行动学习-问题解决六步法教学内容
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行动学习-问题解决六步法
02
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
行动学习-圆桌会议-六步法-流程与话术
行动学习圆桌会议六步法流程与话术一、行动学习圆桌会议中三种角色的职责与作用：1、催化师：在整个过程里，负责时间及流程的顺利进行，复述主持所需话术，同时也参与到提问当中。
2、难题拥有者：提供自己个人重要且紧急的真实难题，在研讨过程中保持开放和积极的心态。
3、参与者：主要对问题拥有者和其他伙伴贡献问题，问题质量是我们的主要责任。
负责和真诚是必要的态度，我们要把别人的难题当做自己的难题一样来解决。
二、准备工作：1、准备课题：需要个人准备一个重要而紧急的真实课题，而且没有确切的答案。
2、人员分组：4-8人一组3、确定角色：三类角色（难题拥有者、解决难题参与者、催化师）4、准备物料：卡片纸，白板笔，研讨墙，和一个安静的场所（所有伙伴准备就绪，即可开始以下的流程）三、流程与话术（催化师适用）开场规则说明：大家好！我们将用60分钟左右的时间，一起来帮助某某伙伴拓展思路，帮助他在难题上获得新的思路与启发，在这个过程中，我们将“以提问为中心”的研讨方式进行。
我们首先复习一下6类问题。
1.陈述难题：（5分钟）我们先请“难题拥有者”某某，用3分钟时间简短的陈述一下自己的难题。
一般要陈述关于难题发生的背景，难题解决的重要性以及对您的挑战是什么。
如果大家对难题的基本信息，还有不清楚的地方，可以口头提问，并请“难题拥有者”简短回答。
（一般2-3个问题即可）2.澄清难题：（15分钟）-说明如何书写提问现在我们就思考一下，针对这个难题，为帮助“难题拥有者”更深入的思考和觉察难题的本质，我们可以提出哪些好的“问题”，每个人写出2-3个或更多的“问题”。
想好之后，就可以用白板笔，写在卡片纸上，横着书写，一个问题写一张纸，一定是问句，并做到清晰简洁。
我们尽量使用开放式的提问，而非封闭式的提问。
我们有3分钟的时间。
-第一轮收集提问与交流问题书写完成后，请大家逐一分享自己的问题。
一次一个人分享一个问题卡片，轮流进行。
（问题卡片逐一贴上墙，并标记卡片序号。
系统解决问题的方法之解决问题六步法
Page 13
生产现场常见的问题 5、产能难以增加
– 影响：
产能不能满足要求将直接造成无法按时交付，并造成无法抢占市场先 产能不能满足要求将直接造成无法按时交付， 机
– 常见处理方式：
增加人员、增开线体 增加人员、
– 问题：
人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高，反而降低了生产效 人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高， 率并对产品质量带来一定的隐患
A) 明确阐述问题
说明
– 根据亲身经历 ，具体说明问 题，不应依赖 他人的描述 – 对问题进行量 化说明
优点
– 确保对问题有准确、客观 确保对问题有准确、 的认识 – 澄清问题 – 评估问题的严重性 – 使问题直观化 – 确定造成问题的主要原因 – 界定各个原因之间的关系
– 问题的定性 – 问题的量化
Page 28
选择标准（角度1） 选择标准（角度 ）
要明确顾客的要求是什么,或者 要明确顾客的要求是什么, 说顾客对哪方面不满意? 说顾客对哪方面不满意? 选题与公司的基本目标及创新 精神相一致 与我们工作中的实际相结合,找 与我们工作中的实际相结合, 到问题
Page 14生产现场常见的问题 6、安全事故– 影响：
安全事故直接带来企业、员工生命财产的损失 安全事故直接带来企业、 发生安全事故还会直接打击员工的工作士气
– 常见处理方式：
往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、防 往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、 范与预防杜绝
新增线体势必带来工时浪费增加了企业对生产设备的投入从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降page11wwwm3leancom生产现场常见的问题必然造成检验成本增加甚至增加检验人员编制page12wwwm3leancom生产现场常见的问题在生产过程中设备可能突然发生故障导致企业来不及正常生产急需的产品在生产现场可能将不同的模具混放在一起这样由于模具用错而生产出来的不合格产品是很难补救的往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修来保证生产设备能解决眼前的问题但不杜绝事件再次发生page13wwwm3leancom生产现场常见的问题在制品的增加带来大量的资金占用对企业的成本管理以及资金的有效流动极为不利治标不标本只能解决眼前的问题不能从流程的得到疏理page14wwwm3leancom生产现场常见的问题人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高反而降低了生产效率并对产品质量带来一定的隐患page15wwwm3leancom生产现场常见的问题往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意而不是从防呆防范与预防杜绝人的因素的是多变的不能做到稳定的彻底的防范page16wwwm3leancom处理车间工作问题中的常见误区不能持之以恒急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析由于又发生了更为严重的问题没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估
行动学习-问题解决六步法
问题的两个来源——来自客户 来自客户 问题的两个来源
满意
超越期望 领导要做
没有功能
完全功能
一定要做
KANO分析 分析
我们做什么能让客户满意？ 我们做什么能让客户满意？
不满意
哈佛研究发现：一个忠诚的客户会 哈佛研究发现：
重复购买， 重复购买，甚至不需广告 推荐和传播， 推荐和传播，口碑营销 对价格不敏感
