瓶颈管理(TOC)
关于瓶颈管理TOC的九大原则
关于瓶颈管理TOC的九大原则1. 提高系统利用率TOC认为瓶颈的存在是导致系统利用率不高的主要原因，因此应该专注于提高瓶颈部分的利用率，以提高全系统的效率。
2. 提高流程效率通过优化流程，减少非瓶颈部分的工作量和周期，确保瓶颈处的产出得以流畅并迅速地传递至下一环节。
3. 控制工作进程通过设定合理的生产计划，避免过度工作、拖延以及瓶颈所在环节的过载，合理控制工作进程从而保障整体效率。
4. 减少前置品TOC倡导减少前置品的存储，尽可能将生产的产品直接传送至下一环节，以避免过多的库存和浪费。
5. 鼓励员工协作TOC强调团队合作的重要性，在处理瓶颈时需要全组织的努力，通过团队间的紧密协作，共同推动瓶颈问题的解决。
6. 避免过多的机器和设备TOC认为过多的机器设备会导致成本的上升和系统效率的降低，因此应避免投入过多的生产设备。
7. 保护瓶颈资源对于瓶颈资源，需要特别保护，确保其运作的稳定性和效率，以维持整个系统的正常运转。
8. 着眼于整体目标在解决瓶颈问题时，需要从整体目标出发，而非局部解决，确保解决方案不会影响到其他环节和整个系统。
9. 持续改进TOC认为管理是一个持续改进的过程，针对制约因素和瓶颈，需要不断寻求改进和优化的方案，以提高整体系统效率。
这些原则不仅适用于生产制造业，也同样适用于各种组织机构，能够帮助管理者更好地应对问题，提高整体效率和运营水平。
TOC的九大原则对于瓶颈管理和整体系统优化都具有重要意义。
以下将对这九大原则进行更深入的讨论，并阐述它们对于管理实践的指导作用。
首先，TOC强调提高系统利用率的原则是管理中的基础。
系统利用率是指整个系统中最具约束力的因素（通常称为瓶颈）的利用率。
TOC认为，瓶颈的存在是导致系统整体利用率不高的主要原因。
因此，为了达到最佳效果，管理者应该专注于提高瓶颈处的利用率，以提高整个系统的利用率。
这一原则在实践中提醒管理者，要对生产过程中的关键环节进行深入了解和分析，以及时调整资源分配、生产计划，确保瓶颈处的生产不受影响，从而全面提高系统利用率。
toc及其在项目管理中的运用
toc及其在项目管理中的运用在项目管理中，TOC（Theory of Constraints）是一种非常重要的工具和方法，它可以帮助项目经理有效地识别和管理项目中的约束和瓶颈，从而提高项目的整体效率和成功率。
本文将详细介绍TOC以及它在项目管理中的运用。
TOC是由以色列物流专家艾略特·戴维·戈德拉特（Eliyahu M. Goldratt）在20世纪80年代提出的一种管理理论和方法，它主要基于以下几个主要概念和原则：1.瓶颈：TOC认为项目中总会存在一个或多个限制整个项目进展的瓶颈点，即项目最缺乏的资源或环节。
这些瓶颈点可能是人力资源、设备、工具、技术等。
通过识别和解决瓶颈问题，可以大幅提高项目效率。
2.有效利用：TOC认为只有通过最大程度地利用瓶颈资源，才能使整个项目达到最高效益。
即便其他环节出现闲置或浪费情况，也要保证瓶颈资源一直处于满负荷状态。
3.批量大小：TOC认为批量生产和处理往往会导致资源闲置和效率降低。
因此，TOC建议尽可能减小批量大小，采用小批量快速迭代的方式进行项目管理。
TOC在项目管理中的运用主要有以下几个方面：1.识别瓶颈：TOC通过分析整个项目流程，找到瓶颈点并确定其对项目进展和产出的最大约束影响。
这可以帮助项目经理更好地分配资源和优化项目计划。
2.管理约束：一旦识别出瓶颈，项目经理就应该全力解决和管理这些约束。
这可能包括提供额外的资源、改进工作流程、引入新技术等等。
通过集中精力解决瓶颈，项目经理可以最大程度地提高项目的整体效率和产出。
3.缩小批量：TOC强调小批量快速迭代的方式管理项目。
项目经理可以借鉴敏捷和迭代开发的理念，将项目划分为多个阶段或里程碑，以便快速检查和调整项目进展。
4.多项目管理：TOC还可以用于解决多个项目同时进行时的资源约束和瓶颈问题。
通过全局观察和整体优化，项目经理可以提前识别和缓解可能的冲突和重复，从而最大程度地利用有限资源。
TOC约束理论的基本概念与应用
TOC约束理论的基本概念与应用1. 引言TOC（Theory of Constraints）约束理论是由以色列物理学家以及经济学家埃利亚·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）创立的一种管理思想。
这一理论于上世纪80年代首次被提出，旨在帮助组织有效地管理资源、优化业务流程，以实现更高效的运营。
TOC约束理论基于一系列关键概念，包括瓶颈、缓冲和在过程中的各种约束，本文将围绕这些基本概念展开详细讨论，并探讨TOC理论在实际业务中的应用。
2. TOC约束理论的基本概念2.1 瓶颈（Constraint）TOC约束理论的核心概念之一是瓶颈，也称为约束。
瓶颈是指在一个系统中限制整体产出的因素或环节。
通过解决瓶颈，可以提高整个系统的效率。
