3、员工行为关键指标考核表

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综合部经理绩效指标

**********公司*******年度以KPI为核心的绩效合同被评价人信息姓名：****岗位:：综合部经理所属部门：办公室评估人信息姓名： ******职务：总经理绩效评估期间：年月日至年月日双方签字确认评估人：被评估人：签署日期：第一部分个人关键绩效指标考核表此表用于员工关键绩效指标的设定与评估----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------绩效评估周期：季度被评估人：评估人：评估审核人：评分标准：a.对一般定量性指标，根据目标完成情况，计算目标达成率，然后根据目标达成率换算表(表１表２)，换算绩效得分b.对于定性指标，直接根据下面的绩效等级定义，换算对应的绩效得分，表3c.对于目标值为0的否定性指标（如，重大安全事故发生次数），不占权重，采取扣分的形式，扣分标准和分值由主管公司副总和业务部门管理人员讨论决定d.对于目标值为0的占一定权重的指标，发生一次，按照相应扣分标准进行扣分，扣分标准和分值由主管公司副总和业务部门管理人员讨论决定----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------第二部分：员工行为、能力考核表行为、能力评估周期：年度能力评价标准：“5”一贯表现“4”大多时候表现“3”经常表现“2”偶尔表现“1”从未表现。

5分为最高分最终评估得分为直接上级评价与评估审核人的评价分数加权平均而得。

第三部分：绩效评估结果的确认----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------1、KPI评估结果，高管每半年确认一次，其他员工每季度确认一次（生产类操作工除外）。

