EVA实施案例-TCL集团和西门子公司[全文]
基于EVA的企业绩效评价应用研究——以A企业为例
基于EVA的企业绩效评价应用研究——以A企业为例基于EVA的企业绩效评价应用研究——以A企业为例一、引言企业绩效评价是管理者了解企业运营情况、制定合理决策的重要工具。
在众多的企业绩效评价指标中，经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）作为一种新型的衡量企业经济效益的指标，逐渐受到了企业管理者的重视。
本文将以A企业为例，通过对该企业的实际情况进行详细分析，探讨EVA在企业绩效评价中的应用，并对其优缺点进行评述。
二、EVA的概念和计算方法1. EVA的概念EVA是衡量企业长期经济盈利能力和经营效率的指标，它通过减去企业的资本成本来计算企业为股东创造的经济附加值。
EVA的核心理念是将企业经济盈余与资本成本进行对比，用于判断企业运营的效益和价值。
2. EVA的计算方法EVA的计算可以通过以下公式实现：EVA = NOPAT - (WACC × Capital)其中，NOPAT（Net Operating Profit After Tax，税后净营业利润）代表企业经营活动的税后净利润；WACC （Weighted Average Cost of Capital，加权平均资本成本率）表示企业所有资本的平均成本率；Capital代表企业的投入资本。
三、EVA在企业绩效评价中的应用1. EVA与传统指标的对比传统的财务指标如净利润、投资回报率等往往无法全面反映企业的实际经营情况。
EVA作为一种衡量企业经济效益的指标，能够更准确地评估企业的长期价值创造能力。
2. EVA的优点和局限性（1）优点：EVA考虑了企业的资本成本，能够更全面地衡量企业的经济效益；EVA能够促使企业管理者关注长期的价值创造，推动企业实现可持续发展。
（2）局限性：EVA的计算需要大量的财务数据，对企业的财务报表要求较高；EVA没有考虑到企业的风险因素，对于风险较高的企业可能不适用；EVA指标无法直接比较不同行业的企业。
EVA价值管理培训EVA提升策略及实施建议完整版资料
应增加的资本成本。权衡提升利润的增分和降低EVA减分的差 异程度。 决策前提：该项目的资本收益率要高于资本成本率，才能确保
EVA导向下的企业决策
（三）“非经常性业务”投资决策 当EVA与利润同时作为考核指标时，非经常性业务获得的净收益，在计算
中电投集团下属5家上市公司，按上市公司汇总EVA价值创造排列87家有上 市公司央企第47位，投资资本528亿元，创造EVA-26亿元，EVA率约为0.
集团公司投资现状
06-09年固定资产投资金额
亿元
800
700 600 500 400
433.79
484.93
552.6
610.07 675.22
300
➢ 主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团（不含投资类企业集团）转让股 权（产权）收益，资产（含土地）转让收益
➢ 其他非经常性收益：与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等
调整原因
➢ 不属于正常经营的范畴
调整方法
➢ 按总量的50%调整净利润，同时对税收影响进行处理
EVA调整项——无息流动负债
EVA——Economic Value Added，经济增加值 ➢ 本质上还是一个利润指标 ➢ 但是给利润指标增加了一个门槛 ➢ 只有高于这个门槛的利润被称为增加值
国资委在中央企业范围内全面引入EVA考核指标
国资委也一直致力于在央企范围内全面引入价值管理考核体系 ➢ 国资委于2003年对中央企业的经济增加值进行了研究和测 算
价值管理不能等同于EVA考核，更不能等同于EVA测算
➢ 考核是手段，是起点，不是全部 ➢ 价值管理的两个标准
构建科学有效的EVA绩效考核体系-池国华汇编
构建科学有效的EVA绩效考核体系——基于华为、许继、TCL、宝钢案例的分析与启示池国华常晓筱2013年，国资委公布了最新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将绝大多数央企EVA考核指标的权重提高到50%，而利润总额指标权重下降到20%，并强调今后变卖企业主业优质资产所取得的非经常性收益将在计算利润总额和EVA时全部扣除，从而进一步强化了业绩考核的价值导向。
截至目前，国内企业实施EVA考核已有3年，但据笔者对一些中央企业二级单位的走访调查发现，一些中央企业的EVA考核仍然停留在集团公司层面，或者仅关注计算方面，没有建立真正科学有效的、多层次的EVA考核体系，这显然不符合国资委所提出的“进一步加大EVA考核的力度，不断拓展EVA考核的广度和深度”的要求。
本文将对我国最早一批实施EVA考核且具有明显成效企业的具体做法做一介绍，并在此基础上总结其成功经验，以期为中央企业进一步深化EVA考核提供借鉴。
一、做法介绍——华为的“虚拟利润”分享制。
自2000年起，华为技术有限公司（下称华为）选择其全资子公司华为电气有限公司（下称华为电气）试行EVA 考核，提出并实施了“虚拟利润”分享制，其核心思想在于按劳动和资本的需要分配当年新创造的全部可分配价值。
该可分配价值被称为“虚拟利润”，其以剩余收益为基础，加上扣除所得税后的实发工资和增支的投资性费用计算得出。
虚拟利润乘以事先确定的分配系数即为该子公司全体员工下一年度可获取的工资奖金总额。
“虚拟利润”制度的实施深刻改变了华为电气片面追求规模扩张的经营模式，充分调动了全员参与价值创造的积极性，仅实施一年便效果显著，并最终由于其不断提升的价值创造能力而成为“中国企业成功资本运作第一例”。
——许继的“层层渗透的EVA考核体系”。
2004年，许继集团有限公司（下称许继）在集团公司内部分两个层面建立起了包括子公司、分公司、分厂、车间、工段、车间等层面的“层层渗透的EVA考核体系”。