TOC理论鼓励管理者专注于瓶颈，以最大程度地优化整个系统的运行。
2.2 缓冲（Buffer）缓冲是指在TOC理论中用来保护系统免受瓶颈影响的一种策略。
通过在瓶颈两端设置适当的缓冲，可以平衡系统内部各个环节的速度，避免因为瓶颈导致整个系统出现停滞。
2.3 约束（Constraint）除了瓶颈之外，TOC理论还将约束分为内部约束和外部约束。
内部约束是指在系统内部限制系统运行的因素，而外部约束则是指系统外部的限制。
通过认清内部和外部约束，并针对性地进行管理，可以更好地优化系统运行。
3. TOC约束理论的应用3.1 产品制造在产品制造领域，TOC约束理论被广泛应用于生产过程的优化。
通过识别生产线上的瓶颈，制定合理的缓冲策略，可以提高整体生产效率，减少生产周期。
3.2 供应链管理TOC约束理论也可以帮助企业优化供应链管理。
通过识别供应链中的瓶颈点，建立适当的缓冲机制，可以减少库存积压，降低库存成本，提高供应链的运行效率。
3.3 项目管理在项目管理中，TOC约束理论可以帮助项目团队识别关键路径和关键资源，合理分配资源，避免资源浪费，确保项目按时、按质完成。
4. 总结TOC约束理论是一种强大的管理工具，可以帮助企业优化资源利用，提高运营效率。
(瓶颈管理)关于瓶颈管理TOC的九大原则
关于瓶颈管理TOC的九大原则近年来，由于消费者需求日益多样化，原材料价格与人力成本逐渐提高，全球领域的市场竞争日趋激烈，使得传统的生产方式面临着严峻的挑战。
寻求新的生产方式以及新的生产管理技术以求下一世纪的生存和发展，已成为各国企业界和学术界高度关注的问题。
在这样的背景下，瓶颈管理（TOC）于90年代在西方国家迅速发展起来，并远远超越了生产管理的范围，已经在理论研讨、企业应用、软件开发、咨询、教育培训等领域均形成了相当大的规模和声势。
“瓶颈管理”，也就是“约束理论”，是Theory of co nstraint的中文译名，简称为TOC。
瓶颈管理是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束” （Cons traint），通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
瓶颈管理涉及九大管理原则。
瓶颈管理的基本思想在九条管理原则上得到了具体体现，这九条原则是实施瓶颈管理的基石。
与瓶颈管理相关的生产计划与控制的算法和软件，也是按照这九条原则提出和开发的。
此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。
下文将逐条分析这九条原则。
原则l 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。
因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。
但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。
瓶颈管理则主张在企业内部追求物流的平衡。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。
它认为生产能力的平衡实际是做不到的。
因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。
关于瓶颈管理TOC的九大原则
关于瓶颈管理TOC的九大原则瓶颈管理TOC（Theory of Constraints）是一种管理理论和方法，旨在识别和解决组织中的瓶颈，以提高整体效能和绩效。
以下是关于TOC 的九大原则。
第一原则：识别瓶颈TOC的核心思想是识别制约组织整体效能的瓶颈。
瓶颈是限制组织达到更高效能的关键环节，通过识别和理解瓶颈，可以针对性地制定改进策略。
第二原则：利用瓶颈利用瓶颈意味着将资源和工作流程调整为适应瓶颈的速度和能力。
这可以通过增加瓶颈资源的效能，优化工作流程或调整其他非瓶颈部分的速度来实现。
第三原则：对非瓶颈资源施加限制为了避免瓶颈资源过度加载，TOC建议对非瓶颈资源施加限制，以保持瓶颈资源处于最佳状态。
这可以通过减少非瓶颈部分的产出或控制进度来实现。
第四原则：提高瓶颈效能为了更有效地利用瓶颈资源，TOC强调提高瓶颈效能，以增加组织整体效能。
这可以通过增加瓶颈资源的生产能力，减少停机时间或优化工作方法来实现。
第五原则：集中于关键目标TOC强调集中资源和努力于实现组织的关键目标。
这意味着将重点放在影响目标实现的关键因素上，而不是分散资源于其他无关紧要的活动上。
第六原则：全局观念TOC强调拥有全局观念，意味着关注和理解整个组织系统的相互关系和影响。
通过了解各个环节之间的依赖和相互作用，可以更好地识别和解决问题。
第七原则：识别限制TOC强调识别和消除各个环节的限制，以提高整体效能。
这可以通过减少时间浪费，提高流程效率或增加资源的使用效能来实现。
