京东方项目管理感受

京东方项目管理感受

从西藏的三大旅游景点古建筑维护改造监理部到北京京东方液晶显示屏管理项目，项目管理的对象和系统以及项目的性质等方面发生了很大的变化，通过项目的管理和实践，本人对项目管理有了深深的感受，现简单阐述两点感受如下与大家共勉：

一．项目管理的对象是一个系统工程，项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，要加强各部门各单位之间的工作沟通。京东方项目管理是由世源科技、韩国现代以及中咨公司组成的联合管理团队，庞大的组织机构、超常规的工期目标以及极其复杂的人际关系对项目管理带来相当高的要求，项目管理组织机构框架纵向分为上至项目经理下至文档资料成员，横向有采购、预算、现场管理等各部门经理及成员，每个部门之间的工作的沟通和支持是项目管理成功的关键所在，采购部门成员对成品技术性能掌握不多或者不知晓的情况下进行采购，甲指材料没有经过现场管理专业人员的确认等情况导致了后期产品质量返工、推诿，对现场安装管理者的工作带来困难，商务人员、设计人员对现场工作范围的化分了解不细不明，包定义文件出现了不全或遗漏，对后期现场管理者的协调、沟通带来诸多不便，增加了协调的工作量并难以安排施工执行，本人的感受就是从专业材料的采购及包定义文件的界面确定都必须经过现场专业管理者的参与与配合，各单位各部门要加强整合的思想、系统的观念来管理项目。

二．强化和设计之间的项目管理工作。土建专业结构的变化、甲方对局部建筑范围使用功能的改变，必然引起机电专业的调整，在工程项目管理过程中，各专业设计下发工地问题处理卡前，往往是各自展开，项目管理各专业审批变更过程中也是互不通气，造成各工种之间变更施工因无变更图纸或缺专业图纸而影响施工执行时间带来滞约工期的现象；弱电专业设计对强电专业设计的预留要求要提前提出，避免日后强电二次改造带来困难和成本的加大投入；要把对设计的管理作为项目管理中的重要组成部分来抓，出图的时间、出图的质量和变更等等都容易产生影响施工执行的时间造成工期的延误，建议采取设计出变更时将水暖通强弱电等所有相连的变更同一时间发出，或者在同一变更图纸上体现出来，改变以前单一专业变更单陆续下发或后补的习惯，采取措施限定出变更图时间点，这就要加强对各专业设计人员的管理和及时沟通，增强各设计之间的互通意识。

以上两点仅为本人在京东方项目上的一点点认识感受，项目管理的成功取决于对项目管理各个环节的执行质量(项目组建人员的合理性、计划制定的可指导性和可操作性、团队人员的综合实力、技术掌握的深度广度性、协调沟通的能力等等方面都是项目管理成功的各个环节),本人认为项目管理同样经过计划、执行、纠偏、改进等循序渐进的过程，项目管理的成功与否跟项目管理经理的统一规划、合理安排密切相关，发挥团队的智慧、重视沟通的力量，组织学习、实践再学习的方法，项目管理一定能够成功。

本人能力有限，望领导指正

小尚2011-6-26