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相 互关系的影响,如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了.一般而言 如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了 互关系的影响 如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了 一般而言
关系特别密切或紧张的人员不要在一组 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 不要让同性别的人员在一组 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 有能力和勇气面对大伙讲话 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍),以提醒他们的权利 给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍 如条件可能 给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍 以提醒他们的权利 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 组长不能是特别强势或支配欲强的人 你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合 需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉 需要在风暴前进行团队融合 即采取破冰行动 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话 如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 大量事实表明 如果破冰让大家有某种身体接触的话 效果会更好 4.纸张 纸张 不要用A4的纸张 的纸张,需要大白纸 不要用 的纸张 需要大白纸
问题解决六步i法
发现问题 1 法 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
分析
P
问题
2
D C
选择并规
3
4
划解决方 法
控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和回报） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度
优点
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规4ຫໍສະໝຸດ 划解决方 法分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
• 确保对问题有准确、客观
的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
步骤 2: 分析问题
规划调研方法 审核初步分析 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
时间
甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
分析
P
问题
2
D C
选择并规
3
4
划解决方 法
控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和回报） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度
优点
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规4ຫໍສະໝຸດ 划解决方 法分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
• 确保对问题有准确、客观
的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
步骤 2: 分析问题
规划调研方法 审核初步分析 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
时间
甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况
群策群力六步法教案(52页)
4 . 小组决 策
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观
2、鼓励在别人观
点
点的基础上创造 2、合并同类观点，
3、记录所有意见， 但不是作概括总结
即便是荒谬的
3、激发新观点：
4、使用规则维持 秩序
叠罗汉：不同观点
头脑风暴的注意点
1. 请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
互关系的影响, 如果你控制者名单, 如何搭配就取决于你了. 一般而言
· 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 · 性格相似的人员不要在一组 · 关注点异常分散的人员不要在一组 · 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 · 有能力和勇气面对大伙讲话 · 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 · 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3 .破冰行动
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ •这到底是一个什么问题？ •我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这 个好处，还有什么其他途径呢？ •目标再提高一些会怎么样呢？
通过对每个主要类别进行脑力激荡产生出可能的原因。用最少的语言把每个原因水平地写在肋骨的交叉处. 小心，只需要写
在鱼骨右面的框里写下问题.
