海尔洗衣机品牌分析 (1)共16页
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海尔集团案例分析
海尔集团案例分析【篇一：海尔集团案例分析】ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。
自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。
2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。
也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。
2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。
海尔案例分析完整
• 第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO契机下， 海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海 尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
LOGO
海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
LOGO
海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
海尔案例分析
海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔要创造互联网时代的世界名牌。
互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。
海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。
引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。
海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。
海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。
零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。
"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。
因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。
零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。
在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。
海尔集团资本运营案例研究16页PPT
02.04.2020
1
表1 2019年海尔主营业务收入及排名
02.04.2020
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海尔集团的主要资本运营的模式
▪ 股权融资模式 ▪ “吃休克鱼”的兼并收购策略 ▪ 曲线MBO
02.04.2020
next
3
一、股权融资模式的成功运用
海尔集团抓住1993年国家发展资本市场这个机遇，
公司上市，93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资
11
三次变形曲线MBO
▪ 第二次变形
2019年，青岛海尔利用增发募集资金和部分自 有资金共计20亿，向海尔投资溢价收购青岛海尔空 调器有限公司74.45%的股份产生的股权投资差额， 20亿元一次性转让给海尔投资，海尔投资拥有了资 本运作的“第一桶金”。从此，海尔集团以海尔投 资的名义进行了一系列的资本扩张，如控股长江证 券、设立海尔纽约人寿等，海尔投资旗下的公司总 资产已超过650亿元。
02.04.2020
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7
杠杆兼并
杠杆兼并是指企业在银行贷款或金融市场借贷的支持下进 行的兼并收购活动。海尔集团于2019年以2928万元作为向顺德 海尔电器股份限公司借款，在产品生产出来以后，分3年3次等 额用海尔股份所分得的利润进行偿还的方式，控制了广东爱德 电器公司下属洗衣机厂的60%的股权。该洗衣机厂在海尔集团 兼并时已停产半年，海尔集团通过自己的高效管理，在顺德海 尔成立10多天后，便使洗衣机总装线全部恢复运转，1个月后， 洗衣机就开始正式产出产品，以海尔命名的新一代电脑控制自 动洗衣机从这里走向市场。这样，海尔集团一分钱也没花，通 过向被兼并方企业借入资本，实现控股，既扩大了洗衣机的生 产规模，又扩大了市场占有率。
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经典案例分析-海尔
施
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实
海尔的崛起堪称一个“神话”。 从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神 奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330 亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、 利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的 创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所 创造的。 1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂， 亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名 职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下， 1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理 的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来 说，这绝对是一种“临危受命”。 张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。 如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着 质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一 种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于 先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。 90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后， 将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德 国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共 检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。 在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海 尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。 在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定， 要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在 美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中 心，按照美国本土化的要求进行设计。 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大 的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不 断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依 靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的 家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新 区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”， 海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全 部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有 一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工， 设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈 利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化 激活休克鱼”案例。
海尔集团案例分析ppt课件
2.1海尔集团宏观环境分析
2.1.1 政治环境 2.1.2 经济环境
社会文化问题2.1.3 科学技术环境2.1.4
2.1.1海尔集团政治环境分析
中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电 产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家 电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向 国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌 输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明 确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工 业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制 造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发
2.1.3海尔集团的社会文化环 境
我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大， 导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐 ，从一定 程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城 镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上 升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用 电器的消费率进一步增加，消费品由耐用型向高档化方 向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们 生活中相当重要的工具。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手 机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
0 2 海尔集团外部环
境分析
02 海尔集团外部环境分析
2.1 宏观环境分析 2.2 行业结构分析 2.3 竞争对手分析
2.2.1行业新加入的威胁
我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完 善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续 价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力 不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他 产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美 的、 TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔 产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准限 制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因 此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，
海尔产品形象分析课件(PPT33张)
（三）海尔的全球化
设计全球化
海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合 发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。
制造全球化
海尔集团在全球建有 15 个工业园，实现了海尔产品全球造， 有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求。
营销全球化
海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个， 实现了营销的全球化。
（二）发展战略（发展战略创新的四个阶段）
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基 础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入 黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低 的成本把规模做大，把企业做强。
2004年4月，在巴黎举行的第 95届法国列宾国际发明展览会上，海尔“与电 视机保持收视距离的装置”专利（防近视电视）获法国列宾国际发明银奖； 2004年6月，中国政府代表团出访非洲五国，海尔V6系列顶级高清等离子电 视被作为国礼，赠送给突尼斯等国总统，受到该国总统的热烈欢迎；2004年 12月推出第一款流媒体电视，开创了中国彩电业发展的一个新方向；
2海尔的广告诉求策略
（1）、产品导入期的广告诉求策略 新产品投入市场，便进入导入期。此时，顾客 对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，需要大 量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产 ，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。同时，产品也有待 进一步完善。 （2）、成长期的广告诉求策略 进入成长期，这时顾客对产品已经熟悉，大量的新 顾客开始购买，市场逐步扩大。产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上 升，利润也迅速增长。竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量 增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。提高 市场占有率是企业的首要任务。
海尔洗衣机的案例分析
坏？
1
洗衣机洗地瓜，泥 土太多，堵塞排水 口，怎么办，怎么
办?
