组织变革的模式有几种
组织变革的八个理论模型
组织变革的八个理论模型领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，**短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。
Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：①建立急迫感；②创设指导联盟、③开发愿景与战略；④沟通变革愿景；⑤实施授权行动、⑥巩固短期得益、⑦推动组织变革、⑧定位文化途径等。
Kotter的研究表明，成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。
模型2.Lewin变革模型库尔特·勒温是计划变革理论的创始人。
卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。
解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。
这样才能使之保持一段相当长的时间。
因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。
如何运用“勒温模型”管理变革.“解冻”阶段.•确定需要变革的方面：进行市场调研，明确企业现状；理解为何需要变革••获得高层管理者的大力支持：呈现变革的重要意义；确保变革得到高管和利益相关人的认可与支持••创造变革的紧迫感：传递“为何要变革”的信息；传递变革愿景••管理人们的疑虑并采取管理措施：对员工的情绪表示理解，强调为何变革的原因•2.“改变”阶段•持续沟通：在计划和实施变革的全过程中持续沟通；说明变革会如何影响每个人••破除谣言：开诚布公地回答问题；对于出现的问题给予快速响应••让员工参与变革过程：为积极参与变革的员工提供支持；请中层管理者为员工提供日常指导；赢取早期胜利，巩固变革成果•3.“再冻结”阶段•提供支持和培训：向员工提供变革的相关信息、及时给予辅导和支持••将变革制度化：明确变革的支持和阻碍因素；确保获得高管支持；设立奖励制度；建立反馈系统；在必要时调整组织结构•模型3．系统变革模型系统变革模型是卡斯特（Fremont Kast）提出，该模型在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。
组织变革的模式和模型-精选文档
2.渐进式变革 （1）含义 渐进式变革则是通过对组织进行小幅度 的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实 现初态组织模式向目的态组织模式的转变的 过程。 选择的是“渐进”的战略，这种战略主张采 取温和、渐进和自我完善的方式来变革现实 ，更多地把改革理解为一个主要是修正、充 实、完善和提高的波浪式前进的由量变而达 质变的过程。
方法：推动力、约束力、二者结合 注：应创造一种开放的氛围和心理上的安全
（2）变革。
勒温认为，变革是个认知和学习的过程，由获得新的概念和信 息得以完成，给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角 ，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一 步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色 模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。
（2）特点：
在时间上“分步到位”地达到最终的改革目标 在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方案 和成果 持续性，幅度小 ，稳定性好 （3）优缺点 优点： 较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果； 减少时间方面的压力； 拉大重大变革的间距； 减少对资源的要求。 对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局 部地进行调整，直至达到目的 缺点：导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚
