浅谈全面薪酬管理
全面薪酬管理 Microsoft Word 文档
全面薪酬管理 Microsoft Word 文档概述薪酬管理是企业人力资源管理中至关重要的一环。
在今天竞争激烈的市场环境下，企业需要设计和实施符合公司战略目标的全面薪酬管理策略，以吸引、激励和留住优秀人才。
薪酬管理的重要性薪酬管理不仅涉及到员工的薪资水平，更应当考虑到员工的绩效、激励机制、福利待遇以及职业发展等方面。
全面的薪酬管理有助于提高员工满意度和工作绩效，同时有助于降低员工流失率，提升企业的竞争力。
薪酬管理的组成部分1.薪资水平：设定合理的薪资水平，要考虑员工的工作职责、绩效表现、市场行情等因素。
2.绩效管理：与薪酬挂钩的绩效管理制度可以激励员工提高工作表现，实现个人和企业双赢。
3.激励机制：除了基本薪资外，还可以设计激励机制，如年终奖金、股票期权、员工福利等，以激励员工更好地完成工作任务。
4.福利待遇：公司提供的福利待遇也是薪酬管理中的重要组成部分，包括医疗保险、带薪休假、弹性工作制度等。
5.职业发展：为员工提供职业发展机会和培训计划，帮助他们提升专业能力和个人价值，从而实现长期发展和职业晋升。
设计全面薪酬管理方案的步骤1.制定薪酬政策：公司需要明确薪酬政策的整体框架，包括薪资水平、绩效评估、薪酬结构等。
2.市场调研：了解行业薪酬水平和市场趋势，以制定竞争力强的薪酬方案。
3.绩效评估：建立科学的绩效评估机制，将员工的绩效表现和薪酬挂钩。
4.激励机制设计：制定合理的激励机制，通过奖惩机制激发员工工作动力。
5.福利待遇优化：不断完善和提升公司的福利待遇，从而提高员工的满意度和忠诚度。
6.员工培训：为员工提供高质量的培训和发展机会，帮助他们提升专业技能和职业竞争力。
总结全面薪酬管理是企业人力资源战略的核心内容，需要综合考虑员工的需求和公司的战略目标，确保薪酬管理体系能够为企业带来长期的竞争优势。
通过科学合理地设计和实施全面薪酬管理方案，企业将能够吸引优秀人才、激励员工、提升绩效，实现可持续发展。
浅谈薪酬管理制度
浅谈薪酬管理制度一、薪酬管理的重要性薪酬作为员工对于劳动付出所得到的报酬，直接关系到其对工作的积极性和满意度。
合理的薪酬管理制度能够激发员工的工作热情，使他们更加努力地投入到工作中。
通过激励员工不断提高工作绩效，提升企业整体的绩效表现。
另外，薪酬管理也是企业吸引和留住人才的重要手段。
在竞争激烈的市场环境下，人才是企业最宝贵的资源。
一个完善的薪酬管理制度可以为企业提供稳定的人才保障，吸引优秀的人才加入企业，同时也可以留住已有的人才，减少员工的流失率，增强企业的竞争力。
此外，薪酬管理还可以帮助企业实现组织的绩效目标。
通过设立良好的薪酬激励机制，可以有效地激励员工团队合作，提高整体组织的生产效率和绩效表现，从而推动企业向着长期发展的目标不断努力。
综上所述，薪酬管理在组织管理中的重要性不言而喻，它直接关系到员工的工作表现、企业的绩效表现以及组织的长期发展目标。
二、薪酬管理制度的建立原则1. 公平公正原则：薪酬管理制度应该建立在公平、公正的基础之上。
不同岗位和不同等级的员工应该获得相应的薪酬报酬，避免出现因薪酬不公而引发的员工不满情绪。
2. 激励机制原则：薪酬管理制度应该具有一定的激励机制，能够激发员工的工作积极性和创造力。
通过设立奖励机制、晋升机制等，激励员工不断提高工作表现，实现个人与组织的共赢。
3. 灵活性原则：薪酬管理制度应该具有一定的灵活性，能够根据员工的表现和市场情况进行调整。
灵活的薪酬管理制度可以更好地适应环境的变化，从而保持企业的竞争力。
4. 可持续性原则：薪酬管理制度应该具有一定的可持续性，避免过高的薪酬支出导致企业财务压力增加。
同时也应该考虑到员工长期发展需求，保障员工的薪酬水平与职业发展相匹配。
5. 透明公开原则：薪酬管理制度应该透明公开，员工对于薪酬政策、激励机制应该有清晰的了解。
透明的薪酬管理可以增强员工的信任感和归属感，促进员工与企业之间的良好关系。
以上是薪酬管理制度建立的原则，企业在建立薪酬制度时应该遵循这些原则，确保其制度的科学合理性和可持续性。
浅谈全面薪酬管理
浅谈全面薪酬管理[论文关键词]全面薪酬；激励；管理[论文摘要]文章对人力资源管理的核心问题薪酬管理进行了系统研究，全面薪酬管理是注重以人为本、和谐为本的管理思想，它对各类组织的人力资源管理有一定启发意义。
当前薪酬已经不仅仅是传统的企业生产成本支出功能的载体，而是企业人力资源开发战略紧密相连的管理要素.薪酬的目标是为了实现整个人力资源战略目标最终帮助组织实现其战略目标。
一、薪酬及薪酬管理薪酬是指员工因对组织(主要指企业)提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励它不但包括直接的货币形式(直接薪酬)和可转化为货币的其他形式(间接薪酬)，还包括较舒适的办公室，组织内部的人际关系较多地参与决策.工作的挑战性和成就感及较好的发展机会等难以用货币来衡量的形式以市场的角度来看薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”;以分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。