绩效考核的方法与工具

绩效考核的方法与工具一、绩效考核方法1.360度反馈评估：360度反馈评估是一种全面综合评估员工绩效的方法。

它通过向员工的上级、同事、下属、客户等多个角色收集对员工表现和能力的评价，在多个角度、多个层面上全面了解员工的工作表现和能力。

这种方法能够帮助员工更全面地认识自己的工作表现，并针对不同的角色提供有针对性的改进方向。

2.关键绩效指标（KPI）评估：关键绩效指标评估是一种以关键绩效指标为基础，通过对员工在关键绩效指标上的表现进行评估，来评判员工的绩效水平。

通过设定明确的关键绩效指标，可以帮助员工明确工作目标并专注于关键任务的完成。

3.自评与上级评估：自评与上级评估是一种常见的绩效考核方法。

员工首先对自己的工作表现进行自我评估，然后由上级对员工的工作表现进行评估。

通过比较自评和上级评估的差异，可以帮助员工理解上级对自己的期望和评价，并从中获取改进的方向。

4.案例分析评估：案例分析评估是一种通过真实或虚拟的工作案例来评估员工的解决问题能力和工作素养的方法。

员工需要根据案例情境，分析问题、制定解决方案，并给出相应的工作计划和执行策略。

通过案例分析评估，可以检验员工的问题解决能力和工作方法的合理性。

5.行为观察评估：行为观察评估是一种通过观察员工在工作场景中的表现来评估员工的绩效水平的方法。

评估者可以通过直接观察员工的工作行为、态度和沟通能力等方面的表现，对员工的绩效水平进行评价。

行为观察评估能够提供客观的、直观的评估数据，但需要评估者对员工工作场景的观察和分析能力较强。

二、绩效考核工具1.评估表格：评估表格是一种常用的绩效考核工具。

评估者可以根据工作表现的不同维度，通过对员工的评分来评估员工的绩效水平。

评估表格需要明确评估指标和评分标准，并提供相应的空间供评估者添加评语和建议。

2.绩效指标体系：绩效指标体系是一种根据员工工作任务和工作目标制定的绩效评估指标维度体系。

通过绩效指标体系，可以帮助评估者和被评估者明确工作目标，并对工作表现进行量化评估。

包装工绩效考核

15%
生产过程中不服从组长安排，工作期间与组长或部门管理人员相顶撞者，发现一次扣5 分；不按照管理规定的要求，私自违反工作流程及私自触犯公司禁令者，发现一次扣10 分；工作期间蛊惑、欺压、打骂其他员工者，发现一次扣15分，若情节严重者移交人力资源部处理；工作期间若发生打架斗殴现象，本月绩效为0，情节严重者移送公安机关依法处理。
100%
完成情况
组长评分
包装工考核指标接受全厂所有员工监督，一旦发现与上述指标项目不符部分，可记名或不记名到部门主管处进行投诉，确认属实，依据考核指标进行考核！
考核人评价下个考核周期内的改进计划
人力资源部审核
得分：
分
签名：被考核人签名：
签名：
日期：日期：日期：
上级评分
Hale Waihona Puke 15%每月可请事假1天（其他法律规定的请假，提供相关的证明材料，可不记为事假，若无法提供，一律按照事假处理），每超过1天，扣2分，超过5天不得分；依据打卡时间，迟到早退两次按请假1天计算，以此类推，扣完为止。
10%
因包装原因遭受到有效投诉的，每发生一例扣3分，因此造成的损失，根据严重程度需承担相应的赔偿及处分。
生产三部包装工月份绩效考核表
姓名:
岗位：生产三部包装工
得分：
序号 1
2
考核指标(举例）质量控制
等级控制
3
生产控制
4
出勤情况
5
市场投诉管理
6
卫生管理
7
成本控制
8
工作态度
合计
权重
指标定义
20% 质量部每月对各组员工的质量评分。得分=本组质量得分*30%
15%

员工日常行为表现考核评分说明（精选5篇）

员工日常行为表现考核评分说明（精选5篇）第一篇：员工日常行为表现考核评分说明员工日常行为表现考核评分说明自2008年2季度始，公司开始正式使用新的行为表现考核表，以下是对新的行为考核评分标准的一个说明。

一、评分标准修改如下：A+：行为表现比较突出，超出了考核标准。

A：行为表现符合考核标准。

B：行为表现基本达到考核标准，但还有些方面有待改善。

C：行为表现离考核标准还有较大的差距，亟待改进。

备注：表中所有行为项不限定权重，若某项行为表现为“A+”，则加0.1～0.4分；若为“B”，则扣0.1～0.4分；若为“C”，则扣0.5～0.8分；“A”则不加也不扣。

总分20分，扣完为止。

加分总数最高不得超过1分。

对于“A+”和“C”应该在备注说明原因。

第二篇：员工日常考核一、员工日常考核为客观地评价员工的日常工作表现,提高公司对员工奖惩的准确性,更好调动员工的工作积极性,特制定本制度。

(一)公司以部门为单位进行考核,由领班.物业经理对员工每天工作表现考核评分一次(综合部分由部门主管直接考核),部门主管每周审核一次,每月汇总一次。

公司将根据考核的累积成绩奖惩员工。

(二)考核内容考核以考核标准为依据,内容包括通用部分和业务部分。

通用部分包括普通员工考核通用部分,领班及领班以上职位员工考核通用部分。

对普通员工考核的通用部分内容包括:服务意识、仪容仪表、行为举止、考勤、纪律五方面。

对领班及领班以上职位员工考核的通用部分内容包括:服务意识、责任心和工作态度、管理能力、以身作则、表达能力、团结协调、出勤率七方面。

业务部分考核以各部门的考核标准为依据。

(三)评分比例每天考核满分为100分,通用部分占30分,业务部分占70分。

(四)奖惩1、处罚当天考核扣分10至19分,扣当月浮动工资20%;当天考核扣分达20分,扣当月浮动工资40%;当月考核扣分达30分,扣当月浮动工资20%(已扣浮动工资的不重复扣分)。

考核实行当天考核连带责任制。

期末绩效管理重点笔记

绩效的定义:（1）完成了工作任务（2）结果或产出（3）行为（4）结果或过程or行为或素质（5）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效考核的定义;绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效管理的含义：挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的员工个人目标与企业管理结合在一起来提高员工的绩效。