2021/3/7
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企业简介
海尔集团是世界第二大白色家电制造商、中国 最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本
土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球 员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨 国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额 1180亿元。 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣
2021/3/7
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12
以日常生活必需品为主
能和消费者进行情感沟通
有品质保证的商品 价格合理的商品
7—11 商品挑 选原则
符合轻薄短小的特征 周转率较高
毛利率较高
消费大众所喜爱的商品或是热门商品
“二八原理”:占总商品20%的主力商品销售额占总销售额的80%。
2021/3/7
13
7-11客户分析
18
2021/3/7
19
素材和资料部分来自 网络，如有帮助请下载!
面向外部客户的网上财务对账、 费用查询等在线账务服务。 面向外部客户的管理咨询、
客户投诉及面向内部业务人员的库存 查询、日期查询、客户进销存查询、
商业智能分析等在线系统服务、 和企业文化、产品推介。 促销活动等网上信息服务。
5
维修人员上门查看
顾客收到新型产品， 满足客户
2021/3/7
发现问题， 反馈顾客意见
中午----11点半左右配送中心开始安排第二天的 发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货 通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。
同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要 求。
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洗衣机洗地瓜，泥 土太多，堵塞排水 口，怎么办，怎么
办?
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企业简介
海尔集团是世界第二大白色家电制造商、中国 最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本
土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球 员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨 国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额 1180亿元。 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣
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以日常生活必需品为主
能和消费者进行情感沟通
有品质保证的商品 价格合理的商品
7—11 商品挑 选原则
符合轻薄短小的特征 周转率较高
毛利率较高
消费大众所喜爱的商品或是热门商品
“二八原理”:占总商品20%的主力商品销售额占总销售额的80%。
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7-11客户分析
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素材和资料部分来自 网络，如有帮助请下载!