二、组织变革的模式和模型
（一）模式
1.激进式变革 （1）含义
激进式改革是指力求在短时间内，对企业 组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态 组织模式并迅速建立目的态组织模式的过程。有 时也特指国际货币基金组织在俄罗斯推行的“休克 疗法”,或称“大爆炸”、“创世纪”式改革 。
（2）特点
幅度大，全面性 ，调量大 在较短的时间内和在较大的空间范围内实现理 想的改革目的 （3）优缺点 优点： 快速，成果具有彻底性 有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”， 避免改革过程中出现逆转和反复 。 缺点： 平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。 忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此 付出的经济代价 改革风险很大
组织变革的创新模式
组织变革的创新模式组织变革是企业发展中不可避免的过程。
为了适应市场的变化和提高竞争力，企业需要不断进行变革。
但传统的变革方式往往效果有限，甚至可能引发内部的阻力和不满。
为了解决这一问题，创新的变革模式逐渐兴起。
本文将探讨几种创新的组织变革模式，并分析其优势和适用场景。
一、打破常规的变革思维传统的变革往往是由上而下的，企业高层决定变革方向和目标，然后下发指令实施。
这种方式在一定程度上缺乏灵活性和参与度。
而创新的变革模式则强调打破常规的思维方式，鼓励员工从不同角度思考问题，并提出变革的构想。
例如，通过开展内部竞赛，鼓励员工提出创新的变革方案，从而激发他们的创造力和参与度。
二、开放式创新平台创新的变革模式还强调开放式创新平台的建设。
通过与外部合作伙伴的紧密合作，企业可以获取更多的资源和创新思维。
例如，与大学或科研机构合作开展创新项目，可以吸引更多的专业人才和技术支持。
同时，企业还可以利用互联网和社交媒体等平台，与广大用户进行互动和合作，进一步拓展创新的边界。
三、快速试错的变革方式创新的变革模式倡导快速试错的方式。
传统的变革往往是长周期的，给企业带来了很大的风险和成本。
而通过快速试错的方式，可以迅速验证变革的可行性，并在实践中不断优化和调整。
例如，采用敏捷开发的方式，将变革划分为多个短周期的小步骤，通过快速迭代的方式实现变革目标。
这种方式可以显著减少风险，同时提高变革的成功率。
四、注重员工的变革能力创新的变革模式还注重培养和提升员工的变革能力。
变革需要员工的积极参与和配合，而传统的变革往往忽视了员工的感受和培养。
通过开展培训和学习活动，企业可以提升员工的变革能力和适应能力。
同时，激励机制也是关键的一环，合理的激励机制可以激发员工的动力和创造力，促进变革的顺利进行。
总结：组织变革的创新模式是应对市场变化和提高竞争力的有效方式。
打破常规的变革思维，建立开放式创新平台，采用快速试错的方式，注重员工的变革能力，是创新的变革模式的核心要素。
简述组织变革的方法
简述组织变革的方法组织变革是指组织在面临内外部环境变化时，为了适应新的发展需要，对组织结构、流程、文化等方面进行的一系列调整和改变。
在当今竞争激烈的商业环境中，组织变革已经成为了组织生存和发展的必然选择。
本文将简述几种常见的组织变革的方法。
第一种方法是顶层设计。
顶层设计是指由组织的高层领导制定变革的整体方向和目标，并通过制定相应的政策和规章制度来引导和推动组织变革。
这种方法适用于组织整体需要进行大规模变革的情况，可以确保变革的方向和目标与组织的整体战略和发展需求相一致。
第二种方法是项目驱动。
项目驱动是指通过设立专门的项目组或跨部门的工作小组，以项目的方式来推动组织变革。
项目驱动的优势在于能够集中资源和精力，快速有效地推进变革，同时也能够在变革过程中及时调整和纠正。
然而，项目驱动也存在一定的局限性，即可能导致变革成为一次性的事件，而不能形成长期的变革文化。
第三种方法是参与式变革。
参与式变革是指将变革的过程和决策权开放给组织内部的各个层级和成员，通过广泛的参与和协商来促进组织变革。
参与式变革的优势在于能够充分调动组织成员的积极性和创造力，形成共识和团队合作，增强变革的可持续性。
然而，参与式变革也需要一定的时间和资源投入，并且在变革过程中可能会出现冲突和阻力。