绩效管理与绩效考核的区别：1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分。

2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。

3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。

4.绩效管理有完备的计划，监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的手段。

5.绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小。

6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效考核使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。

绩效管理的一般流程：1.绩效计划与指标体系的构建2.绩效管理的过程控制3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.绩效考核结果的应用绩效指标体系的演变：财务报表到平衡记分卡绩效指标的分类：1.软指标与硬指标2.“特质，行为，结果”三类绩效指标绩效指标体系的设计原则:1.定量指标为主，定性指标为辅的原则2.少而精的原则3.可测性原则4.独立性与差异性原则5.目标一致性原则提取绩效指标的方法：1.工作分析法2.个案研究法3.业务流程分析法4.专题访谈法5.经验总结法6.问卷调查法分为开放式问卷和和封闭式问卷，封闭式问卷有是非法，选择法，排列法，计分法。

设定绩效考评指标权重的方法：1.主管经验法2.等级序列法3.对偶加权法4.倍数加权法5.权值因子法量化标准;基准点位置：基准点本质上是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准，不是传统考核中考核尺度中点的位置。

常用的绩效评估(绩效考核)方法

常用的绩效评估(绩效考核)方法绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效.绩效评估(performanceappraisal）,又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

常用的绩效评估（绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等;行为导向性的绩效评估方法,例如,关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等;特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。

二、结果导向型绩效评估方法业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）等,此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。

业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素(例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估,把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级,例如优秀、良好、一般等。

这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。

它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

目标管理法,是最典型的结果导向型绩效评估法。

40多年前，“现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。

20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩,即目标的完成情况而非行为,这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成.由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。

(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表

关键绩效指标设定及评核表绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。

为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

绩效管理流程-考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识・填写《绩效记分卡》，双方签字确认・被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导・考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）・由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核・人力资源部对考核结果进行整合・考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案制定计划〉执行计划实施考核]结果应用・考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件・人力资源部对考核结果进行审核・考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分适用范围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层：5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工：5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。