面向外部客户的网上财务对账、 费用查询等在线账务服务。 面向外部客户的管理咨询、
客户投诉及面向内部业务人员的库存 查询、日期查询、客户进销存查询、
商业智能分析等在线系统服务、 和企业文化、产品推介。 促销活动等网上信息服务。
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维修人员上门查看
顾客收到新型产品， 满足客户
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发现问题， 反馈顾客意见
中午----11点半左右配送中心开始安排第二天的 发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货 通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。
同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要 求。
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案例分析题海尔
工商管理案例分析系部：专业：班级：姓名：学号：2011年1月15日海尔集团的发展海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商。
它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
（2005年集团实现全球营业额1034亿元，约合128亿美元,其中海外收入28.8亿美元,占全部营业额22.5%，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元，2007年全球营业额1180亿元，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
）海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，2007年，海尔品牌价值高达786亿元，2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续六年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
市场地位据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。
海尔目标市场分析[1]
![海尔目标市场分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/5c1c45d228ea81c758f578a5.png)
从上述案例中可以看出，海尔市场细分客观而又全面。海尔的 成功与这种正确的市场细分是分不开的。
海尔目标市场选择
在07年前海尔走的路线是中低端，追求的是市场销 量第一。从07年开始，追求的是市场份额第一。海尔 从日本，韩国请了很多设计专家，开始走高端路线。 可以说主打产品在一二级城市的高端占领了份额第一。 这策略是相当成功的，提高了企业的利润。
海尔目标市场战略分析
Team：第三组
PPT制作与汇报：胡建美 臧梦 资料搜集： 邹玲玲 杨前前 张立华 刘雪奇 叶巧雄 刘培春
海尔目标市场定位
1.海尔集团简介及销售理念 2.海尔SWORT分析
3.海尔STP营销战略分析 4.海尔4PS策略分析
海尔的企业介绍
海尔集团总部在青岛，海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也 是中国电子信息百强企业之首。 自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首 。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机 、家居集成等19个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机 还被国家质检总局评为首批中国世界名牌 。
海尔市场战略
一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企 业整体形象” 二、品牌策略从“名牌产品战略”走向“名牌企 业战略” 三、营销对象“从目标市场”到“目标社会公 众”
海尔4PS策略
产品策略:海尔采取了“由易到难”的进入 方式，始终坚持品牌化策略和本地化的新产 品开发策略。 定价策略：海尔采取了高位定价策略，对 新产品则采取撇脂定价策略。 渠道策略：海尔采取了从国内产品出口到 国外生产的市场进入方式和选择性分销策略。 促销策略：积极运用公共关系和营业推广 的方式，而少用或基本未用广告宣传。
海尔经过了一年时间，全面进入三四级城市。借助 其强大的专卖店，专门为县城、乡镇设计了直供和专 供机型，这是价位不高而且质量不错的产品，其品牌 拉力为海尔带来很高的份额，而且三级城市的专买店 还负责开发四级乡镇网店，现在大部分乡镇已有了海 尔的专买网点，而海尔的08、09年的目标是镇里面的 大的乡村五级市场也有其网点。
海尔目标市场选择
在07年前海尔走的路线是中低端，追求的是市场销 量第一。从07年开始，追求的是市场份额第一。海尔 从日本，韩国请了很多设计专家，开始走高端路线。 可以说主打产品在一二级城市的高端占领了份额第一。 这策略是相当成功的，提高了企业的利润。
海尔目标市场战略分析
Team：第三组
PPT制作与汇报：胡建美 臧梦 资料搜集： 邹玲玲 杨前前 张立华 刘雪奇 叶巧雄 刘培春
海尔目标市场定位
1.海尔集团简介及销售理念 2.海尔SWORT分析
3.海尔STP营销战略分析 4.海尔4PS策略分析
海尔的企业介绍