7个零缺陷案例
7个零缺陷案例案例1：清溢精密光电（深圳）有限公司零缺陷管理案例概要清溢精密光电（深圳）有限公司简介清溢公司是由香港美维集团有限公司投资的港资独资企业，正在进行股份制改造酝酿上市。
其主要产品为LCD用普通铬版、彩色STN用铬版、IC封装铬版和PI印刷用液体凸版，广泛应用于平板显示、集成电路、线路板、微机电等行业。
目前，市场区域已经从中国大陆、香港、台湾扩展到新加坡、马来西亚、韩国、以色列，日本、美国及欧洲，成为3M、SONY等世界知名企业的稳定供应商。
质量管理发展里程碑1999年4月通过ISO9002质量保证体系认证。
2000年7月正式实施零缺陷管理。
2002年9月获首届深圳市质量管理奖。
2003年10月获首届广东省质量管理奖，获全国质量管理奖提名。
2004年9月获全国质量管理奖。
清溢公司实施零缺陷大事记摘录2000年5月，清溢公司总经理陈扬菊参加克劳士比中国学院（零缺陷管理中国研究院）培训，初次接受“零缺陷”理念。
2000年7月，清溢公司在克劳士比中国学院（零缺陷管理中国研究院）辅导下正式推行“零缺陷管理”。
2000年12月，清溢公司组织主管以上干部总结推行“零缺陷管理”半年以内的经验，完善本专业流程，形成《清溢公司零缺陷管理大纲》。
2002年上半年，组织全体职工对公司零缺陷工作流程进行优化细化，将零缺陷基本要素落到各个工序和环节。
2002年10月，清溢公司将ISO 9000、ISO 14000、BS7799以及《全国质量管理奖评审标准》在“零缺陷”理念指导下进行整合，形成统一的公司运行体系。
2003年12月26日，深圳市康佳通信科技有限公司和康佳集团股份有限公司一行10人在深圳市质协副秘书长的带领下到清溢参观并交流零缺陷管理。
2003年12月29日，中国《品质》杂志社主办、克劳士比中国学院和清溢精密光电（深圳）有限公司协办的首届“全国中小型高新技术企业卓越管理现场会”在深圳市高新技术工业园清溢公司召开。
EVA的理论与应用研究综述
经济管理ＥＶＡ的理论与应用研究综述吴媛媛 信阳农林学院摘要：近年来EVA因在业绩评价、薪酬激励、价值管理等方面的优越性而受到国内外专家学者的重视，本文从国内、国外两个方面入手，对EVA的理论研究状况与应用研究状况进行整理，总结专家们的主要研究观点，并对未来的研究方向作出展望。
关键词：EVA；应用研究；文献综述中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)025-0023-02随着EVA进入中国以来，其理论研究和应用日趋成熟，也越来越受到国务院国资委的关注和重视，开始了引入和应用EVA的行程。
2007年，国务院国资委鼓励国有企业将EVA作为经营业绩考核指标。
2010年，国务院国资委决定在国有企业中全面推行EVA考核，意在维护所有者权，实现国有资产的保值增值。
紧接着2013年国务院国资委在国有企业的经营业绩考核中深化了EVA 考核，EVA考核指标的考核权重提高到了50%。
由此可见，国务院国资委从引入EVA考核到不断深化EVA考核，是为了将国有企业由资产规模和利润导向型转变为价值导向型，使其不断关注自身的价值创造能力，增强国有企业的可持续发展能力。
EVA不仅作为新型的绩效评价指标，更是能够作为价值管理体系为资产的保值增值发挥作用。
鉴于此，国内外许多学者纷纷对其展开研究。
因此，我们有必要对EVA的理论研究与应用研究成果进行梳理，了解EVA目前的研究进展，探明EVA未来的研究方向。
一、国外研究综述１．ＥＶＡ理论研究EVA的思想出现的很早，经济学家汉米尔顿(Hamilton) 于1777年提出当企业的利润大于股权资本和债权资本时，企业就真正创造了价值。
经济学家马歇尔(Marshall)于1890年提出了经济利润的概念，即企业如果能够补偿经营成本和资本成本，那企业就会盈利，并真正创造了利润。
最早开始对EVA进行深入研究的是美国思腾思特管理咨询公司，它明确提出了EVA的概念，即EVA是指从税后净营业利润中扣除所有的资本成本后的经济利润。
EVA在国有上市公司业绩评价中的应用研究本科毕业论文
（2011届）本科毕业设计（论文）题目EVA在国有上市公司业绩评价中的应用研究学院商学院专业财务管理班级学号学生姓名指导教师我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。
我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。
论文（设计）作者签名：签名日期：年月日学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。
论文（设计）作者签名：签名日期：年月日摘要：随着财务理论的发展，上市公司最终目标为实现股东价值最大化的观点得到普遍认可，它要求衡量公司业绩和方法必须准确反映公司股东创造的价值。
国有上市公司业绩评价指标体系构建的正确和完整与否直接关系到是否能够真实全面地反映国有上市公司的经营业绩，直接影响着国有企业资本的保值和增值。
故正确评价我国国有上市公司的业绩对于国有企业的发展有着重大意义。
2010年，国资委在中央企业第三任期经营业绩考核中全面推行经济增加值（EVA）考核，引导中央企业提升价值创造能力，提高发展质量，实现可持续发展。
EVA 理论的出现和发展，为传统利润指标体系没有考虑股权资本的机会成本问题提供了解决的方法，为国有上市公司的业绩评价提供了新路。
本文在阐述了EVA业绩评价指标较传统业绩评价指标的优越性和当前EVA 业绩评价体系在国有上市公司中的运用情况的基础上，提出当前EVA业绩评价体系在国有上市公司的运用中存在的问题并且提出了一些解决的方法。
通过将中兴通讯股份有限公司作为研究对象进行分析，对EVA在国有上市公司业绩评价应用研究作出总结。