薪酬的功能有:一是补偿功能薪酬是对员工所提供服务的交换或者是对圆满完成工作的回报:二是激励功能企业的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量，对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性三是调节功能该功能表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整四是效益功能，一般而言，薪酬的投入可以为企业带来预期大于成本的收益。
二、全面薪酬管理体系1.全面薪酬管理体系的理论基础传统的薪酬管理体系从根本上说是以企业(雇主)为导向制度.企业薪酬体系缺乏与员工的沟通而以薪酬管理历史演变的过程来看现代管理阶段的薪酬管理趋势是越来越以员工为中心来设计企业薪酬重视员工的参与与多元化要求强化薪酬的激励作用强调整体薪酬的效能。
全面薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计，它认为:从激动的角度来看薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉有效的薪酬体系及其管理必须让员工明确知道什么样的行为是组织所倡导的全面薪酬管理体系可以用一个等式表达出来即:全面薪酬＝外在薪酬+内在薪酬＝货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=直接薪酬+间接薪酬十非货币性外在薪酬+内在薪酬＝(基本工资十可变薪酬)斗(法定福利十非固定福利)+非货币性外在薪酬+内在薪酬基于全面薪酬管理体系的淦释思路全面薪酬管理体系的理论基础应该由人性的Y理论，需要层次理论，ERG理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等基本理论构成(1)人性假设的Y理论全面薪酬管理体系设计的重要前提和假设是道格拉斯.麦格雷戈提出的Y理论.即基于以下几个基本的人性假设:①员工是愿意工作的.并期望自己干得出色;②如果员工对工作做出承诺.他能自我表现引导和自我控制;③员工愿意承担责任.并能够从工作中获得满足感④员工普遍具有创造性和决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。
薪酬管理制度 讨论
薪酬管理制度讨论一、薪酬政策薪酬政策是薪酬管理制度的基础，它是指组织制定的关于薪酬水平、构成和调整的方针和规定。
薪酬政策包含薪酬水平、薪酬构成、薪酬界定等内容。
1.1 薪酬水平薪酬水平是指员工薪酬的总体框架，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等。
薪酬水平要与员工的工作价值和市场需求相适应，不能过低或过高。
通常情况下，组织会根据员工的工作岗位、工作经验、绩效水平等因素来确定薪酬水平。
1.2 薪酬构成薪酬构成是指员工薪酬的组成部分，主要包括基本工资、绩效工资、奖金、福利、补贴、津贴等。
不同的组织可能会有不同的薪酬构成方式，一般来说，基本工资是员工薪酬的基础部分，绩效工资和奖金是根据员工绩效水平和工作表现来确定的，福利、补贴、津贴等是组织为员工提供的其他福利待遇。
1.3 薪酬界定薪酬界定是指组织对员工薪酬的具体标准和规定，包括薪酬标准、薪酬水平和薪酬调整等方面。
薪酬界定涉及到员工的薪酬计算方法、薪酬支付周期等具体内容，是薪酬管理制度的重要组成部分。
二、薪酬管理流程薪酬管理流程是指组织内部对员工薪酬的管理方式和程序，包括薪酬核算、薪酬审核、薪酬支付等环节。
一个合理清晰的薪酬管理流程可以提高薪酬管理的效率和透明度，减少管理风险，保证员工的薪酬权益。
2.1 薪酬核算薪酬核算是指组织对员工薪酬进行计算、核算和管理的过程。
在薪酬核算过程中，需要对员工的工作时间、工资水平、绩效考核等因素进行综合评估，确定员工的具体薪酬水平。
薪酬核算应当遵循公平公正的原则，确保员工的薪酬水平与其工作表现相匹配。
2.2 薪酬审核薪酬审核是指组织内部对员工薪酬的审核和审批程序。
在薪酬审核过程中，需要对薪酬核算结果进行审核，保证数据的准确性和合法性。
薪酬审核应当由多个部门共同参与，避免出现人为错误或舞弊行为。
2.3 薪酬支付薪酬支付是指组织为员工发放薪酬的具体操作。
薪酬支付应当遵循严格的程序和规定，确保员工的薪酬及时准确地发放到位。
薪酬支付方式可以有现金支付、银行代发、电子转账等多种方式，应根据员工的需求和实际情况来确定。
简论全面薪酬管理
２２６《商场现代化》２００５年１０月（中）总第４４６期需求的人员达１６０万；吉林省失业人员达８０万，在未来５年城镇约有２３０万下岗失业人员和新生劳动力需要就业；在黑龙江省，下岗职工总数达６０万人，城镇登记失业率已上升到５％。
将再就业人员向第三产业转移是目前常用的应对分流措施，但东北老工业基地的第三产业发展尚缺乏基础，这无疑给东北地区的就业带来了巨大压力。
如果就业问题处理就业矛盾并不是失业率越低越好，解决人力资源的结构性矛盾才是根本，才更有利于经济的可持续发展。
因此，政府除了立足于长期以来劳动力被动“安置”的方法外，应重新调整解决就业矛盾的思路，充分利用人力资本理论，将自然人力资源向人力资本转化。