员工关键绩效考核指标表

员工关键绩效考核指标表一、工作态度和职业道德1.工作积极性：展现出对工作的热情和主动性，愿意主动承担工作任务，并能积极主动解决问题。

2.团队合作：能够与团队成员有效合作，分享信息、资源和经验，互相支持，共同完成团队目标。

3.职业操守：具备诚信、正直、守信的职业道德，遵守公司的规章制度，不违法乱纪，不利用职务便利谋取私利。

二、工作能力和业务水平1.专业知识：具备所需的专业知识和技能，能够熟练掌握岗位要求的工作内容和操作流程。

2.问题解决能力：具备分析和解决问题的能力，能够迅速准确地识别问题所在，并提出有效的解决方案。

3.创新能力：能够主动创新，提出改进工作的想法和建议，为公司带来新的价值和机会。

三、工作效率和结果导向1.工作质量：工作结果符合公司要求，准确无误，符合相关标准和规范，能够有效解决问题或满足客户需求。

2.工作效率：能够高效组织和安排工作，合理利用时间和资源，保证工作按时完成。

3.目标达成：能够实现公司设定的工作目标，完成工作任务，并能够超越预期达成更好的业绩。

四、沟通与协调能力1.口头表达能力：能够清晰准确地表达自己的意思，以及有效地传递信息和指示。

2.听取与理解能力：能够仔细倾听他人的意见和建议，理解他人的观点和需求，善于与他人沟通和协调。

3.冲突处理能力：能够有效处理工作中的冲突和纠纷，采取适当的方式和方法解决问题，保持良好的工作关系。

五、个人发展与学习能力1.学习能力：能够主动学习新知识和技能，保持对行业和岗位的了解和关注。

2.自我发展：具备自我反思和自我管理的能力，不断提升自己的综合素质和能力水平。

3.持续改进：能够根据工作中的反馈和评估结果，及时调整和改进自己的工作方式和方法，提升工作效率和质量。

以上是员工关键绩效考核指标表的内容，这些指标能够客观评估员工在工作中的表现和能力。

通过对这些指标的评估，可以帮助公司更好地了解员工的优势和不足，为员工的个人发展和公司的整体发展提供指导和支持。

加气站考核表

2）组织加气工岗位练兵，提高员工业务技术素质
无安全事故
4
行为管理
遵守公司规章制度
无违纪现象
A
B
C
D
E
员工自评结果签字：
霸州市顺达天然气有限公司
月度员工绩效考核表
交表日期：
部门：加气站岗位：加气操作员姓名：
序号
考核指标
指标完成情况
目标值
员工自评
1
加气管理
1）负责检查加气车辆的“加气证”、“钢瓶合格证”，严格按操作规程加气。
月度员工绩效考核表
交表日期：
部门：加气站岗位：收费员姓名：
序号
考核指标
指标完成情况
目标值
员工自评
1
现金管理
办理现金收付和银行结算
差错率为0
2
财务管理
1）熟悉公司财务管理制度，规范操作，按章办事。
无违纪现象
3
账务管理
1）票据齐全的凭证逐笔登记入账，做到账实相符，做到日清月结。
账实相符
4
安全管理
1）加强财务安全管理，防止资金被盗现象发生。
E
员工自评结果签字：
霸州市顺达天然气有限公司
月度员工绩效考核表
交表日期：
部门：加气站岗位：加气班长姓名：
序号
考核指标
指标完成情况
目标值
员工自评
1
生产管理
1）督导和检查加气工严格按照技术要求和操作规程进行操作保障安全生产
事故为0
2
财务管理
1）督导加气工现金管理
无现金差错
3
教育和培养
1）教育加气司机自觉遵守加气站安全制度
考核指标指标完成情况目标值员工自评生产管理1督导和检查加气工严格按照技术要求和操作规程进行操作保障安全生产事故为0财务管理1督导加气工现金管理无现金差错教育和培养1教育加气司机自觉遵守加气站安全制度2组织加气工岗位练兵提高员工业务技术素质无安全事故行为管理遵守公司规章制度无违纪现象员工自评结果签字

总经理考核评分表

2）每季度末向股东汇报企业财务状况，每年元月20日前向股东大会提交企业上年度财务报告、财务分析等文件
按照要求完成，10分
任意一项未完成，扣5分
发生财务问题，0分
3
项目规划
10%
指在企业战略规划基础上进行战略指导，提交项目报告书
按照要求，10分
未完成，0分
4
制度规划
10%
1）提出企业的文化、价值观、行为理念，每年度修正一次
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
3级：对员工业绩与态度进行客观评价
4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
3
指挥
25%
1级：常规指标并清晰
2级：详细指导并告知操作方法
3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面
总经理考核评分表（年度）
考核期间：年月
姓名
岗位
董事长
类别
序号
考核项目
权重
目标值要求
评分等级
得分
业绩考核
1
利润
30%
税后利润，要求1000万以上
完成利润1000万以上，30分
完成利润900万，20分
完成利润800万，10分
完成利润700万，5分
700万以下，0分
2
财务管理
10%
1）财务运营安全、财务体系完善健全，无财务问题发生
2）推行企业文化建设，要求实现员工对企业文化、价值观认知及认同度在75%以上按照要求，10分未源自成，0分5系统建设
10%