海尔集团总部在青岛，海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也 是中国电子信息百强企业之首。 自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首 。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机 、家居集成等19个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机 还被国家质检总局评为首批中国世界名牌 。
海尔市场战略
一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企 业整体形象” 二、品牌策略从“名牌产品战略”走向“名牌企 业战略” 三、营销对象“从目标市场”到“目标社会公 众”
海尔4PS策略
产品策略:海尔采取了“由易到难”的进入 方式，始终坚持品牌化策略和本地化的新产 品开发策略。 定价策略：海尔采取了高位定价策略，对 新产品则采取撇脂定价策略。 渠道策略：海尔采取了从国内产品出口到 国外生产的市场进入方式和选择性分销策略。 促销策略：积极运用公共关系和营业推广 的方式，而少用或基本未用广告宣传。
海尔经过了一年时间，全面进入三四级城市。借助 其强大的专卖店，专门为县城、乡镇设计了直供和专 供机型，这是价位不高而且质量不错的产品，其品牌 拉力为海尔带来很高的份额，而且三级城市的专买店 还负责开发四级乡镇网店，现在大部分乡镇已有了海 尔的专买网点，而海尔的08、09年的目标是镇里面的 大的乡村五级市场也有其网点。
海尔新水晶分析 (NXPowerLite)
内筒 容量 直径 （kg) 机身尺寸 巴氏 （m （洗洗/（宽*厚*高mm） 除菌 m) 烘干）
视窗
把手
消毒 剂
筒灯
i-Time USP 智能时 极速
间洗 洗
摇篮 洗
ABT 双喷 淋系 统
触摸 按键
智优
选系
统
6.8英 寸TFT
超大 组合 LED
XQG120-HBDX14696LHU 525 12/8 595*600*845 有 有 有 有 有 有 有 有 有 有 有 有 无
智能投放 ABT自清洁系统 摇篮柔洗 UPS无间歇极速洗 S-D plus芯变频电机
大稳净炫智
XQG80-BDX14686L
XQG80-HBDX14686LU
口径大，取衣口大
电机更薄更高效，MBS智能自平衡 筒径大，特渍洗 门圈呼吸灯96LHU
星空银
XQG120HBDX14696LHU XQG120-HBDX14686LU XQG120-BDX14686L XQG80-HBDX14686LU XQG80-BDX14686L G120688HBDX14XU1 G120688BDX14X G80688HBDX14XU1 G80688BDX14X
新水晶系列卖点重点分析
大 超级 而薄真的能增加摔打力度吗？
新水晶主要宣传点 宣传点分析
分析点
大 超级 而薄
由于内筒直径大， 1、内筒直径再大，但厚度过度变窄，衣物在很大程度上形成不了翻
摔打力度强，洗衣 滚，从而影响洗净比和均匀度，就好比我们躺在浴缸里泡澡一样，把
更干净
浴缸变长变细，我们躺在里面动弹不得，你能说就会洗得更干净吗？
✓ 试想一下，一个做厨房电器的品牌，做电机又好在哪里呢？就像格
海尔——案例分析.
产品策略：实用、耐用 价格策略－中低价位 渠道策略－一对一上门销售 促销策略－贴近农民，做农民式促销
顾客价值创造
价值创造 在市场细分的基础上满足目标顾客的个性化需求 价值传递 以顾客价值为导向建立渠道关系，实现海尔产品分销 价值传播 开展公关营销树立企业形象,拉近与顾客之间的距离。 团队打造 通过企业文化建设提升升员工价值,以实现顾客价值
市场营销战略
采用迎头市场定位策略
原则:不首先在量上争第一，而是质上争第一，依靠高科 技推出新产品。所涉足产品起步晚且市场竞争激烈。但海 尔集团经过市场调查，采用迎头市场定位的策略参与竞争。 先后推出的空调器、洗衣机，深受消费者的欢迎。
拓展销售渠道
实施三个1/3的经营战略（国内生产国内销售占1/3，国内 生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3），不 断开辟产品的销售渠道。目前海尔在海外己经拥有营销网 点3.6万个，售后网点1900个 。
公司简介
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体 系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒 临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器 制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额 1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 截止2012年，累计申报13952项技术专利，获 授权专利8987项；海尔共组 织研究、提报了84 项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中 国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
股东价值
市盈率是股价和每股收益的比值，市盈率低的股票相对价值较高， 市净率是指股价和每股净资产的比值，市净率低的股票相对价值较高 市现率为股票价格与每股现金流之比，市现率低的股票相对价值高 市售率为股票价格与每股销售收入之比，市售率低的股票相对价值高 市盈率与收入增长率之比，PEG低的股票相对价值较高，
海尔CIS分析MI,BI,VIPPT课件
• 企业作风： • 迅速反应 马上行动 体现了海尔人的市场观念 以迅速快捷
的态度对待市场 绝不对市场说“不” 对用户真诚 快速排 除用户烦恼到零。
• 企业座右铭： • 创新是企业的灵魂 是企业持续发展的保证
.
4
海尔 MI（理念识别）分析
• 质量观念：质量是海尔的生存之本 • 市场信誉：用户是海尔的衣食父母 • 服务理念：用户永远是对的
电服务 讲解指导使用服务 产品维护保养服务 一站式产品 通检服务 现场清理服务。
.