第四种方法是学习型变革。
学习型变革是指通过学习和知识创新来推动组织变革。
学习型变革的核心是持续学习和适应能力的培养，通过不断地反思和调整来实现组织的持续发展。
学习型变革需要组织内部具备学习的文化和机制，同时还需要建立学习的资源和平台，以支持组织成员的学习和发展。
以上所述的四种方法并不是相互独立的，实际上，在组织变革过程中，可以根据具体情况选择和结合不同的方法。
同时，组织变革也需要注意以下几点：首先，变革的目标必须明确和具体，以便于组织成员的理解和参与。
其次，变革的过程必须透明和公正，以避免引起不必要的猜疑和阻力。
最后，变革的成果必须能够被持续地评估和监控，以确保变革的有效性和可持续性。
组织变革的模式和模型
2．系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织 变革过程中各种变量之间的相互联系和相 互影响关系。 输入 变革元素 输出
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。 基本内容： 组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的 有计划变革的行动方案。 （2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。 （3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织 战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面， 增强组织整体效能。
6.吉普森模式： 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变 革分成七个方面的步骤： ⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种 信息； ⑶对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、 需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法； ⑷识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括领导 作风、组织结构和成员特点等； ⑸贯穿方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发 动的地点、变革的深度； ⑹评价变革的效果； ⑺反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预 期的目标。
（2）特点：
在时间上“分步到位”地达到最终的改革目
标 在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方 案和成果 持续性，幅度小 ，稳定性好 （3）优缺点 优点： 较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果； 减少时间方面的压力； 拉大重大变革的间距； 减少对资源的要求。 对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局 部地进行调整，直至达到目的
的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发 展的行为与态度。 内容：①需要对旧的行为与态度加以否定； ②要使干部员工认识到变革的紧迫性。 ③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依 据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为。
事业单位改制的组织变革模式
事业单位改制的组织变革模式随着时代的发展和社会需求的变化，事业单位改制已经成为一种趋势。
为了适应现代社会的要求，许多事业单位纷纷进行组织变革，以提高工作效率、优化资源配置、增强竞争力。
本文将探讨事业单位改制的组织变革模式，旨在为管理者提供参考和指导。
一、引言事业单位改制是指将传统的事业单位转变为更具市场竞争性和创新灵活性的组织形式。