第八原则：采用绩效度量TOC强调采用适当的绩效度量来评估和监控组织的表现。
通过与目标进行对比，可以及时识别问题和需求，从而采取适当的措施。
第九原则：持续改进TOC认为持续改进是组织成功的关键要素。
通过强调不断学习和改进，可以在不断变化的环境中保持竞争优势和适应性。
总结起来，瓶颈管理TOC的九大原则围绕识别和解决组织中的瓶颈展开，通过利用瓶颈、改善瓶颈效能、集中关键目标、采用全局观念、识别限制、采用绩效度量和持续改进来提高整体效能和绩效。
TOC瓶颈理论
突破企业发展瓶颈TOC管理TOCTOC(Theory of constraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
基本信息中文名称瓶颈理论外文名称Theory of constraints缩写TOC 又称制约理论或约束理论目录1TOC简介2TOC理论3四大假设4三大基础工具5TOC应用领域6应用领域7理论的发展8TOC的应用9聚焦五步骤案例10TOC的九条原则TOC简介TOC(Theory of constraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日-2011年6月11日)是以色列物理学家、企业管理大师、哲学家、教育家、国际高德拉特机构创办人。
他发明的TOC为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括IBM、通用汽车、宝洁、AT&T、飞利浦、ABB、波音等。
高德拉特博士被业界尊称为"手刃圣牛的武士"，勇于挑战企业管理的旧思维，习惯打破"金科玉律"，以崭新的角度看问题。
他曾被《财富》杂志称为"工业界大师"，被《商业周刊》形容为天才。
他发明的TOC 制约法(Theory of Constraints)为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括国际商业机器(IBM)、通用汽车(GM)、宝洁(Procter&Gamble)、AT&T、飞利浦(Philips)、ABB、波音(Boeing)等。
TOC制约管理简介
1. ▪挖尽瓶颈 2. ▪迁就瓶颈 3. ▪打破瓶颈 4. ▪回到第一步 5. 10TOC 的九条原则
目录
TOCTOC 简介
TOC（Theory of constraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论， 由以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称 为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各 环节同步、整体改善的目标。
TOC 基本解析
TOC 是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。TOC 指导企业人员如何找出运作上的『瓶颈』(或称『制约』Constraints)，及如何尽量利用他们 手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致 运作及盈利上的显著改善。
TOC 包含一系列逻辑工具，称为 TOC 思维方法(Thinking Processes)，以及由之而引 申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。
·TOC 思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？ 怎样推行改善？
通常的流程 冲突->现状->核心冲突->未来->分支->条件->转变 与各个流程相对应发展出来的不同思考工具： 1．现状树（Reality Tree）：识别造成不良效应的核心问题——用逻辑关系列出不良 效应； 2．消云图（Evaporating Cloud）：也称冲突图，识别问题背后的冲突和假设，化解 冲突，实现双赢； 3．未来树（FutureReality Tree）：描述解决方案与追求目标s）：描述解决方案实施后带来的不良后果； 5．条件树（PrerequisiteTree）：也可称条件图，识别解决方案可能面临的障碍，找 到必要条件； 6．转变树（TransitionTree）：描述克服障碍的详细计划。
toc原则
toc原则瓶颈是指在一个系统第一个限制生产量的因素。
在复杂的制造和生产系统中，瓶颈常常是整个系统的制约因素。
针对瓶颈进行管理，是通过调整瓶颈实现整个系统的更高效率和利润最大化。
瓶颈管理TOC（Theory of Constraints，约束理论）则是一种针对瓶颈的管理理论，它提供了一套有效的工具和方法来帮助企业协调各种资源以优化生产系统的效率。
下面，我们将介绍关于瓶颈管理TOC的九大原则。