构建以经济增加值(EVA)为核心的价值管理体系全面落实经济增加值考核
构建以经济增加值(EVA)为核心的价值管理体系全面落实经济增加值考核吴虹【摘要】全面推行经济增加值(EVA)考核所面临的普遍问题是:考核指标目标值的确定,资本成本率的确定,EVA激励制度的建立与推行和EVA方案制定的科学化.在具体实施EVA考核时应把握明确目的注重适应性、领会理念突出引导性、实际操作强调简单性的原则.从考核指标、管理体系、激励机制及企业文化四个方面构建以EVA为核心的价值管理体系,提升公司价值创造能力.【期刊名称】《武汉冶金管理干部学院学报》【年(卷),期】2011(021)001【总页数】6页(P3-8)【关键词】经济增加值(EVA);经济利润;资本成本;价值管理【作者】吴虹【作者单位】武汉冶金管理干部学院,文法系,湖北,武汉,430081【正文语种】中文【中图分类】F202为引导中央企业注重资本使用效率,提高发展质量;注重做强主业,调整优化结构;注重风险防控,实现平稳发展;注重持续发展,增强国际竞争力。
国资委从2010年开始在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核,EVA是企业价值管理的体系,而非简单的财务指标;它是一种先进而成熟的公司管理工具。
EVA的核心理念是关注资本成本,基本功能是绩效评价,实际上EVA价值管理实践的终极目标,是建立一种可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度体系。
因而建立以EVA为目标的管理体系,是全面落实EVA考核,提升公司价值创造能力之关键。
一、全面实施经济增加值考核所面临的难点武钢作为央企EVA考核的试点企业,于2007年开始实施经济增加值(EVA)考核。
通过三年的在EVA考核试点,对EVA的核心理念有了基本的认识,但在具体实施EVA考核时也遇到了一些难题,这也是央企全面推行EVA考核所面临的普遍问题。
(一)考核指标目标值的确定考核指标目标值的确定,尤其是EVA目标值的确定以什么为依据。
首先是在“基准值”的基础上确定目标值。
EVA应用案例
目录国内应用案例：EVA业绩考核如何驱动企业价值创造 (2)我国企业薪酬激励现状与EVA奖金计划 (7)我国企业EVA应用现状及存在的问题 (12)国内应用案例：某高新技术企业EVA红利银行与虚拟股票期权相结合设计 (16)国内应用案例：EVA在某钢绳公司部门考核中的应用 (19)国内应用案例：某高新技术企业EVA业绩考核设计 (21)国内应用案例：EVA业绩考核如何驱动企业价值创造EV A（经济增加值），是由美国的约尔.思腾恩(Joel Stern)与贝内特.思图尔特(Bennett Stewart)最先正式创立的。
经过多年的发展与完善，EV A已经扩展成为一个集业绩评价、资本预算、财务决策、奖金计划与价值评估等功能于一体的管理系统。
目前，EV A已在全球数百家企业中应用，许多跨国公司，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EV A引入企业的经营管理并取得了成功。
我国引入EV A只有短短数年的时间，目前已有部分企业采用和实施了EV A管理体系，并取得了一定成效。
本文拟通过案例的形式解析EV A的4M价值管理体系在企业中的具体应用。
EV A的4M价值管理体系EV A价值管理包括利润表管理与资产负债表管理两个方面，同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。
EV A应用在企业管理系统中，并非简单的财务指标，而是一套完整的价值管理体系。
该体系以“4M”理论为基础上，围绕企业的“价值链”和“制度链”，构建了EV A管理体系的模式。
该体系由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部分组成。
下文我们将通过案例来解读EV A 4M价值管理体系在企业中的应用。
案例分析1：EV A在企业业绩考核(Measurement)中的应用企业背景：大型多元化国有控股企业A，电气与电子行业应用背景：在20世纪90年代末，A已经是一个庞大的、多元化的集团企业。
公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。
eva原理应用于实践的案例
eva原理应用于实践的案例案例1: 无人驾驶汽车背景介绍无人驾驶汽车是基于eva（环境-感知-决策-行动）原理应用的经典案例之一。
它利用环境传感器感知周围的环境，通过深度学习和机器学习算法进行决策，然后执行相应的行动，实现自主驾驶。
eva原理在案例中的应用1.环境感知: 无人驾驶汽车通过激光雷达、摄像头和其他传感器感知周围的道路、交通信号、车辆和行人等环境信息。
2.感知处理: 从传感器获取的数据中提取特征，利用深度学习算法进行目标检测、语义分割和实例分割，识别出道路、交通信号、车辆和行人等各种目标。
3.决策: 利用机器学习算法对感知到的目标进行分类和预测，根据当前环境情况制定相应的驾驶策略和决策，例如避让行人、停车等。
4.行动执行: 根据决策结果，控制汽车的加速、制动、转向等行为，实现自主驾驶。
案例2: 智能家居系统背景介绍智能家居系统是eva原理应用的另一个实践案例。
通过连接各种传感器和执行器，智能家居系统可以感知家庭环境，并根据用户的需求进行智能控制，提高家居的舒适性、安全性和能源效率。
eva原理在案例中的应用1.环境感知: 智能家居系统通过温度传感器、湿度传感器、光照传感器等感知家庭环境的温度、湿度、光照等信息。
2.感知处理: 根据传感器获取的数据，智能家居系统可以判断当前的环境状态，例如判断是否有人在家、是否需要调节温度等。
3.决策: 根据感知到的环境状态和用户的偏好，智能家居系统可以制定相应的控制策略，例如自动调节温度、开关灯光等。