7
海尔 BI（行为识别）
• 对内管理：
• 微笑服务是他们的态度 • 优秀产品是优秀的人干出来的 人的质量决定产品的质量 • 每一个人都不仅仅把自己当员工 还有把自己当老板
.
8
海尔 BI（行为识别）
• 对外 - 公益活动
海尔CIS
广告2班 王梦薇 20120607068
.
1
海尔 MI（理念识别）分析
企业宗旨：挑战自我 挑战明天 创出中国人自己的世界名牌
企业精神：敬业报国 追求卓越
企业经营哲学：真诚到永远 1对股东负责对社会对客户对员 工负责 2 用产品和真诚的服务提高用户生活质量
.
2
海尔 MI（理念识别）分析
• 企业个性： • 不要明星 相信产品是海尔最好的代言人 • 明星以高知名度的影响力成为企业营销的有效方式之一 比如看到刘翔
VI系统： A.基本要素系统：如企业名称、企业标志、企业造型、标准字 、标准色、象征图案、宣传口号等。 B.应用系统：产品造型、办公用品、企业环境、交通工具、服 装服饰、广告媒体、招牌、包装系统、 公务礼品、陈列展示以及印 刷出版物等。
.
12
标识内涵
海尔的企业形象分析
• （二）、外行为识别
• 1.产品开发：海尔集团拥有最先进的实验设备，高水平、高素质的研 发人员和全球无边界研发布局：以十大产品研究所为主导，再依靠中 央研究院和全球研发网络强大的技术支持，能够随时反馈世界最新行 业信息，研制开发适合各国需求的差异化产品。
• 2.公关活动： • ⑴海尔的民族化公关： • 海尔最早在80年代提出“民族工业”，当时外资品牌，特别是日资企
• ⑵创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。 • 海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值
观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个 人具备两创精神。 • 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从 被经营变为自主经营，成为自己的CEO； • 创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用 户资源。 • ⑶人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。 • 海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员 工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一 目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的 人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。 每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价 值，企业价值和股东价值自然得到体现。 • 每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理， 从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我 的成功我做主”，这是对人性的充分释放。 • 人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保 障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
业（松下、日立）将中国支柱产业之一的家电工业冲击到接近崩溃的 边缘，就在振兴民族产业迫在眉睫的当口，海尔把自己公关成“一面 旗帜”。 • 海尔民族化的首要公关对象——政府机关 • “民族工业重整”——政策指导下的低成本兼并扩张 • 各级政府政策、财政扶持、金融信贷支持 • ⑵海尔的国际化公关： • 海尔将自己定位为“国际化海尔”（当地化），而不是传统的“海尔 国际化”（出口）；
海尔集团案例分析
海尔集团企业战略案 例分析
目 录 CONTEN
TS
0 海尔集团的简介
10 海尔集团的外部环境分析
20 海尔集团的内部环境分析
30 企业使命与战略选择
40 回顾总结
5
0
海尔集团的简
1介
01 海尔集团的简介
海尔集团创业于1984年，是世界白色家电第一品牌、中国最具价 值品牌。目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客 的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自 成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源， 打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。
2.3竞争对手分析：西门子
业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品 的高档形象和价 位优势，尽可能地满足消费者的需要。通过全球统一技术标准 ，西门子已经建 立起了全球研发网络，中国的研发机构与全球研发网络实现了 联网和资源共享 ② 服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流 机制。即，更多 的是在销售