确定鱼骨的与效果有关的主要的类别
常用类别:
采用六步教学法 让学生真正成为课堂的主人
采用六步教学法让学生真正成为课堂的主人在传统的教学模式中，教师往往是掌控课堂的主导者。
随着教育理念的不断更新和发展，越来越多的教师开始尝试采用六步教学法，让学生真正成为课堂的主人。
六步教学法是一种以学生为中心的教学方法，旨在激发学生的兴趣，培养他们的主动学习能力和问题解决能力。
以下是六步教学法的具体步骤：第一步：激发学生兴趣在任何一门课程中，学生的兴趣是学习的基础。
教师可以通过提出引人入胜的问题、展示精彩的图片或视频等方式来引起学生的兴趣。
在讲解生物的光合作用时，教师可以向学生展示一段关于植物如何吸收太阳能的视频，让学生感受到生物的神奇和美妙。
第二步：引导学生提出问题在学生产生兴趣之后，教师可以引导学生提出问题。
通过让学生思考，并指导他们将问题转化为工作任务，可以激发学生的思考能力和求知欲。
在讲解数学中的几何图形时，教师可以要求学生思考：为什么正方形的对角线相等？然后让学生自己去发现规律并解决问题。
第三步：启发学生探索在学生提出问题之后，教师可以给予学生启发，鼓励他们通过实践和探索来解决问题。
教师可以为学生提供一些实验、观察、调查或讨论的机会，让他们亲自去发现问题的答案。
在学习物理中的力学时，教师可以组织学生进行一系列的小实验，让他们通过实践来感受力的作用和规律。
第四步：引导学生总结发现在学生进行探索之后，教师可以引导学生总结他们的发现。
通过让学生分享自己的观察、实验结果和思考过程，可以加深学生对知识的理解和记忆。
在学习化学中的酸碱反应时，教师可以要求学生将自己的实验结果用图表或文字的形式并与其他同学分享。
第五步：解释和归纳在学生总结发现之后，教师可以给予学生指导，并对学生的发现进行解释和归纳。
教师可以通过简单清晰的语言将学生的发现与相关的理论知识联系起来，使学生更好地理解和掌握知识。
在学习历史中的农耕文明时，教师可以解释农耕的意义和作用，并引导学生将自己的发现与历史上的农耕文明进行对比。
第六步：巩固和评估在学生理解和掌握知识之后，教师可以通过举行一次小测验或开展一次小项目来巩固和评估学生的学习成果。
六步教学法课件
因。 不钻研课标与教材是我们教学走向低效的根源。 教学主体的颠倒使我们的教学变得一文不值。
15
二 课堂改进的十条建议
1牢牢把握教学目标并以此来组织活动就会让 我们的教自问自答。 教师直接讲答案将使所有问题的思维含量趋于
零。讲会与学生自己学会是两个不同的思维层 次。 3.过程启发直接指向——思维与方法而不是具 体的问题。
精选典型题目，凡做题必反思，反思思 路与方法，建立模型，拓展运用。
21
三 课堂改进达到的五个目标
1.学生主动参与、思维高度激活，积极思考与表达。 2.课堂容量大、思维含量高。 3.教师对学生的思维点拨、思路与方法指导到位。 4教师能对学生进行积极的评价与激励，促进学生可持续
发展。 5教师注重对学生学习兴趣的激发、过程与方法的指导。
问题是思考的源泉，没有问题学生就不 会进入思考的境界。
教师与学生能够提出思维含量比较高的 问题，学生的思维才能进入对问题的深 入思考，也才能提升学生的思维水平。
搞清问题的性质很重要。
4
一 分步解读
二 观察与倾听 （学生主要学习方式是交流与合作） 1.发现学生在学习中存在的认知方面的问
题与学习方式、学习态度、学习习惯等 方面的问题。以此来寻找教学的支点。 以学定教，让教学更具有针对性。 2.预设与生成的兼容与突破。
不是看教师怎样讲，而是看学生怎样学，教师怎样指导 学生学习的。
22
四 非常有效的五个应考策略
1.以考代练 2.精选精讲 3.做题反思 4.错题反复 5.动脑动手
23
教师的提问只是一种引导与启发，学生学会f发 问才是学生学习能力质的飞越。
更重要的是：教师要以自己对教材阅读的方法 与感悟、提出的问题作为基点，引导学生与教 材进行深层对话，生成学生学习中更有思维价 值的问题并尝试、探究去解决。
15
二 课堂改进的十条建议
1牢牢把握教学目标并以此来组织活动就会让 我们的教自问自答。 教师直接讲答案将使所有问题的思维含量趋于
零。讲会与学生自己学会是两个不同的思维层 次。 3.过程启发直接指向——思维与方法而不是具 体的问题。
精选典型题目，凡做题必反思，反思思 路与方法，建立模型，拓展运用。
21
三 课堂改进达到的五个目标
1.学生主动参与、思维高度激活，积极思考与表达。 2.课堂容量大、思维含量高。 3.教师对学生的思维点拨、思路与方法指导到位。 4教师能对学生进行积极的评价与激励，促进学生可持续
发展。 5教师注重对学生学习兴趣的激发、过程与方法的指导。
问题是思考的源泉，没有问题学生就不 会进入思考的境界。
教师与学生能够提出思维含量比较高的 问题，学生的思维才能进入对问题的深 入思考，也才能提升学生的思维水平。
搞清问题的性质很重要。
4
一 分步解读
二 观察与倾听 （学生主要学习方式是交流与合作） 1.发现学生在学习中存在的认知方面的问
题与学习方式、学习态度、学习习惯等 方面的问题。以此来寻找教学的支点。 以学定教，让教学更具有针对性。 2.预设与生成的兼容与突破。
不是看教师怎样讲，而是看学生怎样学，教师怎样指导 学生学习的。
22
四 非常有效的五个应考策略
1.以考代练 2.精选精讲 3.做题反思 4.错题反复 5.动脑动手
23
教师的提问只是一种引导与启发，学生学会f发 问才是学生学习能力质的飞越。
更重要的是：教师要以自己对教材阅读的方法 与感悟、提出的问题作为基点，引导学生与教 材进行深层对话，生成学生学习中更有思维价 值的问题并尝试、探究去解决。
十步教你用“行动学习法”解决工作中遇到的问题
十步教你用“行动学习法”解决工作中遇到的问题
2017-09-19行知外展训练
世界500强在培训员工时，都喜欢使用行动学习法。
“行动学习”是通过学员自己去发现问题、查找原因，最后解决问题。
既解决了企业工作中遇到的问题，同时学员也在行动的过程中得到了提升。
下面，小编就教你如何设计简单实用的“行动学习“。
第一步：找症状，明确问题并确定目标
第二步：自由讨论原因
第三步：剔除不相关原因，聚焦重要原因
第四步：把原因逻辑化、系统化
第五步：把原因按轻重缓急排队
第六步：把原因转换为子目标
第七步：自由讨论解决方案
第八步：对解决问题的过程进行反思
第九步：评估并确定解决方案
第十步：制定行动计划
经验内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤其法律、医学等领域)，建议您详细咨询相关领域专业人士。
行动学习-问题解决六步法资料
示例：头脑风暴法
brain storming，BS