强化下岗待业人员和新增劳动力的人力资本投资应是缓解当前和未来一段时期内再就业工程压力的重要手段。
３．深挖智力资源，使之成为东北地区可持续发展的新动力。
东北地区拥有的矿物和其他自然资源是上个世纪工业发展最重要的资源。
长期以来，东北地区走的是一条资源型经济的发展道路，主要作为全国能源和原材料输出地。
但在对全国经济发展做出重大贡献的同时所付出的环境与资源的代价也是巨大的。
东北地区经过百年的高强度开发，其传统意义上的自然资源优势日趋丧失，区域竞争力逐渐下降。
面对新知识经济时代的机遇和挑战，东北地区必须重新认识区情，转变传统发展观念。
东北区域竞争力构成要素已经发生了变化，以人力资本为主要构成的智力资源，作为知识经济的核心要素，将逐步取代自然资源优势，成为东北区域竞争力的决定性因素。
因此，东北地区应把智力资源的进一步开发作为提升区域竞争力的战略对策，加大对教育的投资力度。
４．利用人力资本优势，建立区域创新系统，加大可持续发展力度。
地区人力资本的结构、流动、集聚与配置以及地区影响人力资本形成的制度因素都极大地制约着区域创新的能力和效果。
所以在发展中注意本地区科技资源（尤其是智力资源） 的积累尤为重要。
大连市召开的东三省“完善社会主义市场经济体制，振兴东北老工业基地高级研讨班”会议指出，东北地区的人力资源有５个优势。
浅谈全面薪酬激励体系的构建
浅谈全面薪酬激励体系的构建【摘要】人力资源管理的核心是激励，现代化企业大多数已将薪酬管理提高到一个战略高度，而如何构建一个科学合理的薪酬激励体系，最大限度激发员工活力，帮助企业提升核心竞争力，有效支撑企业战略目标实现，是人力资源管理工作的重要工作，尤其是在当下面对疫情影响、市场经济比较低迷的情况下，全面薪酬激励体系搭建和实施就显得更为紧要。
笔者将从员工个体维度，引入整体薪酬理念，整合各类激励资源，构建晋升、绩效、福利等七大激励子体系为主要构成的全面薪酬激励体系，并探索实施。
【关键词】全面薪酬激励体系构建实施一、背景十九大报告说“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”，那么人力资源就是现代企业的战略性资源。
要想人力资源发挥出应有的效用，构建一个公平合理、科学有效，适合企业的激励体系就显得尤为重要，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的核心环节之一，也是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。
因此，激励机制运用的好坏是人才效能高低和企业兴衰的重要因素。
根据马斯洛需求层次理论，不同发展程度的企业需要采用与之匹配的激励形式，“按需”满足和激励员工。
从上表中可以得出，在疫情影响下的当下，很多行业和公司都面临着洗牌，挣扎在“生存线”上，要想吸引和留住人才，保障员工获得感不过分降低，薪酬战略更适合采取“物质+精神”多种激励方式并举的全面薪酬激励。
二、全面薪酬体系构建思路所谓全面薪酬激励，即企业利用所有激励方式支付给员工的各类薪酬。
激励薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合即为全面薪酬激励。
外在的薪酬（显性薪酬）主要指为员工提供的可量化的货币性价值，主要是指反映在员工工资条上的工资、奖金、福利费等。
内在的薪酬（隐型薪酬）则指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值[2]，比如企业为员工提供的职业晋升、培训学习发展机会、企业文化、工作与生活的平衡条件等。
在物质文化日益丰富的今天，工作本身意味着更多，而非仅仅是那点量化的、外显的物质报酬，对于内在薪酬的追求才是大多知识性员工渴望的，也是我们需要深度挖潜的着力点。
全面薪酬管理模式分析
全面薪酬管理模式分析全面薪酬管理模式分析薪酬管理是企业的重要组成部分，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
在现代企业中，薪酬管理已经从传统的单一考核体系向全面化的薪酬管理模式转变。
全面薪酬管理模式涵盖了薪资管理、福利制度、绩效考核和激励激励等多个方面，能够更全面地激励员工，推动企业的发展。
一、薪资管理薪资管理是全面薪酬管理模式中的一个重要组成部分。
薪资管理主要包括薪资制度的建立、薪资福利的分配和薪资福利的动态调整。
在全面薪酬管理模式中，薪资制度应该与企业的战略目标相一致，并且能够激发员工的积极性和创造力。
同时，薪资福利的分配也需要公平公正，能够根据员工的贡献程度和价值来进行差异化分配。
此外，薪资福利的动态调整也是薪资管理的重要内容，能够根据市场行情和企业实际情况对薪资福利进行及时调整，保持员工的薪酬竞争力。
二、福利制度福利制度是全面薪酬管理模式中的另一个重要组成部分。
福利制度主要包括基本福利和附加福利两个方面。
基本福利包括社会保险、住房公积金等，是企业为员工提供的基本保障，能够满足员工的基本需求。
附加福利包括带薪年假、节假日福利、员工活动等，是在基本福利的基础上进一步提供的激励手段，能够提高员工的满意度和忠诚度。