2.3竞争对手分析：西门子
02 假设
西门子家电在进入任何业务前，都会思考清楚，自己是否 在该领域具有创新的能力和知识储备能够支持长期的存活，这 块市场又能否提供足够的利润，让自己的经营模式可持续。也 就是说，在西门子家电的产业角色设定中，具有产品的领先性 和合理的利润率是必须优先考虑的，尤其在进入一个新兴市场 时，它可以为此暂时放弃规模的追求，拒绝那些竞争方式不够 成熟的产业。
2.1.4海尔集团的科学技术环 境分析
海尔中心实验室是由海尔集团投资1.5亿元建成，拥有1万平 方米的实验中心，直属于海尔集团公司，是海尔集团的质量控制 、认证、检验中心，是目前国内家电行业最大的综合性检测基地 。该实验室拥有12个整机专业检测实验室与18个零部件专业检测 实验室，可以完成500多项标准2000多个项目的测试，包括黑色 、白色、米色家电的所有整机与零部件测试。
目 录 CONTEN
TS
0 海尔集团的简介
10 海尔集团的外部环境分析
20 海尔集团的内部环境分析
30 企业使命与战略选择
40 回顾总结
5
0
海尔集团的简
1介
01 海尔集团的简介
海尔集团创业于1984年，是世界白色家电第一品牌、中国最具价 值品牌。目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客 的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自 成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源， 打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。
2.3竞争对手分析：西门子
业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品 的高档形象和价 位优势，尽可能地满足消费者的需要。通过全球统一技术标准 ，西门子已经建 立起了全球研发网络，中国的研发机构与全球研发网络实现了 联网和资源共享 ② 服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流 机制。即，更多 的是在销售
2.3竞争对手分析：西门子
02 假设
西门子家电在进入任何业务前，都会思考清楚，自己是否 在该领域具有创新的能力和知识储备能够支持长期的存活，这 块市场又能否提供足够的利润，让自己的经营模式可持续。也 就是说，在西门子家电的产业角色设定中，具有产品的领先性 和合理的利润率是必须优先考虑的，尤其在进入一个新兴市场 时，它可以为此暂时放弃规模的追求，拒绝那些竞争方式不够 成熟的产业。
2.1.4海尔集团的科学技术环 境分析
海尔中心实验室是由海尔集团投资1.5亿元建成，拥有1万平 方米的实验中心，直属于海尔集团公司，是海尔集团的质量控制 、认证、检验中心，是目前国内家电行业最大的综合性检测基地 。该实验室拥有12个整机专业检测实验室与18个零部件专业检测 实验室，可以完成500多项标准2000多个项目的测试，包括黑色 、白色、米色家电的所有整机与零部件测试。
Haier SWOT案例分析
让海尔成为全球最受尊重的品牌海尔坚持开发和包容的原则在海外经营中融入当地文化尊重当地风俗习惯使当地员工认同海尔文化从市场国际化到生产国际化走出去走进去走上去由难到易的国际化道路海尔国际化的核心是品牌的国际化培养自主品牌打造世界级的品牌依靠绿地投资的国际化道路建立全资子公司实现设计制造营销的三位一体本土化模式并购模式迅速进入当地市场消除贸易技术壁垒海尔的国际化战略分析海尔未来的发展战略竞争对手在产品质量上相差不大海尔高质量优势正在逐步丧失
T：威胁 家电企业的不断兴起，技术的飞速发展，信息 化越演越烈，竞争对手模仿能力大幅度提升， 这就是海尔所面临的威胁
海尔的核心竞争优势
良好的品牌形象、高质量的产品与服务、 应对顾客需求的快速反应、创新速度很快。 海尔的生产战略、研发战略、营销战略 都是紧紧围绕其“核心竞争优势”而展开， 生产战略保证了产品的高质量、高速度； 研发战略保证了产品创新的高速度；营销 战略保证了服务的高质量、迅速应对不同 顾客的不同需求；
海尔的业务层战略分析
海尔自主创新品牌，采用差异化战略，主打价值战 提高顾客让渡价值，自足经营模式增加顾客满意度 改进产品的质量、性能、包装等提高（产品价值） 通过服务增加产品的附加价值（服务价值）
从品牌的体验中感受到产品的附加价值（品牌价值）
通过体验营销强化顾客终端价值。（终端价值）
“一条龙六位一体”形成差异化优势（优质服务）
海尔的国际化战略分析
海尔的国际化战略分析
海尔国内外生产销售比例图
国外生产国外销 售, 3 0 %
国内生产国内销 售, 3 0 %
国内生产国外销 售, 3 0 %
海尔的国际化战略分析
中国出口的家电产品中海尔所占比例
欧洲 美国 德国
33.42% 53% 98%
T：威胁 家电企业的不断兴起，技术的飞速发展，信息 化越演越烈，竞争对手模仿能力大幅度提升， 这就是海尔所面临的威胁
海尔的核心竞争优势
良好的品牌形象、高质量的产品与服务、 应对顾客需求的快速反应、创新速度很快。 海尔的生产战略、研发战略、营销战略 都是紧紧围绕其“核心竞争优势”而展开， 生产战略保证了产品的高质量、高速度； 研发战略保证了产品创新的高速度；营销 战略保证了服务的高质量、迅速应对不同 顾客的不同需求；