3、员工行为关键指标考核表

1
沟通与协调
能非常有效地进行沟通和协调，具有良好的同事关系，能相互协调处理工作中的矛盾
5
4
与其他部门、同事沟通没有障碍，能经常在一起沟通交流，同事关系正常
4
能主动与上级和同事进行沟通，上下级关系正常,能协调开展工作，处理矛盾
3
上下级关系一般，缺乏主动的沟通和交流，协调能力欠缺，与个别人有矛盾,影响工作的正常开展
3
工作中主动性差，布置的工作需经常加以督促、指导，份外工作有抵触情绪，怕承担责任
2
很少加班，份内工作需不断监督,且质量无法保证，工作不力，推诿责任
1
直接上级评语:
工作考核分数
27
考核主管签字
被考核人签字
考核日期：年月日
备注：行为关键指标项目由上级直接主管对其履职改进要求从行为指标库中先确定其中3项，再由本人在其余项目中自主选择3项共6项组成.
4
能有意识地计划安排各项工作时间，基本能完成计划内工作
3
有计划,但计划偏离实际，有时有计划完不成或工作延误等现象
2
工作缺乏计划性,常常丢三拉四,经常浪费时间和延误工作
1
岗位专业知识
有丰富的专业知识与技能，并能充分发挥，圆满完成工作
5
5
有丰富的专业知识与技能，能完成本职工作，愉快地胜任
4
专业知识与技能尚可，能完成本职工作，基本胜任
3
专业知识与技能有欠缺，完成本职工作常需上级或同事给予提示和帮助,勉强胜任
2
专业知识和技能均感欠缺，已影响工作的开展,不能胜任
1
靠，都能如期完成
5
4
工作稳健，多数时候主动，极少需要监督，对工作不推却，主动从事改进，但稍需督导

绩效管理名词解释简答题

名词解释1.绩效管理：是一种提高组织员工的绩效,开发团队和个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理法。

2.绩效考核：是指考评主体对照工作或绩效标准，采用科学的考评法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的开展情况，并将评定结果反应给员工的过程。

3.BEST法：B就是行为，即描述第一步先做什么事；E就是后果，表述干这件事的后果是什么；S就是征求意见，即员工觉得应该怎样改良来提高绩效，和“汉堡〞原理的最底层面包意思一样，以肯定和支持完毕。

T就是着眼未来，员工说他怎么改良，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。

4.汉堡法：简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语完毕。

5.SMART原那么:S代表具体性〔Specific〕，即目标要明确、清晰地描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应防止模糊不清的目标。

M代表可衡量性〔Measurable〕，即目标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位。

A代表可实现性〔Available〕，即目标通过尽最大努力最终可以达成，目标必须是能够实现的，而不是设立无效目标。

R代表相关性〔Relevant〕，即目标必须与组织战略保持相关一致性。

T代表时限性〔Time——Based〕，即指标须在特定的期限完成，保证目标完成的时效。

6.关键事件法：在工作过程中，主观考核的管理者要记录员工表现好的行为和不良行为，然后根据记录的行为事实对员工进展考核，并进展反应。

管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。

7.强制分布法：按事物的“两头小、中间大〞的正态分布规律，确定好每个等级的员工占全体员工的比例数，然后按照每个员工绩效的好坏程度，把他们列入其中的一定等级。

8.360°考核法：通过(员工自己、)上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各面的意见，清楚自己的长处和短处，来到达提高自己的目的。

绩效管理PDCA循环

主要流程如下：
关键职责界定
确定关键绩效指标
设定工作目标
分配权重
确定指标值
检查内部一致性
制定能力发展计划
表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表
考核对象各厂总经理及以上管理者
内容及权重关键绩效指标工作目标完成情况
100％
各中层管理人员
60％
40％
各基层管理人员
20％
80％
纯粹操作/事务执行员工
S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现
的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）
表 1：绩效计划建立所需的支持条件
界定职位工作设定关键绩效
设定工作
分配
指标
职责
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ指标
目标
权重
检验
根据工作内容与职
根据各关键绩效指
主要目
理解所涉及职结合企业战略重位关键业务内点,设定可衡量容及主要工作的具有代表性的
100％
（四）个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：
个人绩效分值=∑(KPIi 绩效分值×KPIi 权重)×KPI 总权重+∑（工作目标完成
分值×权重）×工作目标总权重二、绩效结果应用
绩效管理 PDCA 循环
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA 是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000 演变与发展的结果。