主题：我们的客户在抱怨什么?
大学的培训师不够好 没有达到摩托罗拉标准讲授风格 学员不在一个水平上 课程没有改善 课程太贵 培训完成后没有质量保证 取消的课程太多 学员不是很积极 没有课程内容概要 相关的课程不够 学员太忙 ……
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
项目选择
问题解 决流程
试用改进
步骤五
步骤二
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
讲解一个贯穿6步的标准案例
背景 motorola公司在内部经常组织一个名叫TCS（total customer service）的全球员工竞赛，主要形式往 往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来 自客户的实际问题。 我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团 队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的 满意度。
我们从客户那里听到什么？
计划不停的在变
本地的培训师的授课质量不够好
不了解摩托罗拉大学的课程设置
组建一个跨职能的项目团队
Judy 培训师管理
Lisa 财务部客户
Leonard 市场
Caroline 质量
核心成员
Marie 行政管理
Tracy 培训师
Yu 课程设计
Jesse 日程策划
快，上路了！
1
分析原因
步骤三
3
工具箱： 1. 数据分析 2. 流程分析
解决办法
步骤四
5W法
使用时机:需要深入了解问题的根源,使用此方法 使用程序: 1.详细说明需要处理的问题 2.向对方提问为什么或这是什么 3.不断的问why,直到没有答案为止(虽然是5W,但是为了解 决问题的根源,可能不止5次)
从问题到解决方案的六步法
六步法的特点： 1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案 2、基于价值树或问题树的推理和论证 3、基于事实和数据的论证
六步法的使用条件
场景
战略规划
年度计划
季、月度计划 专项任务
时机
1、规划中的某个专 1、针对策略的论证 时使用 项议题 2、辅助某个测量目 2、辅助规划中的某 标的确定 个目标确定
“问题”
解决方案
工作任务：是措施确认之后，每一个措施都按照工作开展的流程和步骤进行分解，填写形成完整的工作 任务清单：包括具体任务项目、责任人等
定义问题
分析的流 程环节
问题分解 （设计结构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
作用
给人提供一套解决问题、实现目标，围绕目标找到有效方案的工具，同时提高使用者分析问题和业务策 划能力的工具 1、解决业务上的问题时，使用此方法 2、凡是涉及到人或管理的问题，尽量不使用此方法论，原因是难以量化
从问题到解决方案的方法论（六步法）
－－组织和个人能力提升的利器
目录
1 3 2 3 4 3 5 6 3 7 3 8 3 9 3 从问题到解决方案（“六步法”）方法论提出的必要性 “六步法”的使用条件 “六步法”是什么 第一步：定义问题 第二步：问题分解（设计结构） 第三步：收集事实 第四步：筛选重点 第五步：原因深挖 第六步：解决方案
1依据业务原因直接找到业务措施2依据分析产生管理原因找到管理措施范围策略措施工作任务工具力量对比法矩阵法头脑风暴法引入行业专家最佳实践对比法定义问题问题分解收集事实筛选重原因深挖解决方案解决方案关键词定义说明怎么做1组织专家头脑风暴对比最佳实践针对重大任务的管理的根本原因产生管理策略或根本业务原因中出业务策略2组织专家头脑风暴对比最佳实践针对以上策略产生对应的业务措施或管理措施3组织专家头脑风暴对比最佳实践针对非重大任务在根本业务原因中直接产生业务措施在管理的根本原因产生管理措施4使用力量对比法投入资源识别关键的措施并区分出速赢措施及长期措施5管理者依据组织的要求对措施进行任务分解产生工作任务清单备注1制定措施应该站在企业的角度上考虑分解任务的时候再考虑不同部门和岗位2针对制定的措施要区分出短期内可执行的措施和长期执行的措施针对短期内可执行的措施拆解工作任务编制工作计划针对需长期执行的措施采取登记备案的方式作为企业工作任务的输入误区1不基于事实和现状提出工作任务2形成的措施或工作任务是概念缺少关键的要素无法落实执行比如形成的工作任务里面缺少项目目标责任人等要素解决方案定义问题问题分解收集事实筛选重原因深挖解决方案关键词定义说明问题解答1针对重点业务问题的业务解决方案时有时远水解不了近渴怎么办
麦肯锡-解决问题六步法
1
步骤 2: 分析问题
• 规划调研方法 • 审核初步分析 • 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） • 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 • 确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解
针对每项原因提出潜在的解决方法
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
A 5
实施解决 方法
分析
P
问题
2
D
提出潜在
C
的解决方 法
选择并规
3
4
划解决方 法
原因 1 2 3 4 5 6
确定的根源
初步的解决方法
操作工对部件的加油量变动性 规范输油量和油嘴加油位置 很大
3
步骤 4A: 选择解决方法
决方法
P
A
分析
问题
2
5
实施解决 方法
D
提出潜在
C
的解决方 法
选择并规
3
4
划解决方 法
数据收集方法
观察 观察现象 访谈 收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式 实践 亲身实践 研究 研究相关文件
为什 么
为什 么
为什 么
为什 么 为什
么
问题根源
流程中最重要的一步是： 必须投入时间和精力!
2
步骤 3: 提出潜在的解决方法
3
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
6
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
问题解决六步i法PPT课件
8
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响
4. 新方法标准化
