上，而不是停留在希

望与设想上。第一：我们应该做什么？（问题/需求评估）；第二：我们想做什么？（组织VMG愿景、使命和目标分析）；第三：我们能做什么？（组织能力SWOT分析）；第四：我们将做什么？（优先级排序，分清轻重缓急）；第五：我们如何去做？（项目的过程管理）；第六：我们做得怎么样？（项目监测与评估，识别成功标准）；

项目概念或识别阶段：案例+实战演练的参与式培训方式，希望提高培训效果。因为上次参与惠泽人的项目管理培训工作坊的时候，翟雁老师讲得非常精彩，只是觉得案例不够，有些内容，其他人可以理解，但是，我理解得不是很好。因此，这一次项目管理培训寻找合适的案例花了不少时间。同时，发现，最适合的案例一定必须是与学员运作的项目相似的或他们理解的，不然，他们可能兴趣不大或理解不强。

我安排了11个实战练习，针对每个小组提出一个项目，进行问题分析和利益相关者分析，列出项目目标受众和需求，结合组织的VMG 和SWOT分析，选择我们能够解决的问题，然后运用强制定位方法等优先级排序，选择我们最想解决的问题。接着，针对我们将解决的问题进行问题树分析和目标树分析，再设计整个项目的综述POS。

SWOT分析，运作权重+加权平均值的方法来进行分析，效果挺好的。优势、劣势、外部机会、外部威胁各分配5分的权重，例如每一个优势都5分的权重，然后再加权平均，算出优势部分的分数。然后再计算“优势—劣势＝？”“机会—威胁＝？”“（优势+机会）—（劣势+威胁）＝？”可以更好地评估项目是否值得实施。如果每个人的意见不一致，可以再运作强制定位的方法，最后再加总每个人的意见。这一阶段主要想让学员思考一下自己组织的愿景、使命和目标，以及自己的能力优势，选择适合自己的项目。然后，分清楚项目的轻重缓急，集中精力做好项目。少做项目，做好项目，未来才能做更多的项目，项目并非越多越好，如果与自己组织的目标不一致，同样不会促进自己组织的发展，因此，社团的长远规划非常重要，让大家自己回去认真再思考。

每一个练习都有要解决的问题，以前做问题树分析和目标树分析的时候，自己没有想得太明白，这一次培训准备教案的时候，突然恍然大悟，为什么要分析问题树，而且底下原因的分支最好越多越好，因为这样更容易寻找项目的切入点，寻找出我们能力范围内的切入角度。而问题树的结果分支可以用来预测项目可能遇到的风险。目标树下面的分支，可以明确地提出可解决的方案，并进行相关的评估，而上面的分支可以用来让投资者更清楚地了解整个项目未来预期的价值，可以达到什么样的效果。

项目计划阶段：分析我们将试图解决的问题。引用杜邦公司的名言：“用于计划的每一分钟都可以在执行阶段带来三至四位的回报。”让学员理解：项目负责人必须抵挡住立即开始项目运作的压力，花时间制定详细的项目计划。然后，用“项目管理生命周期痛苦曲线”让大家理解为什么要花这么多时间来制定项目计划？

目标SMART原则，我觉得A：应该是Assignable而不是Achievable，因为可授权性更加重要，可以让项目更好地分工，权责分明。同时，因为R:Realistic现实性已经包括部分的可达到性了。

犹豫了很久，最后还是没有采用项目的逻辑框架图，因为我觉得太复杂了，太复杂的东西实用性就比较差，我喜欢简单的工具，简单的东西具有更高的执行力。因此，采用了项目综述POS的框架表：问题/需求、目标、目的/分项目标、成功的标准/指标和重要的假设/风险/障碍。最重要的是想让学员明白：成功标准/指标非常重要。因为只有提前明确成功标准，你才可能知道自己到底做得怎么样，是否成功，也才清楚未来监测与评估的内容是什么。

项目建议书强烈建议只允许1-2页，最好一页。

项目启动/实施阶段：运用8种团队角色的问卷，让学员了解如何构建优秀合理的团队，引出团队组合原则：角色互补，避免重复；用人所长，容人所短；主动补位，增加弹性。

如果直接运用甘特图去做项目计划，我觉得可能会有疏漏的地方，因此，运用“项目逻辑结构图”的工具，使项目计划的制定更加直观、更加具有逻辑性，让人一目了然。关键路径部分的内容没有讲，但是，觉得挺重要的，补充一下。项目逻辑结构图里耗时最长的路径即关键路径，可以用来预估项目的时间，一般比计划的时间要长。