海尔的业务层战略分析
海尔自主创新品牌，采用差异化战略，主打价值战 提高顾客让渡价值，自足经营模式增加顾客满意度 改进产品的质量、性能、包装等提高（产品价值） 通过服务增加产品的附加价值（服务价值）
从品牌的体验中感受到产品的附加价值（品牌价值）
通过体验营销强化顾客终端价值。（终端价值）
“一条龙六位一体”形成差异化优势（优质服务）
海尔的国际化战略分析
海尔的国际化战略分析
海尔国内外生产销售比例图
国外生产国外销 售, 3 0 %
国内生产国内销 售, 3 0 %
国内生产国外销 售, 3 0 %
海尔的国际化战略分析
中国出口的家电产品中海尔所占比例
欧洲 美国 德国
33.42% 53% 98%
海尔公司案例分析
科研开发能力分析
从洗衣机全球首发的“se复式平衡技术”发布到空调产品的变频、节能、 智能、健康化，逐渐使海尔成为家电企业的“巨星”。
目前，海尔集团拥有一个国家级技术研发中心，五个综合研究中心，八 个全球设计中心。
2019年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”， 2019年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室。
政治因素
世界：政治格局基本稳定，除了小规模的战争。但对企业的 发展没有什么太大影响，在全球以资本主义为主流的世界 竞争和环境
中国：实行社会主义制度政府大力支持国内企业走出去的原 则，给于一定的政治经济优惠。比如出口退税等
法律：随着中国特色社会主义市场经济的进一步完善，中国 的经济环境渐渐走入两人正规，在«国家工商行政管理总 局令第 64 号令»其提到
产品优势：技术创新是西门子家电的核心能力，以高技术含量、高
附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽量满足消费者的 需要。
服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。
美的中央空调业务在国内品牌中稳坐头把椅---产品线最全、技术最 全，如今美的的中央空调已经拥有四大类、十二个系列、上千个品种， 覆盖了所有中央空调的品种。并且借力家电下乡，渗透三四级市场
海尔与德国、日本等国际一流科研机构及清华大学、西安交大、上 海交大等国内一流科研院所达成了多项产学研合作意向，这些合作正 式实施后，必将进一步增强海尔的高科技创新实力，提高我国整个家 电行业的市场竞争力。
潜在进入者进入能力
规模经济：
由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进 入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更 多的企业进入这个领域。但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一 步发展。
海尔公司产品形象
定时开关机 海尔R1系列液晶电视设置了定时开关机 功能，只要提前设定好时间，就可以在您 预订的时间控制电视机打开或者关闭，让 您和您的家人享受健康的收视时间。
产品与环境组合
产品与环境之间是一种相辅相成的状态，舒适的环境需要特 定产品的装饰才能达到让人称心如意的效果，环境是存在的重 要因素，如社会环境，人们需求等等；都属于大环境的整合， 尤其是人们的需求环境，对产品的设计与创造起着关键作用。
海尔集团形象用语
实例分析
产品特色
海尔（haier） L40R1 宝蓝液晶电视
蓝弧丽影、时尚造型 海尔R1系列液晶电视外观采用流线型宝石蓝线条设计利用了光的透射、折射原理及塑料件的半透 明性，使其呈现光柱和片体效果，给人高贵、温馨的感觉。此外，这款产品的外壳采用的高光烤漆 面板，兊服了传统液晶电视的“桔子皮”现象，并且达到了环保无污染的优点 九段色域延伸(养眼调色板) 海尔R1系列液晶电视采用九段色域延伸 技术是可以调节屏幕的色彩，让不同色彩 要求的人们都能收看到适合的色彩度，同 时把三基色分为九个波段单独调节，使电 视色彩调节更准确、更细腻，将您的视觉 体验提升到更高层次。
㈡ 海尔平板电视形象分析
海尔的标志似乎就在向我们发出某种暗号：
从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造 品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。 同时，海尔新标志的英文每笔的笔划比以前更简洁，共 9 划。“ a ”减少了一个弯，表示 海尔人认准目标不回头；“ r ”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇；英文 （汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度。汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体， 它的设计核心是：动态与平衡，风格是：变中有稳。
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广告宣传
• 一个世界一个家 • 真诚到永远海尔中国制造 ！ • 海一样的新鲜,让尔永远满足!