4.行动执行: 根据决策结果，智能家居系统可以控制各种执行器，例如空调、灯光、窗帘等，从而实现智能化的家居控制。
案例3: 工业自动化系统背景介绍在工业自动化系统中，eva原理被广泛应用于生产线的控制和优化。
通过感知生产线的运行状态，决策相应的操作，并执行各种动作，实现自动化生产和高效运行。
eva原理在案例中的应用1.环境感知: 工业自动化系统通过传感器感知生产线的各种参数，例如温度、压力、速度等。
实施EVA的步骤
实施EVA的步骤介绍企业价值增值（EVA）是一种用于衡量企业经营绩效的指标，能够帮助企业管理者了解企业在创造经济利润方面的表现。
本文将介绍实施EVA的步骤，以帮助企业管理者从理论到实践去应用这一指标。
步骤一：明确EVA的概念和作用•EVA是一种基于经济利润的绩效指标，可以帮助企业管理者评估经营绩效并制定相应的战略。
•EVA可以帮助企业管理者识别价值创造的关键因素，并进行针对性的管理和资源配置。
•EVA可以与其他绩效指标如利润率、资本回报率等相结合，全面评估企业的经营绩效。
步骤二：建立EVA的计算模型•EVA的计算模型主要基于企业的财务数据，包括净利润、所投入的资本、资本成本等。
•可以根据实际情况对EVA计算模型进行调整和优化，以更好地满足企业的需求。
•建立完善的财务报表体系和数据收集机制，以确保EVA计算的准确性和可靠性。
步骤三：收集必要的企业数据•为了计算EVA，需要收集企业的财务数据，包括利润表、资产负债表、现金流量表等。
•对于一些非财务指标如市场份额、顾客满意度等也需要进行收集和分析，以全面评估企业的价值创造能力。
步骤四：计算EVA并进行分析•根据建立的EVA计算模型，计算出企业的EVA值。
•进行EVA分析，包括对EVA值的趋势分析、行业对比分析等，从而评估企业在价值创造方面的表现。
步骤五：制定战略和管理决策•根据EVA分析的结果，制定相应的战略和管理决策，例如优化资源配置、改进营销策略、提高生产效率等。
•设立奖励制度，激励员工以EVA增长为目标，提高企业整体绩效。
步骤六：持续监测和改进•EVA是一个动态的指标，需要持续监测和改进。
•对EVA分析的结果进行定期评估和反馈，及时调整战略和管理决策。
•定期进行EVA培训和知识分享，提高组织内部对EVA的理解和运用水平。
结论实施EVA需要明确概念和作用，建立计算模型，收集必要的企业数据，计算EVA并进行分析，制定战略和管理决策，以及持续监测和改进。
EVA价值管理体系国内应用案例
国内应用案例：EVA业绩考核如何驱动企业价值创造EVA（经济增加值），是由美国的约尔.思腾恩(Joel Stern)与贝内特.思图尔特(Bennett Stewart)最先正式创立的。
经过多年的发展与完善，EVA已经扩展成为一个集业绩评价、资本预算、财务决策、奖金计划与价值评估等功能于一体的管理系统。
目前，EVA已在全球数百家企业中应用，许多跨国公司，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EVA引入企业的经营管理并取得了成功。
我国引入EVA只有短短数年的时间，目前已有部分企业采用和实施了EVA管理体系，并取得了一定成效。
本文拟通过案例的形式解析EVA的4M价值管理体系在企业中的具体应用。
EVA的4M价值管理体系EVA价值管理包括利润表管理与资产负债表管理两个方面，同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。
EVA应用在企业管理系统中，并非简单的财务指标，而是一套完整的价值管理体系。
该体系以“4M”理论为基础上，围绕企业的“价值链”和“制度链”，构建了EVA管理体系的模式。
该体系由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部分组成。
下文我们将通过案例来解读EVA 4M价值管理体系在企业中的应用。
案例分析1：EVA在企业业绩考核(Measurement)中的应用企业背景：大型多元化国有控股企业A，电气与电子行业应用背景：在20世纪90年代末，A已经是一个庞大的、多元化的集团企业。
公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。
2002年，该公司决定将EVA指标引入原平衡计分卡(BSC)考核体系之中，根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成情况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法，以此作为催化剂来改革公司文化，提升业绩。
此外，公司也希望明确整体目标，建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。
方案实施：1. 培训和教育。
一开始，A公司就意识到对EVA认知会成为价值管理过程的一个巨大挑战。
eva的运用
（四）EVA业绩评价体系的具体应用
美国管理之父彼得?德鲁克在《哈佛商业评论》上撰文指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。”此外，他还指出“我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的金钱通常根本不是利润，只要有一家公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态。尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利一样。相对于消耗来说，企业为国民经济的贡献太少，在创造财富之前，企业一直在消耗财富。”所以说EVA是真正的利润指标，它是基于税后经营利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法 。