人力资源部平衡计分卡

我们需要具备和保持哪些能力，以达成公司对我们的期望？
8
人力资源部岗位设置
人力资源主管
招训企划专员
薪酬福利专员
绩效关系专员
2013年2月21日1时32分
9
财务指标
我们能向公司提供哪些业绩？为业务部门提供什么样的服务？
面对公司
成果衡量指标：人力资源效率（人力成本控制目标达成率、人均净利润、人力成本投入产出比提高率）成果衡量指标：人力资源效率（本部门人均管理费用节约率、部门满意度评价）
人才储备
素质计划
培训体系
绩效评价
激励机制
2013年2月21日1时32分
5
现阶段目标
推行BSC，提升CSI
2013年2月21日1时32分
6
人力资源部职能
• 选人
招聘与配置 • 育人培训与开发 • 留人绩效改善
薪酬与福利
2013年2月21日1时32分
员工关系与企业文化
7
我们能向公司提供哪些业绩？为业务部门提供什么样的服务？
年度培训实际完成情况/计划完成量)*100% 参加培训满意人数/年度参训人数*100% 实际培训总时长/公司总人数大专及以上学历人数/145（公司总人数） *100%
目标值
≥100% ≥60% ≥10小时 53%→80%
行动方案
员工创新建议
年度员工主动离职率骨干员工增长率
人均有效创新建议数量
本期年主动离职人员总数/（本期年入职员工总数+上期末总人数）*100% （本期末骨干员工数—上期末骨干员工数） /上期末骨干员工数*100%
≥2件
≤10% ≥10%
员工关键能力胜任力提升率