形象包装－－－海乐冰箱
海尔洗衣机
海尔空调
公关推广之国际营销（一）
在“出口创牌而不单纯创汇”、“先难后易”、“三个三分之一”的国际 化战略指导下，以一批高质量、高科技的创新产品大步走向世界，首 先进入西方7国发达国家，打出了响当当的“海尔——中国造”的口号 ，成为中国家电行业出口量最大、出口产品种类最多的企业。
公关推广之国际营销（二）
海尔还通过参加国际展销会和广告等形式扩大海尔品 牌在当地的影响，以配合海尔产品与海尔品牌进军欧美市 场。
公关推广之网络营销
• 1 996年，海尔经过深入调查研究和精心规划，针对国标互联网技术 的应用日趋成熟的现实，于2019年l0月，建立了海尔网站。经过几年 的发展，已经设有海尔新闻报道、网上商城、服务中心、关于海尔、 人才中心、产品世界、国际化的海尔、网站地图、合作伙伴等相关栏 目，成为国内外消费者了解海尔的企业动态、产品信息、海尔文化及 其他相关信息，进行产品订购、贸易洽谈，向海尔反馈信息的一个窗 口。
互动营销（三）
• ●5月1日，伴随上海世博会的正式开幕，海尔U-home在世博会上演 绎未来物联网家庭--海尔在山东馆尾厅构筑的海尔U-home物联网家 庭精彩亮相，抢占物联网先机。海尔采用虚实结合的方式，让每个参 观者可以通过亦真亦幻的互动体验，感受未来一天内如何使用物联网 家电带来的"身在外，家就在身边；回到家，世界就在眼前"的美好生 活体验。
公关推广之网络营销
互动营销（一）
• ● 2 0 1 9 年3月27日上午，青岛海尔与山东省上海世博会参展工作领导小组办公室在上海齐鲁大厦签 署战略合作协议，正式成为山东馆的合作伙伴。此举宣告海尔集团正式启动全球世博营销计划,并 在全球开展系列"海尔,把世界带回家"的营销活动。
互动营销（二）
• ●4月7日，海尔美国与2019年上海世博会美国馆在上海签署赞助协议， 正式成为2019上海世博会美国国家馆官方赞助商。海尔美国与美国 馆的战略合作将使海尔全球化得以生动体现。
海尔简介
海尔创立于1984年，经过30年 创业创新，从一家资不抵债、濒临 倒闭的集体小厂发展成为全球白电 第一品牌。海尔秉承锐意进取的海 尔文化，不拘泥于现有的家电行业 的产品与服务形式，在工作中不断 求新求变，积极拓展业务新领域， 开辟现代生活解决方案的新思路、 新技术、新产品、新服务，引领现 代生活方式的新潮流，以创新独到 的方式全面优化生活和环境质量。
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❖ 知识就是财富 ❖是创中国的世界名牌，为民族争光。 这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地 结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目 标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
品牌定位
• 品牌定位：海尔,真诚到永远! • 市场定位：以差异化的服务争创海尔空调的第一
市场美誉。 • 产品定位：海尔渴力成为消费者最贴心的企业。