2．实用性
建立企业绩效评价指标体系的目的就是对企业工作进行规范化，从而对企业发展起到导向和监控作用。企业的绩效评价是一个体系，包括指标的选取、评价与应用。指标选取应符合企业的实际情况，评价结果也应切实为提高企业整体运营绩效服务。
3．前瞻性
企业的绩效不只是“短期绩效”。企业的发展是一个长期、动态的过程，评价其绩效也应用全局的观点，考虑到其“未来绩效”。
在核算传统会计利润时，资本成本并没有计算在内，这就好像管理者可以无偿地使用已经获得的资本，不论是厂房、生产设备还是仓库、运输工具等。而在EVA体系中，需要计算使用这些资本的成本，因为只有当净利润超过了资本成本，管理者对于这些资本的运营才真正为企业创造了价值。例如物流企业在制定物流是否外包的决策时，管理者就应该结合目前企业使用的物流资产的资金成本来综合考虑。我们可以举例说明这个问题：某企业现拥有一个仓库和多部运输车辆，账面价值总计为300万元，假设资本成本为10%。企业采取自营物流业务的形式，每年在物流业务上的各种支出为30万元。如果企业改变方案，采用相关物流业务全部外包的形式，则每年需要付给物流公司50万元。在其它条件不变的情况下，企业应该如何决策？
EVA管理及其在公司的应用
EVA管理的概念 一、 EVA管理的概念
• 假如股东希望得到10％的投资回报率，那么只有当他们 假如股东希望得到10％的投资回报率，那么只有当他们
所分享的税后营业利润超出10％的资本金的时候，他们 所分享的税后营业利润超出10％的资本金的时候，他们 才是在“赚钱” 才是在“赚钱”。而在此之前的任何事情，都只是为了 达到企业投资可接受的最低回报而努力。
三、EVA与传统业绩考核指标相比较的优越性 EVA与传统业绩考核指标相比较的优越性
使用ＥＶＡ最直接的变化：
• 举例来说，在EVA计算里，应收账款作为对资金的占用是 举例来说，在EVA计算里，应收账款作为对资金的占用是
计成本的，而预收账款由于不要求回报而不计资本占用。 这样，EVA在收款方式上量化地明确了什么是“ 这样，EVA在收款方式上量化地明确了什么是“好的行 为”，什么是“坏的行为”。由于EVA和奖金相联系，又 ，什么是“坏的行为”。由于EVA和奖金相联系，又 能从经济上激励员工考虑收款问题。
一、 EVA管理的概念 EVA管理的概念
• EVA指标可以提醒我们，债务也好，股权也罢， EVA指标可以提醒我们，债务也好，股权也罢，
所有的资本都是有成本的，扣除所有成本之后的 那部分，才是真正的盈余。
一、 EVA管理的概念 EVA管理的概念 EVA的计算公式为： EVA的计算公式为：
EVA=税后净营业利润－资本成本 EVA=税后净营业利润－资本成本 其中：资本成本=资本成本率× 其中：资本成本=资本成本率× 全部资本 例： 税后净营业利润 280 全部资本2000 全部资本2000 资本成本率10% 资本成本率10% EVA =280－2000×10%=80 =280－2000×
evaeva在项目业绩评价中的应用在项目业绩评价中的应用因此对于那些大手大脚满不在乎的项目经理因此对于那些大手大脚满不在乎的项目经理来说来说evaeva就像一个紧箍咒一样促使他们必须更就像一个紧箍咒一样促使他们必须更有效地使用资本因为这也是必须提取成本费用有效地使用资本因为这也是必须提取成本费用evaeva在项目业绩评价中的应用在项目业绩评价中的应用evaeva在项目管理上的应用在项目管理上的应用evaeva的计算公式表明要提高的计算公式表明要提高evaeva只有通过以下四种方式只有通过以下四种方式才能实现才能实现
EVA在财务评价中的应用与操作实务
EVA在财务评价中的应用与操作实务根据2009年2月28日修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国务院国资委第22号令），从2010年开始，国务院国资委将对中央企业全面实行EVA（Economic Value Added）考核。
经济增加值EVA首次取代了净资产收益率（ROE），成为国资委对央企负责人进行经营业绩考核的核心指标之一。
这意味着利润不再是惟一考核标准。
一、EVA理论概述（一）EVA的起源与应用EVA最早是由美国思滕思特公司（Stern & Stewart Co.）于1982年提出，开创了企业价值度量与考核的新时代。
1993年，美国《财务》杂志刊文称EVA是“创造价值的金钥匙”，EVA越来越受到企业界和理论界的青睐。
在2008年，有中海油、中国建筑、一汽集团等93户央企自愿参加了国资委试点考核。
今天，EVA已经风靡全球，波音、AT&T、可口可乐、杜邦、西门子、华为、TCL等国内外著名企业已经实施了EVA管理，并取得了非常显著的成效。
（二）EVA的内涵：真实的经济利润从内涵来讲，EVA是税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资本成本后的真实的经济利润。
从算术角度讲，EVA＝税后净营业利润－资本成本＝税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率。
其中：调整后资本＝平均所有者权益＋平均负债合计－平均无息流动负债－平均在建工程；平均资本成本率根据各项资本占全部资本的比重和个别资本成本加权平均计算确定。
根据国资EVA考核细则中规定：1、中央企业资本成本率原则上定为5.5%（按照银行三年期贷款利率作为资本成本）。
2、承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。
3、资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。
4、资本成本率确定后，三年保持不变。
（三）EVA的本质：利润的一种形式在评价经营业绩时，按照成本扣除的口径，从粗到细，有边际利润、主营业务利润、营业利润、利润总额、净利润、EVA 等多种形式。