5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计
11
完成报告样板表
第一步: 确定问题并确立目标 问题:
目标:
第二步: 分析问题 人员
流程
材料 根本原因
设备
第三步: 形成潜在解决方法 原因编号 找到的根本原因
潜在解决方法
1 2 3 4
5 6
第四步: 选择方法并制定实施方案
解决方法
1
2
3
4
5
控制能力
相关性 需要的资源
效益
员工的理解支持
第五步: 方案的实施 第六步: 评估标准方法并标准化
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
时间
甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况
7
步骤 5: 实施解决方法
1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤
2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中
3. 将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效 的实施办法等
6
步骤 4B: 行动计划
行动学习-问题解决六步法29746
互关系的影响,如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了.一般而言
• 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 • 性格相似的人员不要在一组 • 关注点异常分散的人员不要在一组 • 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 • 有能力和勇气面对大伙讲话 • 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 • 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 • 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 • 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 4.纸张 • 不要用A4的纸张,需要大白纸
Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 主题
Brain 整理问 会后 题，找出
Storming 重点问题 评价
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 • 人人参与(round robin) • 不评价他人的想法 • 快速阐述观点，不需要发挥 • 在其它想法的基础上发展自己的想法 • 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 在观点评估阶段 • 只评估观点，不评估人 • 为了准确，请小组成员进行核对 • 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 • 进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致) • 确定下一步的行动
• 请在排名前三的问题中，选择一个大家最有发言权 ，并能够实施改变的作为“小组项目团队任务”；
• 组长带领讨论，时间：15分钟； • 选代表呈现，1分钟。
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
解决办法
• 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 • 性格相似的人员不要在一组 • 关注点异常分散的人员不要在一组 • 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 • 有能力和勇气面对大伙讲话 • 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 • 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 • 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 • 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 4.纸张 • 不要用A4的纸张,需要大白纸
Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 主题
Brain 整理问 会后 题，找出
Storming 重点问题 评价
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 • 人人参与(round robin) • 不评价他人的想法 • 快速阐述观点，不需要发挥 • 在其它想法的基础上发展自己的想法 • 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 在观点评估阶段 • 只评估观点，不评估人 • 为了准确，请小组成员进行核对 • 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 • 进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致) • 确定下一步的行动
• 请在排名前三的问题中，选择一个大家最有发言权 ，并能够实施改变的作为“小组项目团队任务”；
• 组长带领讨论，时间：15分钟； • 选代表呈现，1分钟。
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
解决办法
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❖ 所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条 ❖ 在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论 ❖ 不对他人提出的意见和看法进行讨论 ❖ 不批评他人的意见 ❖ 没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来 ❖ 需要确定结束的时间 ❖ 尊重他人的意见 ❖ 将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动 目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是