改制的核心目标是提高单位的运营效率，实现更好的服务效果和社会效益。
因此，组织变革成为事业单位改制过程中的重要环节。
二、内部组织变革模式1. 组织结构调整事业单位改制过程中，重要的一步是对组织结构进行调整。
这包括优化层级结构，简化决策流程，明确职责分工等。
通过调整组织结构，可以实现更高效的工作流程和协调配合，提升工作效率。
2. 岗位职能调整事业单位改制后，岗位职能的调整也是必要的。
针对不同的工作内容和培训需求，合理划分岗位职责，提高各个岗位的专业性和执行力。
同时，也可以通过考核和激励机制，激发员工的工作动力和创新能力。
3. 人才管理优化事业单位改制后，人才管理的优化也变得尤为重要。
建立科学的用人机制，将人才与岗位进行匹配，提升组织整体的人力资源素质。
同时，加强员工培养和发展，为组织变革提供有力的人才支撑。
三、外部组织变革模式1. 多元化发展事业单位改制后，可以通过多元化发展，拓宽服务领域，提供更广泛的服务内容。
这可以通过构建合作网络、开展社会企业或与其他事业单位联合等方式实现。
多元化发展有助于增加经济效益和社会影响力。
2. 创新机制引入改制后的事业单位可以引入创新机制，以增强组织的竞争力。
例如，建立激励创新的奖励制度，鼓励员工提出创新思路和方案。
同时，开展技术研发，推动科技创新，提升产品和服务的竞争力。
3. 运营模式改善事业单位改制后，需要改善运营模式，提升工作效率和服务质量。
这可以通过引入先进的管理理念和技术手段，优化生产流程和服务流程，提高对外沟通和协作的效率等方式实现。
简述组织变革的主要方式。
简述组织变革的主要方式。
组织变革是管理者实施的一种重要的策略，它可以帮助组织实现更高的效率、减少不必要的成本和提高企业的竞争力。
在当今竞争日益激烈的市场环境中，组织变革的重要性也将更加显著。
组织变革的方式多种多样，可以从结构、运营、文化、财务和管理角度来研究。
1、结构变革：在组织结构变革中，经理可以考虑组织的等级，
如将一定数量的层次结构转变为更少的层次结构，也可以通过构建跨部门的小组来替代部门结构，也可以实施垂直结构变革，如在技术、市场销售以及服务不同领域形成新的管理系统。
2、运营变革：运营变革是组织改善运营状态的重要方法，可以
通过重新审视营业流程、设立新的业务模式，以及改进工厂和仓库的运营方式等等，可以更有效地运用组织资源，有利于提升企业的经营效率。
3、文化变革：文化变革是组织变革中最重要的一部分，如果要
在组织中实施变革，首先需要让所有员工都有明确的共识，深入了解变革的意义，有条件的情况下也可以采用培训的方式来提升组织文化。
4、财务变革：财务变革是组织变革中必不可少的环节，可以在
变革中设计合理的财务结构，重新定义财务责任，改善财务管理流程，重新组织财务报表，统一财务管理账目等。
5、管理变革：管理变革涉及信息化建设和管理控制，对于企业
内外环境的变化有很强的适应性，管理变革也要求管理者不断改进企
业管理体系，及时调整企业的组织架构。
以上是组织变革的主要方式，不同的组织变革方式之间相互关联，组织变革要想取得成功，管理者必须综合考虑企业内外环境因素，对组织变革进行准确而全面的规划，充分利用先进的技术手段，建立高效的组织运行机制，让企业在竞争中取得成功。
组织变革的三种基本方式
组织变革的三种基本方式
1、结构性变革：指的是重新组织机构的职能和关系，以形成更加有效的管理。
例如重新定义职位职能，重新分配资源分工，实施新的决策程序和制度，建立新的企业架构等。
2、人力资源变革：以人为本，集中努力于开发员工及其它人才能力，改进和优化不合理的雇用实践，优化人才流通情况及其它雇用补偿方式。
例如就业门户、公平就业机制以及全球化竞争中获得竞争力的雇佣制度。
3、运作性变革：这是对一般性运作方式的修整与重新定义。
目标是使组织在狭义上可操作性得到保障——能够快速地改变方向或者应对外部条件上出现的新问题。
例如考试评估体制、衡量标准、目标设定与考试制度。
组织变革理论的模式选择
组织变革理论的模式选择随着全球化和技术进步的加速，组织变革已成为企业生存和发展的必要手段。
在这个过程中，选择正确的模式对于组织变革的成功至关重要。
本文将探讨几种常见的组织变革理论的模式选择，并分析其优缺点。
一、渐进式变革渐进式变革是指通过逐步调整和改进现有流程、政策和结构来实现组织变革。
这种方法的优点在于成本较低，风险较小，易于实施，可以在不引起员工大规模恐慌的情况下逐步适应新的环境。