eva实施方案
eva实施方案EVA实施方案一、背景介绍企业价值评估（EVA）是一种衡量企业经营绩效的指标，它通过扣除资本成本后的税后利润来评估企业的经营表现。
EVA实施方案是指企业为了提高经营绩效，优化资本配置，实现可持续发展而采取的一系列措施和计划。
本文将从EVA实施的目的、实施步骤、关键考虑因素等方面进行详细介绍。
二、EVA实施的目的EVA实施的最终目的是提高企业的经营绩效，创造更大的价值。
具体来说，EVA实施的目的包括以下几个方面：1. 优化资本配置：通过EVA实施，企业可以更加科学地配置资本，提高资本利用效率，降低资本成本，从而提高企业的盈利能力。
2. 激励管理层和员工：EVA作为一种绩效考核指标，可以激励管理层和员工努力工作，以实现EVA的最大化，从而实现共同利益。
3. 提高企业价值：EVA实施可以帮助企业更好地衡量自身的经营表现，及时发现问题，加以改进，提高企业的市场价值和竞争力。
三、EVA实施步骤1. 确定EVA实施的范围和目标：企业需要明确EVA实施的范围，是整体实施还是局部实施，同时也需要确定实施EVA的具体目标，如提高盈利能力、降低资本成本等。
2. 设计EVA计算模型：企业需要建立适合自身经营特点的EVA计算模型，包括确定资本成本的计算方法、税后利润的核算方法等。
3. 信息系统支持：企业需要建立完善的信息系统支持EVA的实施，确保数据的准确性和及时性。
4. 制定EVA激励机制：企业需要设计合理的激励机制，激励管理层和员工努力工作，以实现EVA的最大化。
5. 定期评估和调整：企业需要定期对EVA实施的效果进行评估，及时发现问题并加以调整，以确保EVA实施的顺利进行。
四、EVA实施的关键考虑因素1. 经营管理水平：EVA实施需要企业具备较高的经营管理水平，包括资本配置能力、成本控制能力、风险管理能力等。
2. 组织文化和员工素质：企业需要建立以价值创造为核心的组织文化，培养员工的价值创造意识，提高员工的素质和能力。
EVA价值管理体系国内应用案例
国内应用案例：EVA业绩考核如何驱动企业价值创造EVA（经济增加值），是由美国的约尔.思腾恩(Joel Stern)与贝内特.思图尔特(Bennett Stewart)最先正式创立的。
经过多年的发展与完善，EVA已经扩展成为一个集业绩评价、资本预算、财务决策、奖金计划与价值评估等功能于一体的管理系统。
目前，EVA已在全球数百家企业中应用，许多跨国公司，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EVA引入企业的经营管理并取得了成功。
我国引入EVA只有短短数年的时间，目前已有部分企业采用和实施了EVA管理体系，并取得了一定成效。
本文拟通过案例的形式解析EVA的4M价值管理体系在企业中的具体应用。
EVA的4M价值管理体系EVA价值管理包括利润表管理与资产负债表管理两个方面，同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。
EVA应用在企业管理系统中，并非简单的财务指标，而是一套完整的价值管理体系。
该体系以“4M”理论为基础上，围绕企业的“价值链”和“制度链”，构建了EVA管理体系的模式。
该体系由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部分组成。
下文我们将通过案例来解读EVA 4M价值管理体系在企业中的应用。
案例分析1：EVA在企业业绩考核(Measurement)中的应用企业背景：大型多元化国有控股企业A，电气与电子行业应用背景：在20世纪90年代末，A已经是一个庞大的、多元化的集团企业。
公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。
2002年，该公司决定将EVA指标引入原平衡计分卡(BSC)考核体系之中，根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC 指标的达成情况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法，以此作为催化剂来改革公司文化，提升业绩。
此外，公司也希望明确整体目标，建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。
方案实施：1. 培训和教育。
一开始，A公司就意识到对EVA认知会成为价值管理过程的一个巨大挑战。
西门子 跨国公司案例PPT共25页
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
ห้องสมุดไป่ตู้
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
西门子实施EVA的启示
西门子实施EVA的启示2013年09月25日15:59 来源：《企业管理》2013年第6期作者：刘焕荣字号打印纠错分享推荐浏览量 103摘要：以公司的管理制度为基础，通过使客户满意来取得正的EVA。
并设立商务奖、团队奖和业务价值奖。
关键词：西门子管理制度绩效考核经济增加值（EVA）业务流程1998年以前，德国西门子公司在经营与财务方面曾出现了一系列问题，如在利息及税前收益、现金流及投资回报方面严重落后于其主要竞争对手；股票价格低于德国DAX指数；产品质量问题时有发生；在新兴工业中有滞后的风险。
这些问题直接引发了西门子的管理创新——建立以创造经济增加值（EVA）为目标的整体最优化战略，并取得了巨大的成功。
2001年，其销售额上涨了19亿欧元，成本降低了6.7亿欧元，并取得了6亿欧元的EVA。
EVA战略的持续推进，不仅使西门子成为欧洲最大的电器电子公司，也使其成为全球能够持续为股东创造价值的主要公司之一。
