迪士尼在法国失败的案例分析

入园费和迪士尼酒店都定价过高。 欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是 美元——比在美国的还贵。在乐园 门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房 间一晚就要花费340美元，这相当 于巴黎顶级酒店的价格。迪士尼公 司很快发现，乐园宾馆的平均入住 率降到了只有50%。客人们不愿意 停留更多的时间、花费更多的钱在 这些昂贵的商品与服务上。我们可 以将欧洲迪士尼乐ng）。
如何评价迪士尼的跨文化营销 技巧？
迪士尼公司在考虑建法国乐园时态度比 较自大，因为他们之前都是成功的， 结果忽略了新环境可能存在的挑战。 法国人对自己的文化很看重。 借债过高很危险，因为利息太多。
由于竞争者不多，所以迪士尼定价过高。 但是消费者不能也不愿出这么高价， 特别是处于当时欧洲的大环境。
5.（1）在日本东京取得成功，使管理者们对在法国 取得成功过于乐观吗？如果地点在西班牙，是否遇 到相同的问题？
民族中心主义起了什么样的作用？
法国人是一个民族自豪感极强又容易感情激动的民族。当他们得知迪斯尼要设法以低于市场的 价格买下1 590公顷最好的农田时，法国人怒斥美国佬是文化帝国主义，法国政府滥用职权仅 仅是为了使米老鼠和它的朋友们在法国有个家，使祖祖辈辈在这片农田上耕作的农民们失去自 己的家园。法国的报界一致责骂美国侵略者，公开表示他们的愤怒。在迪斯尼公司一片地基没 打、一块砖未铺之前，它就已经与法国这一地区的人民疏远了。 接着，迪斯尼公司在与法国人的谈判过程中又触及了法国人的敏感区。迪斯尼公司在与法国方 面谈判时不是由公司的执行官出面商谈主题公园的建设和有关合同的事宜，而是由该公司聘用 的律师来出面，这也是引发法方敌意的根源之一。按照法国人的习惯，当一切商谈手段均告失 败之后，作为最后的手段才聘用律师。法国人认为在所有程序未进行之前就雇用律师，是不信 任和没有诚意的信号。另外，迪斯尼公司坚持在建造饭店时要安装喷水灭火系统，因为根据美 国法律，安装这一系统是必不可少的。然而根据法国法律无需安装这一系统，只要备有足够的 安全出口、报警器以及通向水源的紧急通道就可以了。因此迪斯尼坚持安装喷水灭火系统的做 法被看作是对法国安全标准的一种否定。这场争议使迪斯尼与它在法国的伙伴和管理者敌对起 来，并且随着媒体的大量报道，这种敌意有增无减。 在运作方面，迪斯尼由于对欧洲文化和工作规范了解甚少，出现了更多的问题。迪斯尼公司对 自己雇员完全美国式的整洁穿着引以为豪，因此对当地的法国雇员也作出了严格的穿着规定， 如不许有头发遮盖面部、指甲留得很长、戴耳环等。法国人认为这是对法国时尚的攻击，于是 公司的法国雇员及其工会开始造反，使美国管理者的士气遭到很大打击。
欧洲迪士尼对新开的迪士尼乐园的启迪？
认真开展营销调研，全面了解市场及其需求的特点， 全面了解各种外部因素及其对拟开发项目的可能性影 响，对于开发决策时何等的重要。

其他的一些经营不当与预计错误也给 迪士尼公司带来了伤害，其中最主要 的是文化因素。一项不准在乐园内饮 酒的规定使得欧洲人很为不满，因为 他们把在午餐与晚餐时喝酒视为一种 习惯（这项规定不久就被废除了）。 迪士尼公司原以为星期一游客会少一 些，而星期五则会多一些，并为此相 应地安排了员工，但情况却恰好相反。 迪士尼公司还发现游客人数有高峰期 与低谷期，高峰期每天的游客人数要 比低谷期的人数多出10倍。因此，在 淡季时公司就需要解雇一定数量的员 工，而这又违反了法国严格的劳动法 律。
（2）评估迪士尼新的扩张战略。在所有新市场都进行有限的投资，该 方式对吗？
首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。因此 公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为又 进一步推动业绩上升。 其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经 营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。迪斯尼公 司的战略性投资在最近10年体现为两次重要的并购行动。最近这位总裁还表示， 一旦有机会拓展其金融帝国，迪斯尼一定会抓住不放；不过，公司不会为此付 出过于高昂的代价。
在不断开拓中国和东南亚市场，停不了的全球化步伐。继日本迪士尼主题公园 之后，迪士尼继续全球化扩张，选择亚洲四小龙之一的香港作为发展亚洲第二 战略目标，除反映迪士尼全球化策略发展的完整考虑外，更凸显迪士尼全球化 扩张的野心。 对不同新市场的应结合当地发展情况，进行投资。