然而，渐进式变革的缺点在于，它可能无法解决根本问题，无法实现彻底的转型，而且可能错过一些重要的市场机会。
二、革命性变革革命性变革是指通过大规模的、彻底的改变现有结构和流程来实现组织变革。
这种方法的优点在于可以迅速改变组织，使其适应新的市场环境，抓住新的市场机会。
然而，革命性变革的风险较高，因为它可能引起员工的恐慌和不安全感，需要大量的资源投入和时间来适应新的环境。
此外，如果变革的方向和速度与市场需求不符，可能会带来严重的负面影响。
三、混合式变革混合式变革是一种结合渐进式和革命性变革的方法。
它首先通过渐进式的方式逐步调整现有流程和结构，同时逐步提高员工的适应性和创新能力。
在此过程中，公司还可以引入一些具有颠覆性的创新，以实现彻底的转型。
这种方法的风险相对较低，因为它可以逐步适应新的环境，同时抓住新的市场机会。
然而，混合式变革需要具备强大的领导力和管理能力，以确保变革的方向和速度与市场需求相符。
四、文化变革除了结构、政策和流程的变革外，文化变革也是组织变革的重要组成部分。
通过重塑企业文化，强调创新、团队合作、学习等价值观，可以培养员工的创新能力、合作能力和适应性。
这种变革方法的优点在于它可以影响员工的思维方式和工作方式，使其更好地适应新的市场环境。
然而，文化变革需要时间和耐心，同时也需要领导者有足够的魅力和影响力来引导和激励员工。
总之，组织变革的理论模式选择取决于组织的具体情况和市场环境。
渐进式变革适用于小型企业或面临较小风险的市场环境；革命性变革适用于具有强大市场潜力的新创企业或想要彻底转型的大型企业；混合式变革则更适合那些既想要适应市场变化又不想放弃已有资源和经验的组织；文化变革则是所有企业都需要重视的方面，它能够从根本上影响员工的思维和工作方式，使其更好地适应新的市场环境。
什么是强制式变革、民主式变革和参与式组织变革？
什么是强制式变革、民主式变革和参与式组
织变革？
组织针对现存的问题和面临的内外环境变化，以及所选定的组织变革方向目标和变革内容，需要实行适当的方式对现有组织进行切实的改造和变革。
组织变革的方式，可以从多种不同的角度进行划分。
组织在选择变革方式时，需要本着权变与适用的原则，还必需依据所处的详细形势条件而采纳相应的组织变革方式。
强制式变革、民主式变革和参加式变革根据变革方案的形成过程，变革可以区分为强制式变革、民主式变革和参加式变革3种。
（1）强制式变革
强制式变革是指变革涉及者不参与变革方案的制订过程，这样形成的变革方案往往需要通过强制命令来付诸实施。
（2）民主式变革
民主式变革是与强制式截然相反的方式，是在变革的有关人员相互协商的基础上形成的变革方案。
（3）参加式变革
参加式变革亦称民主集中式变革，是在变革方案形成过程中，既广泛地动员各层次人员参加，又对人们的思想观念有意识地加以引导，以便尽快地形成统一的方案。
这三种方式具有不同的效果。
实行强制式变革，变革方案的制订过程比较短，但由于有关人员对变革没有事先预备，推行中可能面临
很大的阻力；民主式变革是在有关人员对变革有充分的思想和力量预备后，才开头实施变革方案。
推行中的阻力较小，但变革形成过程历时很长，因而整个变革见效较慢；参加式变革的主要特点是寓实施于制订过程中，也即在制订变革方案时就充分考虑推行的各种条件，如变革的时间紧迫性、变革人员的权威以及减小阻力的需要等，所以其优缺点介于强制式与民主式之间。
企业管理理论中的组织变革模型有哪些
企业管理理论中的组织变革模型有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想保持活力和竞争力，就不得不面对组织变革这个关键课题。
那企业管理理论中的组织变革模型都有哪些呢？咱们今天就来好好唠唠。
先来说说勒温的三阶段变革模型。
这就好比咱们收拾房间，第一步是解冻，就像把房间里原本杂乱无章的东西都摊开，认识到现状的不足；第二步是变革，开始动手整理，把东西重新摆放、分类；第三步是再冻结，让整理好的房间保持整洁的状态。
比如说，一家传统的制造业企业，过去一直采用人工操作的生产方式，效率低下。
首先，管理层要让大家意识到这种方式已经跟不上市场需求了，这就是解冻。
然后引入自动化设备和新的生产流程，这是变革。
最后，通过制定严格的操作规范和绩效考核制度，确保新的生产方式能够稳定运行，这就是再冻结。
再讲讲科特的八步变革模型。
这就像是准备一场盛大的派对。
第一步，要营造紧迫感，告诉大家为什么要办这场派对，不办会有什么后果。