西门子推行EVA的方法是以公司的管理制度为基础，通过使客户满意来取得正的EVA，具体措施主要包括10个方面：成本节约、销售激励、资产管理、质量、创新、领导力与协作、平衡计分卡、对标、经验共享、电子商务等，不管哪项措施，都以EVA作为核心控制目标。
如西门子公司采用了平衡计分卡的绩效考核体系，即通过对财务、顾客、内部流程、创新和学习四个方面，各有侧重又相互影响全面进行业绩评价，所设计的平衡计分卡中，EVA是核心财务指标。
为了促进EVA的推行，采用了经验共享措施，具体方法是设立商务奖、团队奖和业务价值奖，商务奖的竞赛内容是看谁有最佳的EVA推行方案；团队奖下设降低成本、提高销售额、资产管理、质量和合理化建议五个竞赛项目；业务价值奖的评奖内容是看谁取得的业务价值最高，并对获奖人员公开颁奖，使得各分公司好的做法、经验能够在全公司范围内得到推广。
西门子推行EVA的经验给我们带来以下启示：一、提高管理者和员工对EVA的认识企业变革的压力和风险是必然的，只有高层领导重视，积极推进，管理变革才能富有成效。
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EVA实施案例——EVA系列介绍之四编者按：本刊在前三期介绍了EVA的由来及其基本概念、EVA的计算方法、EVA的优势及局限，本期将结合TCL集团和西门子公司的实施案例对EVA在企业的具体应用进行阐述。
一、TCL集团——以战略为导向的EVA激励模式TCL集团股份有限公司创办于6></a><B style='color:white;background-color:#00aa00'>1981年，是一家涉及家电、信息、通信、电工、文化产业领域的，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
TCL集团的EVA激励，是将EVA指标引入原KPI考核体系之中，根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和KPI指标的达成情况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法。
我们下面分别从TCL集团EVA指标的构成、EVA与原KPI考核体系的结合，以及EVA激励实施过程三个方面，介绍TCL集团EVA激励体系的内容。
（一）EVA指标的构成13></a>．EVA计算方法——简明实用。
EVA的计算方法是EVA激励体系建立的关键，简明和实用是TCL集团确定EVA计算方法的两个原则。
EVA计算公式如下：EVA＝营业利润+收益类调整事项－(权益资本+有息负债－资本类调整事项)×加权资本成本率从理论上讲，标准的EVA计算方法应该是税后净营业利润(NOPAT)减掉资本成本，TCL集团的EVA公式中，前半部分是一个税前的概念，虽然不包含财务费用，但并没有减去所得税。
之所以如此，是考虑到集团各子公司(事业部)所得税税负不同，如果以NOPAT的形式计算EVA，各被考评单位的EVA结果会缺乏可比性。
2．EVA调整事项——战略牵引。
TCL集团EVA调整事项分为收益类调整事项和资本类调整事项两部分，EVA激励体系对集团战略的牵引集中体现在调整事项上。
第一，研发投入调整。
按照EVA注册单位——美国思腾思特公司的观点，通用会计准则(GAAP)中规定的研发投入当期核销的处理办法，将会导致经理人有意地减少对企业长远发展至关重要的研发投入。
因此，该公司建议，在计算EVA时，当期的研发投入应该记入一个资产账户中，在若干年度内分批摊销，并就研发资产账户的余额计算资本成本。
TCL的战略决定了研发投入的重要性已经超越了“要不要鼓励投入”的层面，而是上升到了“一定要投，而且要投够一定的量”的层面。
在这种情况下，TCL集团企管部和公司管理顾问一起经过反复讨论，最后创造性地提出了“责任利润”的概念。
所谓“责任利润”，是指完成集团规定的研发等战略性支出最低限额投放责任后的利润，也就是以规定的研发投入占销售收入的责任比例为标准计算的利润。
实际研发投入超过最低限额，尽管减少了当期的会计利润，但并不减少“责任利润”；将研发实际投入减至最低限额以下，虽然会增加当期的会计利润，但不会增加“责任利润”。
根据“责任利润”的基本思想，TCL集团EVA计算时“研发投入”调整事项的计算办法为：研发投入调整额＝(实际研发投入－研发投入限额)研发投入调整为收益类调整事项，该调整不涉及资本成本。
计算研发投入限额时，要确定“责任研发比例”，这一比例根据各子公司或事业部研发投入的历史数据、研发战略规划和主要竞争对手研发投入的比例合理确定。
经过以上调整后，计算EVA的利润就成了“责任利润”，而不是“会计利润”。
这一调整事项既体现了集团对研发投入的鼓励，也强调了被考评企业研发投入的责任。
这一调整将保证每年的研发投入都达到市场竞争和企业发展所要求的强度，由于研发投入不低于责任比例，故随销售收入的增长必然使研发投入规模逐年加大，也可以起到促使子公司和事业部加大研发、人才引进力度的目的。
第二，重组损失。
为了鼓励被考评单位积极清理不产生EVA的投资项目、提高资本的使用效率，设置了“重组损失”调整项目。
该项目为收益类调整事项，不涉及资本成本。
重组损失调整额＝清理对外投资产生的投资损失经过以上调整后，对当期投资项目的清理将不会影响EVA结果，从而鼓励被考评单位从不能创造EVA的项目中抽回资金，投入到创造EVA的项目中去。
第三，新项目投资。
新项目投资是指为了未来取得回报而进行的针对某一项目的大规模资金投入。
例如，进行固定资产改造、筹建新的分支机构、注资并购等。
在新投资项目运作初期，项目回报和项目投入一般不配比，在没有利润的情况下，如果在EVA计算时还要计算投资项目占用资本的资本成本，会让经理人承受过重的“投资负担”。