福利制度的建立需要考虑到员工的实际需求和企业的可承受能力，要实现福利与激励的平衡，使员工能够获得合理的福利同时又不过于负担企业。
三、绩效考核绩效考核是全面薪酬管理模式中的另一个重要组成部分。
绩效考核主要包括目标设定、绩效评估和绩效奖励三个环节。
目标设定需要明确企业的战略目标和岗位目标，并将其分解为员工的个人目标，使员工能够明确自己的责任和要求。
绩效评估是根据员工的工作绩效和行为表现来对员工进行评估，在衡量绩效时需要客观、公正和可衡量。
绩效奖励是根据员工的绩效表现来进行激励，既可以是薪资奖励，也可以是其他形式的奖励，如晋升、培训机会等。
绩效考核能够激发员工的工作积极性和动力，提升员工的工作质量和效率。
全面薪酬企业管理论文
全面薪酬企业管理论文全面薪酬企业管理论文一、全面薪酬管理的优势全面薪酬管理是企业员工充分参与的基础上，依据员工的需求而变化，建立起适宜每个员工不同的薪酬组合的一套行之有效地薪酬管理方法。
与传统薪酬相比，全面薪酬管理考虑薪酬的整体性。
考虑影响企业绩效的各种付薪因素，并运用各种可能的薪酬元素；关注企业的经营业绩，强调通过薪酬系统将企业的价值观、使命、战略规划以及企业的未来前景传递给员工，它对与企业目标保持一致的结果和行为给予报酬；认为企业应当能够根据不同的要求设汁出不同的薪酬应对方案．以充分满足企业对灵活性的要求，从而帮助企业更加适应不断变化的环境需求：强调薪酬体系的设计必须服务于企业的战略目标的实现。
与传统薪酬战略相比，全面薪酬更加富有弹性，能够最大限度地激发员工潜能，满足组织适应不断变化的内外环境的要求，优势突出。
二、企业全面薪酬管理制度模式全面薪酬管理制度既能提高薪酬的质量，还可以通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，让员工享受到个性化薪酬管理的带来的愉悦。
全面薪酬管理的主要内容包括：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、非货币外资薪酬、内在薪酬。
1.基本薪酬基本薪酬也称基本工资，是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定具有相对稳定性。
企业通常根据工作或员工的技术水平，付出的努力程度，工作的复杂程度，完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。
企业员工的基本工资由两个方面决定:一是员工所在岗位在本单位各岗位中的相对价值，二是该类劳动力细分市场上的均衡工资率。
基本薪酬设计是整个薪酬制度的重点和难点。
包括两个步骤:第一个步骤是进行岗位分析，分析现有人才队伍的现状，对现有员工的数量、结构、素质、人均成本、人均利润等做到心中有数。
第二个步骤是通过薪酬调查，根据市场状况及企业战略对岗位的薪酬水平进行适当的调整。
2.可变薪酬可变薪酬管理在企业薪酬管理的运用占有很重要的地位。
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浅谈全面薪酬管理摘要：全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。
当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。
关键词：全面薪酬传统薪酬战略□标一、引言全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。
当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。
”全面薪酬战略” 的概念在此基础上产生。
在当前经济形势下，薪酬管理对于我国中小企业来说非常重要，各种小企业应该在结合自身特点和需求的情况下，不断完善和规范薪酬管理工作，从而促进企业稳定健康地向前发展。
二、全面薪酬概念它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入丄作，从而实现组织的战略LI标。
根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境等四个部分。
三、传统薪酬出现的弊端进入20世纪90年代以后，传统薪酬战略的弊端越来越明显，这主要表现在以下儿个方面：1、传统薪酬战略往往将口标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬匸资这种竞争性LI标。
山于不同的企业在U标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅说薪酬必须能够吸引、保留、激励员工，是无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的一种直接延伸的。
其结果往往是无法在组织中保持LI标的一致性，薪酬系统“自己过自己的日子”,或者是使薪酬体系成为对竞争对手进行简单拷贝的一种结果。