第二步，组建强有力的领导团队，相当于确定派对的组织者。
第三步，设计愿景和战略，也就是明确派对的主题和风格。
第四步，沟通变革愿景，让大家都清楚派对会是什么样。
第五步，广泛授权，让每个人都能为派对出份力。
第六步，取得短期成效，就像派对刚开始，大家就感受到了欢乐的氛围。
第七步，推动变革深入，把派对的欢乐氛围不断延续和扩大。
第八步，将新方法制度化，让以后的派对都能这么精彩。
比如说一家电商企业，发现市场竞争激烈，用户满意度下降。
首先，管理层通过数据分析和市场调研，让全体员工了解到如果不改变，企业可能面临倒闭，营造紧迫感。
然后，挑选出有能力、有激情的管理者组成变革领导团队。
接着，制定出打造个性化服务、提升物流速度的愿景和战略，并通过各种会议和培训向员工传达。
给各个部门充分的自主权去创新服务模式，很快就取得了部分用户的好评，这是短期成效。
接着继续优化服务，扩大市场份额，最后将成功的经验固化成制度和流程。
卡斯特的六阶段变革模型也很有意思。
简述组织变革的主要方式
简述组织变革的主要方式
组织变革是指组织为了应对外部环境变化、内部能力不足、业务增长缓慢等问题，通过调整组织结构、职责分工、工作流程等方式，实现组织效率和效能的提升。
组织变革的主要方式包括:
1. 组织重构：组织重构是指对组织结构、职责分工、工作流程等进行重新规划，以提升组织效率和效能。
组织重构通常是针对大型企业或组织，为了更好地应对外部环境变化而进行的。
2. 组织变革：组织变革是指对组织结构、职责分工、工作流程等进行局部调整，以提升组织效率和效能。
组织变革通常是针对中型企业或组织，为了更好地应对内部能力不足、业务增长缓慢等问题而进行的。
3. 组织创新：组织创新是指通过对组织模式、管理模式、服务方式等进行全新设计，以实现组织目标和使命。
组织创新通常是针对小型企业或组织，为了更好地应对外部环境变化而进行的。
组织变革的方式不同，其实施过程和重点也不同。
组织重构和组织变革通常需要对组织结构、职责分工、工作流程等进行系统规划，以实现组织目标和使命。
组织创新则需要注重创新、灵活性和适应性，以满足市场需求和竞争压力。
在实施组织变革时，需要充分考虑组织现状、目标和外部环境等因素，制定详细的变革计划，并加强组织沟通和协作，以确保变革顺利实施。
组织变革的形式与路径分析
组织变革的形式与路径分析随着市场竞争的日益激烈，社会环境的快速变迁以及技术的不断革新，组织变革已经成为实现企业可持续发展的必要手段。
而在进行组织变革的过程中，选择合适的变革形式和路径，则成为具体实施的关键。
本文将从这两个方面进行分析。
一、变革形式组织变革形式主要包括三类，即革命式变革、渐进式变革和转型式变革。
它们在核心目标、变革速度、组织文化等方面都有所区别。
1. 革命式变革革命式变革是指在一个相对短的时间内，采取强有力的手段，对整个组织实行全面性的变革。
这种变革通常采取强制性的手段，如大规模裁员、重组、重新定位、全面重组管理结构等。
它的核心特点是速度快、力度大。
适用于企业在业务、资源、文化等多方面有着严重问题，或需要在短期内完成跨越发展的情况。
革命式变革的优点在于可以快速清理组织上存在的问题，使企业重回正轨。
但它也有其缺点，如引起组织内部的不满情绪，可能造成人才流失，同时也很难因应复杂多变的市场环境。
2. 渐进式变革渐进式变革是指通过慢慢逐步地改变工作方式、流程、文化等方面，最终实现持续性的变革。
这种变革通常采取内部创新、学习型组织等手段，可以有效地优化组织结构，增强组织竞争力。
渐进式变革的优点在于不会带来组织内的大幅动荡，逐渐实现目标，可以有效地挖掘组织的潜力。
但对于一些急需变革的企业来说，变革的速度可能比较慢，需要不断调整和优化。
3. 转型式变革转型式变革则意味着从传统业务转向新型业务，从而实现业务转型。
这种变革在目标、速度、方式等方面都与革命式变革有所不同，它更注重战略升级、环节创新和管理模式创新等方面。
转型式变革的优点在于可以加速企业的发展，提高创新能力。
但缺点在于风险比较大，需要投入更多的精力和资金，同时也要考虑到相关人员的意见。
二、变革路径在进行组织变革时，还需要选择合适的变革路径。
变革路径的选择，通常涉及组织结构、人员调整、流程优化等方面。
1. 基于流程提高效率流程是决定企业运转效率和质量的重要因素。
组织变革的模式