下一个选址问题
迪斯尼公司低估了将巴黎和迪斯尼并置一起所产生的负面效应. 迪斯尼公司选择地点时侧重在人口和财政方面,将欧洲迪斯尼乐 园设在人口众多的欧洲中部地区.迪斯尼公司管理者没有看到,米 老鼠和巴黎塞纳河左岸地区的知识分子不能和谐相处,而法国很 看重本国知识分子,人们把欧洲迪斯尼看作是文化上的诺贝尔利 核灾难,这一观点不仅引起法国知识分子,而且引起法国中产阶级 许多人(迪斯尼公司想要吸引的顾客)的共鸣.回顾过去,巴黎并不 是设立这种主题公园的最佳地点,设立迪斯尼公园就是向法国有 影响的知识分子宣战.迪斯尼公司的经理公开声称某些批评是少 数经营的胡言乱语也帮不了他们的忙.美国的文化经营可能好打 发,而法国更重视本国文化精英并将这种反驳看作是对其国民品 质的攻击. 商业性人造旅游景点的成本结构一般都具有固定成本高、变动 成本低的特点。 从市场区域潜力的角度分析，一个人口众多的经济发达城市， 其居民将构成一个稳定的客源市场，尤其是国际大都市，围绕 这一选址有可能辐射形成的市场区域，更具备为可观的客源能 力。 结合当地国的文化。 气候因素方面的考虑。
迪士尼乐园的经营一直很成功。日本迪士尼乐园更是惊人，迪士尼公司甚至没 有资金投入，只是指导日本ORIENTALLAND公司建造经营迪士尼乐园而已， 就可以“抽佣”一定比例。 但是日本迪士尼乐园出乎意料的巨大成功，使美国迪士尼公司后悔没有做最大 所有人，因此在建造巴黎迪士尼时，他们投入了巨资，并向法国政府等贷款无 数，而没有把法国人扔向他们的臭鸡蛋番茄汁放在心上。 如果地点换做是西班牙，也一样会遇到这些问题
K本1207班
雷默天
在欧洲迪士尼开业的第一年里，哪 些因素导致乐园经营业绩不佳？
欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧
洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游 客远比美国游客要节省得多。很多人都自 己带饭，不住迪士尼宾馆。例如，一名来 自法国南部名叫柯琳（Corine）的游客就 是典型的“不花钱”的代表，在她与丈夫 以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩了3天 之后，她说：“那就是个无底洞。每当我 们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东 西。”投资者的思考逻辑与推论或许是对 的，但他们的预期根本就无法实现。
可预见的且可控的？
迪斯尼在法国是可预见的且可控的。 来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国 和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意 见。在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲 慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。结果，只能是招致法国员工的怨恨，造 成员工队伍士气低落，服务品质下降。由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客 的来访热情，乐园的收入也就无法保证 。当然，建设指导思想的偏差或许才是导 致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐 园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的 一项大规模房地产开发项目的一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该 主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有 的住宅总量。后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高 尔夫球场、公寓、度假别墅等。从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比 单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营 管理的注意力。这在后来被证明是本末倒置、得不偿失。因为所有后续项目的实 施是以迪斯尼乐园的成功运营为前提的。如果连迪斯尼乐园的生存都面临危机， 其他方面也就无从谈起。