岗位职责的关键指标与考核要素

岗位职责的关键指标与考核要素一、岗位职责的定义和意义岗位职责是明确员工在组织中承担的工作职能和责任，是组织员工能力和绩效评估的基础。

岗位职责的准确定义和具体划分对于实现岗位目标、提高团队效能至关重要。

二、能力要求1.专业知识：具备扎实的专业知识，熟悉相关业务流程和工作要求。

2.沟通协调能力：良好的沟通技巧和协调能力，能与团队成员和各级上下级有效沟通，协调工作关系。

3.团队合作精神：具备团队合作的观念，能积极参与团队合作，共同完成目标。

4.问题解决能力：具备分析和解决问题的能力，能灵活应对各类问题和挑战，提出切实有效的解决方案。

5.自我学习能力：具备主动学习的意识和能力，保持对行业和岗位的学习和了解。

三、业绩指标业绩指标是衡量员工岗位工作绩效的重要依据，可以分为量化指标和非量化指标两种。

1.量化指标量化指标可以通过具体数字反映员工在工作中的表现，如销售额、客户满意度、工作效率等。

2.非量化指标非量化指标主要是对员工行为和态度的评估，如服务态度、团队协作、领导能力等。

四、关键指标的设定关键指标是针对不同岗位职责的核心要素，具体内容需要根据不同岗位的特点进行设定。

1.销售岗位关键指标：销售额、销售增长率、客户维护率、客户满意度等。

2.客户服务岗位关键指标：客户投诉率、客户满意度、问题解决率、服务质量评价等。

3.项目管理岗位关键指标：项目进度、项目成本控制、项目质量评估、团队合作评价等。

五、考核要素的制定考核要素要具体明确员工所需达到的标准和水平，能够细化为具体行动和能力要求。

1.业务能力考核员工在岗位上是否具备扎实的专业知识，能够熟练运用所学知识解决实际问题。

2.沟通协调能力考核员工的沟通技巧和协调能力，包括与团队成员和上下级的沟通交流能力，以及解决工作关系问题的能力。

3.团队合作精神考核员工是否具备团队合作的观念，能否积极参与团队合作，共同完成岗位目标。

4.问题解决能力考核员工分析和解决问题的能力，包括问题诊断、解决方案制定和执行能力。

工程公司员工季度绩效考核表

——
对于考核指标之外的鼓励性行为进行加分具体详见《关键事件及加减分标准》
绩效目标确认：经考核本人该季度被评为 B 档。
被考核人：日期：
考核人：日期：
附件1
权重信息来源
评分规则
25 —— ——
XX工程 —— ——
100%-90%分：优秀，完全符合要求； 80%-70%：良好，有少量不足； 60%-50%：合格，基本符合要求； 40%-30%：稍差，需非常努力； 20%-19%：不符合现任岗位要求。
完成优秀90-100%；完成良好75-89%；基本完成60-74%；未完成59%以下
完成优秀90-100%；完成良好75-89%；基本完成60-74%；未完成59%以下
完成优秀90-100%；完成良好75-89%；基本完成60-74%；未完成59%以下
100%-90%分：优秀，完全符合要求； 80%-70%：良好，有少量不足； 60%-50%：合格，基本符合要求； 40%-30%：稍差，需非常努力； 20%-10%：不符合现任岗位要求。
20
XX工程 XX工程 XX工程 XX工程 XX工程 XX工程
100%-90%分：优秀，完全符合要求； 80%-70%：良好，有少量不足； 60%-50%：合格，基本符合要求； 40%-30%：稍差，需非常努力； 20%-13%：不符合现任岗位要求。
100%-90%分：优秀，完全符合要求； 80%-70%：良好，有少量不足； 60%-50%：合格，基本符合要求； 40%-30%：稍差，需非常努力； 20%-14%：不符合现任岗位要求。
目标值/标准
权重信息来源
评分规则
在工作分工不明确、任务边界不清晰的情况下，能主动承担工作并积极推进,执行力强。

月度员工行为锚定考核表

精品文档精心整理月度员工行为锚定考核表精品文档精心整理评价人签字：XXX项目立项可行性分析草稿日期定稿日期批准日期文档修改记录本文档重要性说明 (5)1.项目概述与成果预期 (5)2.项目需求分析 (5)2.1.用户需求 (5)2.2.功能需求 (5)2.3.非功能性需求 (5)2.3.1.性能要求 (5)2.3.2.用户体验要求 (5)2.3.3.客服要求 (6)2.3.4.运营要求 (6)2.3.5.运维要求 (6)2.3.6.数据要求 (6)2.3.7.其他要求 (6)3.项目实施方案 (6)3.1.实施前提与依赖关系 (6)3.2.项目实施目标和范围 (6)3.3.项目成本预算 (7)3.4.项目总体进度计划 (7)3.5.项目组织结构与职责分工 (7)3.6.项目人力资源计划 (7)3.7.项目实施内容 (7)3.7.1.产品设计 (7)3.7.2.用户体验设计 (8)3.7.3.系统开发 (8)3.7.4.运营方案 (8)3.7.5.项目收尾 (9)3.8.产品原型描述 (9)4.可行性分析 (9)4.1.项目成功要素分析 (9)4.2.发展战略分析 (9)4.3.组织分析 (9)4.3.1.产品目标和定位和需求是否清晰 (9)4.3.2.项目目标用户 (9)4.3.3.项目重要程度 (10)4.3.4.使用周期 (10)4.4.执行能力分析 (10)4.4.1.技术方案就绪情况 (10)4.4.2.同类项目经验 (10)4.4.3.人员到位情况 (10)4.4.4.外部技术制约因素 (10)4.5.政策法律分析 (10)4.5.1.知识产权风险 (10)4.5.2.政策风险 (11)4.5.3.资质和专利需求 (11)本文档重要性说明如项目立项得到审批，项目需求分析和项目实施方案将作为项目实施的重要依据，作为项目需求和实施的基准，是评价该项目是否达到预期目标和成功与否的关键指标，实施过程中如需要调整的，须通过项目变更流程进行审批方可执行。