• 阶段三：再冻结——巩固变革，把组织稳定在 变革后新的均衡状态。 • 措施： • 建立变革的控制体系，加强诸如组织文化、规 章制度、政策和结构等新均衡状态的支持机制 建设； • 系统地收集和传播变革成功的客观证据； • 奖励顺向变革行为，使组织成员得到变革带来 的利益。
• 二、行为研究变革模式 • 是一种以数据为基础，解决问题为导向 的组织变革过程，这种过程首先收集有 关信息，然后在信息分析的基础上选择 变革行为，将组织成员卷入变革之中。
• • • • • •
包含5个基本步骤： 1、诊断 2、分析 3、反馈 4、行动 5、评价
• • • •
优点： 1、对组织当前形势进行严格的诊断 2、以问题为中心 3、将组织成员卷入变革的过程之中
三、计划性变革模式（吉普森）
• • • • • • • • 1、内外部压力 2、问题的识别 3、分析问题，确定变革目标 4、识别限制条件：领导作风、组织结构、成 员特点 5、备选变革方案和技术的收集 6、选择方案 7、贯彻方案：时机、位置、深度 8、变革效果评价
第二节 组织变革的模式
• 一、阶段性变革模式（柯尔特· 卢因） • 阶段一：解冻——启动变革，打破原有平衡状 态，创造变革的动力 • 主要方式： • 1、增强推动力，即增强使行为脱离现状的力 量； • 2、减弱制约力，即减弱妨碍行为脱离现有平 衡状态的力量； • 3、以上两种方式的结合。
பைடு நூலகம்
• 阶段二：变革——实施变革，把组织行 为移动至新水平，组织平衡移动至新状 态。 • 内容： • 建立组织远景 • 确立组织战略 • 更新组织文化 • 改变组织结构
勒温的组织变革模式
勒温的组织变革模式勒温（John P. Kotter）是著名的管理学家，他提出了一种广泛应用于组织变革的八步变革模式，该模式帮助组织有效应对变革挑战，确保变革的成功实施。
以下是勒温的八步变革模式：1.建立紧迫感（Create a Sense of Urgency）：首先，组织需要明确和传达变革的紧迫性。
这可以通过解释当前状况的问题、机会和威胁来实现。
紧迫感可以激励员工支持变革。
2.建立变革联盟（Form a Powerful Coalition）：推动变革需要一个强大的变革联盟，其中包括组织内部的关键干部和领导者。
这个联盟将负责推动变革并提供支持。
3.制定愿景和战略（Create a Vision for Change）：确定明确的变革愿景和战略，描述变革后的理想状态。
这个愿景需要具体、吸引人并容易传达。
4.传达愿景（Communicate the Vision）：将变革愿景传达给所有组织成员，确保他们理解变革的目标和方向。
有效的沟通对于鼓励员工的支持至关重要。
5.消除障碍（Remove Obstacles）：识别和消除可能阻碍变革进程的障碍和难题。
这可能涉及重新评估流程、改进组织文化或调整资源分配。
6.取得短期胜利（Create Short-Term Wins）：通过实现一些可见的、早期的胜利来建立信心和动力。
这可以帮助员工相信变革是可行的，并激励他们继续支持。
7.坚持巩固变革（Build on the Change）：长期变革成功需要不断巩固并构建在先前的胜利之上。
这包括确保变革的成果不会流于徒劳，而是成为新的组织文化和实践的一部分。
8.确立新文化（Make It Stick）：最后，确保新的方式和文化得到根植并持续发展。
这需要制定政策、程序和实践，以确保变革不会被遗忘或废弃。
这八步变革模式是一种广泛应用于组织管理和变革领域的方法，有助于组织有效地规划和执行变革，确保其成功实施。
每个步骤都是有序的，但也需要在整个过程中不断监测和调整以应对新的挑战和机会。
简述格雷纳组织变革模式
简述格雷纳组织变革模式
简述格雷纳组织变革模式：此模式是一种按权力分配来划分的组织变革模式。
该模式认为一般组织的权力分配情况可分成三种：独权、分权和授权。
这三种权力分配可以有七种不同的变革方式。
情境变革模式是罗宾·斯特克兹于1972年提出的。
他认为，组织变革的方式取决于组织成员的技术能力和人际关系能力的组合。
根据这种不同组合，罗宾·斯特克兹提出了四种不同的变革型态：自然性变革；指导性变革；合作性变革；计划性变革。
1、自然性变革
当组织成员是低技术能力和低人际关系的组合时，采用自然性变革方式最有成效，其他变革策略都不会取得成效。
2、指导性变革
当组织成员是高技术能力和低人际关系的组合时，采用指导性变革方式最有成效，其他方式的变革不是要花太多的时间，就是管理者要具备多方面的技术，因此不太有效。