考虑到新项目投入资金可能以在建工程、固定资产、长期投资形式占用，也可能以待摊费用形式占用，故新项目投资调整额的确定办法如下：新项目投资调整额＝新项目投资产生的长期资产余额+新项目投资产生的待摊费用余额上式余额的计算，以项目立项月份为始，当年12月为终，计算年度平均数。
新项目投资属于资本类调整事项，影响资本成本，不影响当期收益。
只有经过集团立项批准的投资项目，才能够享受投资期内占用资本不计算资本成本的政策。
投资项目资本成本的开始计算时间和计算额度，根据投资项目计划进度和完成比例确定。
第四，IT建设费用。
“成为世界级企业”的战略目标需要TCL集团各个产业在物流、资金流、信息流方面的高度协同，需要高水准的供应链整合与运作能力，从而IT支撑的管理信息系统建设对TCL集团至关重要。
鉴于此，EVA激励中设置了“IT建设费用”调整事项，该项目属于收益类调整项目，调整思路和“研发投入调整事项”一样，即根据被考评单位的具体情况确定每年度IT建设费用支出的最低限额，以最低限额为准计算“责任利润”。
IT建设费用的具体核算口径由集团信息中心、财务部、审计部、企管部共同确定。
3．资本成本率的确定——体现公平。
资本成本率的确定是EVA激励体系设计的关键点和难点。
TCL集团EVA激励体系中资本成本率的确定遵循以下三个原则：第一，计算资本成本是手段而不是目的。
资本成本的计算是为了扭转经理人“权益资本免费”的意识，引导经理人更有效地使用集团资金，行为牵引是根本，而不在于将资本成本计算得精确无误。
第二，简单易行。
按照金融经济学理论，比较认可的资本成本计算方法是资本资产定价模型(CAPM)，但是，这一方法既复杂烦琐，而且在中国资本市场目前的发展水平下，又缺少规范、透明的市场数据作为支撑。
TCL集团在实际操作中采用了变通方法，使过程简单化，力求资本成本率的确定能为被考评单位理解并接受。
第三，也是最重要的一点，要公平。
EVA考核与激励范围覆盖多个产业，每个产业的成熟程度、进入早晚、平均利润率，以及资本承担的风险度是不一样的，要通过资本成本率的设计，将各经营单位和各产业尽可能拉平到同一个竞争起点上去。
此外，为了减少财务风险，避免企业为减少加权资本成本率而过分负债，集团还规定，当负债比例超过一定限额后，权益资本成本率将上浮。
（二）EVA与原KPI考核体系的结合考核的继承性和连续性是保证其公允、有效的前提。
从2001～2003年，TCL集团实施的是以“收入、利润、周转”为核心的KPI考核，2004年引入了EVA激励体系，如何处理好原KPI考核体系和EVA激励体系的关系，是EVA激励体系设计的关键。
1．与原体系结合——强化战略牵引。
2003年，TCL集团选择了五家子公司和事业部试行EVA 激励体系，取得了一定的经验。
2004年，在集团范围内大面积铺开，对条件成熟的企业都引入了EVA激励体系。
EVA激励体系并不是对原有KPI考核体系的否定，而是在原体系的基础上，进行适当的优化和更新，是对原KPI考核体系的继承和发展。
为了将EVA引入原KPI考评体系，TCL集团特别在经理人的薪酬结构中专门分出了EVA年薪部分，此部分年薪与EVA挂钩，上不封顶，下不保底。
挂钩办法如下：以EVA0表示上年度EVA，EVAl表示本年度EVA，r为分享系数，a为加大倍数，其作用是加大对EVA较上年增长部分的分享系数。
由上述参数构成的EVA年薪计算办法为：当0<EVA0<EVA1时：EVA年薪＝EVA0×r+(EVA1-EVA0)×a×r当EVA1>0，EVA0<0时：EVA年薪＝EVA1×r当0<EVA1<EVA0时：EVA年薪＝EVA1×r当EVA1<0时：EVA年薪＝0上述EVA年薪计算办法在EVA增值的计算基准选择上，是以上年度的EVA作为基准的，这虽然与度量价值增值的“实际EVA减预计EVA的差值”的观点有所不同，但对于起步阶段的EVA考核与激励来说，是一个便于理解和操作，且实际牵引效果明显的合理基准。
2．合理确定分享系数——突出责任。
EVA分享系数是被考评单位经理人和集团公司关于企业剩余利润的分成比例。
EVA考核与激励的目的，是通过对企业实现EVA的分享，建立经理人关注企业长远利益、关注股东价值创造的风险共担、利润共享机制。
EVA分享系数制定办法是EVA分享机制的核心，TCL集团EVA激励体系中EVA分享系数的制定遵循以下原则：第一，突出责任。
“强调责任”是EVA分享机制建立的主线。
这里的“责任”，是经理人要对自己手中的资本使用权负责，要保证资本保值增值。
而且，这种责任要随着权利的增大而增大，即随着被考评单位资本规模的增大，对被考评单位创造EVA的额度要求也应该越高。
第二，平稳过渡。
为了实现原考核方式向新方式顺利过渡，EVA激励实施的第一年要保证“EVA 不减则薪酬不减”，即开始实施的第一年与上年相比，如果EVA水平增加，则按新考核办法计算的年薪应该大于上年年薪。
第三，鼓励增长。
EVA增长部分的分享系数一定要大于与上年持平的分享系数，以鼓励企业尽量提升EVA。
第四，做好对接。
分享系数的制定，要综合考虑企业原有的工资职级体系，不能与之产生大的冲突，要在既定的年薪目标结构框架下进行。
（三）EVA考核与激励体系的实施1．实施步骤——循序渐进。
为了EVA考核与激励体系的有效实施，TCL集团进行了长时间的论证和准备。
2002年，集团内部就EVA在TCL集团实施的必要性、可行性和有效性进行了深入的研讨。
2003年上半年，集团企业管理部对拟实施EVA考核激励的经营单位的经营数据进行了收集整理和测算，走访了集团主要的子公司和事业部，在听取各方意见的基础上形成了TCL集团EVA考核与激励体系的初步方案。
2003年下半年，集团企管部和相关部门一直进行方案可行性的论证工作，于10月份形成正式的考核文件。
2003年，先在集团范围内选择了五家子公司和事业部作为实施EVA考核激励的试行单位。
2004年初，在总结了2003年实施经验的基础上，对EVA考核激励方案进行了补充完善，然后在集团所有子公司和事业部全面铺开。