为了客户的满意
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
项目选择
步骤二
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
讲解一个贯穿6步的标准案例
❖ 背景 motorola公司在内部经常组织一个名叫TCS（total customer service）的全球员工竞赛，主要形式往 往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来 自客户的实际问题。
参考资料：头脑风暴
描述：
头脑风暴是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。 头脑风暴(brainstorming)就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨 论,产生想法和建议.它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法.从20 世纪50年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所,以解决组织 中的重大问题.据原安达信咨询公司的调查显示,70%以上的经理人说他 们使用头脑风暴
我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团 队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的 满意度。
我们从客户那里听到什么？
计划不停的在变 本地的培训师的授课质量不够好 不了解摩托罗拉大学的课程设置
组建一个跨职能的项目团队
Leonard 市场
Caroline 质量
Judy 培训师管理
Lisa 财务部客户
实际绩效
问题
实际绩效
我们每天都在发现问题、解决问题、同 时也在制造问题
问题的两个来源——来自客户
超越期望
满意
领导要做
没有功能
KANO分析
我们做什么能让客户满意？
完全功能
一定要做
不满意
哈佛研究发现：一个忠诚的客户会
❖ 重复购买，甚至不需广告 ❖ 推荐和传播，口碑营销 ❖ 对价格不敏感
内部客户 呢？
互关系的影响,如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了.一般而言
❖ 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 ❖ 性格相似的人员不要在一组 ❖ 关注点异常分散的人员不要在一组 ❖ 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 ❖ 有能力和勇气面对大伙讲话 ❖ 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 ❖ 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 ❖ 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 ❖ 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 4.纸张 ❖ 不要用A4的纸张,需要大白纸
操作方法： 当主持人公布问题的时候,让每个成员思考10分钟.会议主持人对成
员一个挨一个进行询问(如人数超过10人，进行分组讨论,这时候组长来 代为询问),每个成员每次询问的时候只说出一个建议,然后轮到旁边的成 员表达自己的一个观点,如轮到成员没有想好,该成员就说“过”，下一 个成员继续发言，直到所有成员说“过”风暴结束。
❖ 确保使用已商定的程序 ❖ 为达到小组目的推荐方法/工具 ❖ 帮助小组正确的使用工具，如在大
脑风暴时不要评估。
问题解决小组成员 – 会议记录员
❖ 尽可能详尽地记录 ❖ 当用翻纸板时，把字写得足够大 ❖ 确保所有翻纸板有标题并清晰
问题解决小组成员 - 时间控制员
❖ 保证讨论议题在议定的时间内， 防止走题
❖ 监控时间并提醒大家时间
问题解决小组成员 – 结果演示员
❖ 代表本组向其他组作演示汇 报
评比标准：
1. 板书清晰、有说服力 2. 逻辑性强 3. 方法、工具和分析有创意 4. 全员参与的团队工作 5. 演示有说服力
学习目的
完成该课后，你将能在行动学习中：
使用解决问题六步骤解决工作中的问题 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 选择及使用新的工具 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家
Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 主题
Brain 整理问 会后 题，找出
Storming 重点问题 评价
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 ❖ 人人参与(round robin) ❖ 不评价他人的想法 ❖ 快速阐述观点，不需要发挥 ❖ 在其它想法的基础上发展自己的想法 ❖ 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 在观点评估阶段 ❖ 只评估观点，不评估人 ❖ 为了准确，请小组成员进行核对 ❖ 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 ❖ 进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致) ❖ 确定下一步的行动
核心成员
Tracy 培训师
Yu 课程设计
Marie 行政管理
Jesse 日程策划
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
解决办法
步骤四
２
项目选择
步骤二
工具箱：
1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 帕累托图
分析原因
步骤三