3、合作性变革
当组织成员是高人际能力和低技术能力组合时，采用合作性变革最有成效。
其他变革方式不太有效。
4、计划性变革
当组织成员是高技术能力和高人际关系能力的组合情况时，采用计划性变革方式最有成效。
组织变革的类型
结构变革包括改变组织大的复杂化、规范化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。
技术变革包括工作过程、所使用的方法和设备的改变等。
人员变革则是指员工的工作态度、期望、认知和行为过程的改变。
（书上有一个这个图，在PPT中可以打出来，文字在上方）（一）结构性变革1、机构设置传统的机构设置强调确定职责、明确分工和工作流程。
而现在的机构设置，最为明显的趋势是管理层越来越少、从高层到工作人员的中间环节逐渐减少，工作人员被赋予更多的职责。
在实践中：1）将几个部门的职责组合2）精简某些纵向层次、拓宽管理幅度——使组织扁平化，更少官僚机构特征。
2、分权管理分权管理包括建立规模较小，但组织完善的工作单位，以促进工作人员提高工作效率，把精力投入到最需要的地方。
3、变革工作流程变革工作流程和精心组合不同专业的生产，可以提高生产率和工作积极性。
（例：在《财富》前200位效益最好的公司，允许部门经理列支两千万美元的支出；而在某些规模较小的企业，员工经过缓慢而又可能令人羞辱的申请批复过程，才允许支出100美元用于试生产革新）流程变革的另一方案是对实际的结构设计作出重大的改变。
还有一个选择是修改组织报酬制度（二）技术革新大多数早期研究表明，着重于技术变革方面的努力可以提高生产效率。
今天，技术变革通常涉及到新的设备、工具、操作方法，以及实现自动化、计算机化等。
自动化是以机械取代人力的技术变革——推广：美国邮政服务领域的邮件分拣、制造业使用机器人的自动化装配线计算机的应用也许是最明显的技术变革，代表了复杂的管理信息系统——推广：大型超市收款台的数据输入终端、图书馆管理系统举例早年发生的事情最能说明问题。
大多数人认为，詹姆斯·瓦特（James Watt，1736—1819）于1776年设计和发明的改良型蒸汽机预示着工业革命开始拉开帷幕。
实际上，瓦特直到去世前都认为蒸汽机只有一种用途：从煤矿中抽水。
这就是他设计蒸汽机的目的。
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解冻现状——移动到新状态——重新冻结新变革使之持久
解冻 移动 重新冻结
图4－7 勒温的三阶段变革模式
该模式主要是针对员工的心理态度和行为的。
2、卡斯特模式： 卡斯特（E.Kast）将组织变革步骤分为六项：
6.根据组织变革的效果，实行反馈，评定变革效果与计划有无差异，如有，反复循环加以修正。
3、 吉普森模式：吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革分成九个方面的步骤：
1.要求变革的压力:来自组织内部和外部两个方面；
2.对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息；
3.对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等；
7.贯穿方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度；
8.评价变革的效果；
1.对组织的反省和批评：对组织内外部条件环境进行深入分析；
2.觉察问题：认识到组织变革的必要性；
3.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距；
4.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对它们进行评定，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后做出选择。
5.实施变革：根据所选择的方法及行动方案，实施变革；
9.反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。
一般讲课中从以下几方面讲组织变革的模式：
1、组织变革的系统模式
2、组织变革的过程模式
3、组织变革的成长模式
4、组织变革的综合模式