此外，传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润最大化为单一LI标，只关注于生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中，从而需要达成多元H标的现代企业来说存在很大局限。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法, 对于强调流程和速度的组织来说却不适用，这是因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，对于这种团队来说，强调单个职位价值的薪酬系统显然是不适用的。
3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。
而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是不符合扁平型组织的要求的，这是因为，在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”一一即新的技能和能力的获得, 而不是所谓的保障性。
4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。
而传统薪酬战略的激励性和灵活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时候每年仅仅能够维持在3-4%这种儿乎接近生活成本加薪的水平上,所以对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。
不仅如此，在传统薪酬系统中，除了福利部分之外，其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也非常没有吸引力。
四、全面薪酬与基本薪酬的区别与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敬感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪：是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。
具体来看，全面薪酬战略具有以下儿个方面的特性：1、战略性。
全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬，来达到适当的绩效LI标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。
2、激励性。
全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织LI标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。
实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。
3、灵活性。
全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案, 其至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬讣划。
因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。
4、创新性。
与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却釆取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。
全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和LI标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地拷贝其他企业的薪酬计划。
5、沟通性。
全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员丄在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和LI标认同。
此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
五、全面薪酬管理的实施公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬” O “外在”的激励，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。
比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支, 如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。
“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。
比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具（如好的电脑），培训的机会，提高个人名望的机会（如为著名大公司工作）,吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。
