奥克斯的薪酬管理浅析

奥克斯的薪酬管理浅析

很多企业都面临着人员众多，能力参差不齐的问题，可是由于种种原因限制，并不能做到优胜劣汰，这时候就往往出现内部的不公平现象，尤其会体现在薪酬方面。

比如说，对于一个大型企业，同样层级的员工往往就有着能力的差别，当然，对这些优秀的员工可以采取晋升的手段给以激励，但事实上空间总是有限的，甚至说对于成熟的大企业而言，是没有如此众多的管理职位可供选择的。这时候，如何突破薪酬体系，对这些优秀的人员给以体现其自身价值的奖励就是很棘手的问题。如果这样的矛盾不能得到很好的处理，就会出现人才流失的问题，也将对企业发展和核心竞争能力造成负面的影响。本文从奥克斯集团公司的薪酬管理完成入手，结合现代薪酬管理发展的趋势，提出了一种新的薪酬管理方式--以宽带薪酬为主，岗位薪点工资制为辅以及具体实施方法。

一、现代薪酬管理发展的新趋势

1、全面薪酬

薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”（Total Compensation）。

2、“以人为本”的薪酬管理方案

这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。

3、薪酬设计的差异化

薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。

4、雇员激励长期化、薪酬股权化

长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。

5、宽带型薪酬结构

宽带薪酬，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一

样有机会获得较高的报酬。

6、薪酬制度的透明化

具体包括以下几个做法：

（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表；（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；

（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程；

（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解；

（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

二、奥克斯的薪酬管理

宁波奥克斯集团是中国500强企业和浙江省重点培育的百亿企业之一。集团拥有总资产45亿元，员工1万3千余名。集团主导产品三星电能表产能世界第一，奥克斯空调2003年销量居全国第三。

奥克斯集团秉承“以人为本、诚信立业”的企业理念，13年来保持快速、健康、高效的发展，主要动力源自于奥克斯多年经营中总结积累起来的企业文化理念。对企业文化理念的探索，始终抱着一种与时俱进、不断自我超越的精神，本着务实高效原则进行创新和定位，最终形成了以经济价值规律为刚性平台，以有理服从原则为柔性理念，将严密性和开放性有机统一，并强调效率为中心的管理特色。奥克斯人将其提炼为三句话：“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事，一个以提高效率为中心的企业风格。”这三句话同时更是奥克斯人经营思想、文化理念最核心的内涵，并贯彻于企业的薪酬管理的改革实践中，根据企业的现实状况，采用岗位薪点工资制并取得了积极的成效。

（一）奥克斯岗位薪点工资制的积极效用

岗位薪点工资制，是指以管理岗位为主要实施对象，以薪点数为标准，根据企业经济效益情况，按企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配制度。岗位薪点工资制坚持以经济效益为中心，以市场为导向，以按劳分配为主体，突出岗位要素在薪酬分配中的作用，合理拉开收入差距，收入分配向关键岗位和重要岗位倾斜，坚持“一岗一薪、岗变薪变”原则，鼓励岗位人员的内部正常流动。

岗位薪点工资制坚持“以岗位为主确定薪点数、以绩效考核增减薪点数、以企业经济效益好坏核定工资总额、以结算工资总额确定薪点值”为原则，以点数为标准，以劳动岗位和个人技能为依据定点数，按员工个人的实际贡献确定系数，以单位经济效益获取的工资总额定点值，综合确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。

其主要效果表现如下：

（1）体现了健全员工民主参与、民主监督、集体协商等利益制衡的企业自主分配形式，岗位薪点工资制的实行，从方案的制定、岗位的测评到岗点的兑现，自始至终在民主参与和民主监督之下操作，岗位要素测评由各层面的员工代表测评打分，方案的形成由员工代表审议通过，基层队的考核办法由员工讨论通过，班组长由差额选举产生，工效挂钩、劳动所得、工资兑现做到了班、小队、个人结果张榜公示，坚持做到公开、公平、公正。员工民主管理、民主参与的意识日益显现出来。

（2）初步实现了企业内部劳动力流向由市场调节的机制

分配制度的改革顺应了集团减员增效大气候、大环境。岗位薪点工资制的实施拉大了分配空间。在