头脑风暴法 规则
brain storming，BS
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动 目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是
为了客户的满意
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
项目选择
步骤二
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
讲解一个贯穿6步的标准案例
❖ 背景 motorola公司在内部经常组织一个名叫TCS（total customer service）的全球员工竞赛，主要形式往 往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来 自客户的实际问题。
参考资料：头脑风暴
描述：
头脑风暴是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。 头脑风暴(brainstorming)就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨 论,产生想法和建议.它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法.从20 世纪50年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所,以解决组织 中的重大问题.据原安达信咨询公司的调查显示,70%以上的经理人说他 们使用头脑风暴
我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团 队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的 满意度。
我们从客户那里听到什么？
计划不停的在变 本地的培训师的授课质量不够好 不了解摩托罗拉大学的课程设置
组建一个跨职能的项目团队
Leonard 市场
Caroline 质量
Judy 培训师管理
Lisa 财务部客户
实际绩效
问题
实际绩效
我们每天都在发现问题、解决问题、同 时也在制造问题
问题的两个来源——来自客户
超越期望
满意
领导要做
没有功能
KANO分析
我们做什么能让客户满意？
完全功能
一定要做
不满意
哈佛研究发现：一个忠诚的客户会
❖ 重复购买，甚至不需广告 ❖ 推荐和传播，口碑营销 ❖ 对价格不敏感
内部客户 呢？
互关系的影响,如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了.一般而言
❖ 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 ❖ 性格相似的人员不要在一组 ❖ 关注点异常分散的人员不要在一组 ❖ 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 ❖ 有能力和勇气面对大伙讲话 ❖ 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 ❖ 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 ❖ 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 ❖ 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 4.纸张 ❖ 不要用A4的纸张,需要大白纸
操作方法： 当主持人公布问题的时候,让每个成员思考10分钟.会议主持人对成
员一个挨一个进行询问(如人数超过10人，进行分组讨论,这时候组长来 代为询问),每个成员每次询问的时候只说出一个建议,然后轮到旁边的成 员表达自己的一个观点,如轮到成员没有想好,该成员就说“过”，下一 个成员继续发言，直到所有成员说“过”风暴结束。
❖ 确保使用已商定的程序 ❖ 为达到小组目的推荐方法/工具 ❖ 帮助小组正确的使用工具，如在大
脑风暴时不要评估。
问题解决小组成员 – 会议记录员
❖ 尽可能详尽地记录 ❖ 当用翻纸板时，把字写得足够大 ❖ 确保所有翻纸板有标题并清晰
问题解决小组成员 - 时间控制员
❖ 保证讨论议题在议定的时间内， 防止走题
❖ 监控时间并提醒大家时间
问题解决小组成员 – 结果演示员
❖ 代表本组向其他组作演示汇 报
评比标准：
1. 板书清晰、有说服力 2. 逻辑性强 3. 方法、工具和分析有创意 4. 全员参与的团队工作 5. 演示有说服力
学习目的
完成该课后，你将能在行动学习中：
使用解决问题六步骤解决工作中的问题 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 选择及使用新的工具 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家
Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 主题
Brain 整理问 会后 题，找出
Storming 重点问题 评价
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 ❖ 人人参与(round robin) ❖ 不评价他人的想法 ❖ 快速阐述观点，不需要发挥 ❖ 在其它想法的基础上发展自己的想法 ❖ 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 在观点评估阶段 ❖ 只评估观点，不评估人 ❖ 为了准确，请小组成员进行核对 ❖ 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 ❖ 进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致) ❖ 确定下一步的行动
核心成员
Tracy 培训师
Yu 课程设计
Marie 行政管理
Jesse 日程策划
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
解决办法
步骤四
２
项目选择
步骤二
工具箱：
1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 帕累托图
分析原因
步骤三
头脑风暴法 规则
brain storming，BS