外在的激励与内在激励各自具有不同的功能。
它们相互补充，缺一不可。
在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”, 伤害了员工的工作积极性。
在市场经济的条件下，乂往往忽视了精神方面的激励, 一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。
在现实社会中，如何科学地把把全面薪酬的两个方面，使它们有效配合起来, 是企业经营者经济面临的一个难题。
一般地来说，外在激励山于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。
关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。
薪酬高了则增加企业成本，低了乂吸引不来人。
内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会.公司名望等。
还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。
全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要鼎公司与受聘者之间折协商，达到双方利益的平衡。
一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才，保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量的、具体的沟通来支持。
要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。
否则，再好的体系构想也难以奏效。
而受聘者山于年龄、经历.企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。
因此,如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设讣一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。
六、全面薪酬与战略目标相结合1）薪酬管理应与企业文化，企业发展战略相结合科学合理的薪酬体系应体现着企业管理理念和文化倾向。
薪酬管理意在启动企业内部的物资发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。
优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及山此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才迸发出高度热情和创造性，其至可以用中等竞争力的薪酬把第一流人才吸引来，留住，并积极工作。
薪酬管理应与企业发展战略相匹配。
与企业发展战略匹配的薪酬制度才能适应企业发展的需要，推动企业健康发展。
2）规范薪酬制度，保持薪酬制度的适度弹性制定规范的薪酬制度是企业薪酬管理的基础。
首先，企业经营管理者应加强自身现代薪酬管理理论相关知识的学习，自觉放弃随意确定员丄薪酬的做法。
其次，中小企业应进行科学的岗位分析，科学测评各岗位价值，为确定员工薪酬水平提供客观依据。
并各岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。
再次，完善企业治理结构，实现产权结构多元化，设立内部监督机构，从而防止员工薪酬水平决定的随意性。
此外，国外企业的相关经验表明:与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参加的薪酬制度的设计与管理更令人满意并长期有效。
因此，企业可考虑让员工对薪酬制度的设计与管理更多的参与，从而有助于形成一个更能适合员工需求，更符合实际情况的薪酬制度，那么这样的薪酬制度也将更科学，更规范，更利于企业发展。
我国中小企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。
为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。
不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。
同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
3）重视薪酬制度的公平性和透明性一个公平合理的薪酬制度应该是透明的。
中小企业应当建立清晰明确的薪酬制度，确定各岗位的相对价值;企业还应慎重选择岗位的讣酬因素，从而使各岗位的薪酬差异有章可循，这样才能使企业员工体会到公平。
公平透明的薪酬制度的前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度，了解企业能为每位员工提供的明确职业发展道路，从而减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。