一、确定瓶颈瓶颈是整个系统的瓶颈，因此第一步就是确定它。
通过对整个生产过程进行调查和分析，可以找到限制产量的部分。
对于连续的生产流程来说，瓶颈通常是明显的，但在离散生产流程中，瓶颈可能很难确定。
二、利用瓶颈制定生产计划既然我们已经确定了瓶颈，那么我们就可以制定生产计划，以确保瓶颈能够被充分利用。
生产计划应该根据瓶颈和最终用户的需求来制定，以确保生产能够始终达到最佳效益。
三、控制瓶颈的产量为了确保瓶颈能够始终得到充分利用，我们需要控制其产量。
这就包括确保瓶颈不会停工（除非是由于紧急情况），并尽可能地在瓶颈上运行最高效的设备和工艺。
四、减少瓶颈时间瓶颈的时间应该尽可能地缩短，以确保它的利用效率最大化。
我们可以通过减少机器停机时间、优化布局以降低制造时间等措施来实现这一目标。
五、增加瓶颈产量的处理能力为了增加瓶颈的产量，我们需要提高其处理能力。
这可以通过减少生产线的等待时间，增加设备的容量及改善工艺等方式来实现。
六、避免过度生产过度生产可能导致废品及其他不必要的浪费，降低整个系统的效率。
因此，为了避免这种情况的发生，我们应该遵循瓶颈管理TOC中的“批量生产”原则，即只生产所需的数量，避免产生大量的存货。
七、优化非瓶颈部分除了瓶颈之外，任何其他部位都应该尽可能地优化。
虽然非瓶颈部分并不是制约制造效率的主要问题，但它们的优化也应该让系统的效率更高。
八、全面的流程控制为了确保生产流程始终按照最佳方式进行，我们需要进行全面的流程控制。
约束理论(TOC)
约束理论（TOC）TOC(Theory ofconstraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC理论的内容TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。
任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。
如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。
关于瓶颈管理TOC的九大原则
瓶颈管理TOC的九大原则近年来,由于消费者需求日益多样化,原材料价格与人力成本逐渐提高,全球领域的市场竞争日趋激烈,使得传统的生产方式面临着严峻的挑战.寻求新的生产方式以及新的生产管理技术以求下一世纪的生存和发展,已成为各国企业界和学术界高度关注的问题.在这样的背景下,瓶颈管理TOC于90年代在西方国家迅速发展起来,并远远超越了生产管理的范围,已经在理论研讨、企业应用、软件开发、咨询、教育培训等领域均形成了相当大的规模和声势.“瓶颈管理”,也就是“约束理论”,是Theor y of constraint的中文译名,简称为TOC.瓶颈管理是一套管理理念与管理工具的集合,它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束” Constraint,通过逐个识别和消除这些“瓶颈”,使得企业的改进方向与改进策略明确化,从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的.瓶颈管理涉及九大管理原则.瓶颈管理的基本思想在九条管理原则上得到了具体体现,这九条原则是实施瓶颈管理的基石.与瓶颈管理相关的生产计划与控制的算法和软件,也是按照这九条原则提出和开发的.此外,这些原则也可以独立于软件之外,直接用于指导实际的生产管理活动.下文将逐条分析这九条原则.原则l 追求物流的平衡,而不是生产能力的平衡追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用.因此在设计一个新厂时,自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡.但是对于一个已投产的企业,特别是多品种生产的企业,如果一定要追求生产能力的平衡,那么即使企业的生产能力充分利用了,但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求,必然有一部分要积压.瓶颈管理则主张在企业内部追求物流的平衡.所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步,以求生产周期最短、在制品最少.它认为生产能力的平衡实际是做不到的.因为波动是绝对的,市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的.所以必须接受市场波动这个现实,并在这种前提下追求物流平衡.原则2 “非瓶颈”的利用程度不由其本身决定,而是由系统的“瓶颈”决定的瓶颈资源制约着系统的产出能力,而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率,而且会使库存和运行费增加.原则3 资源的“利用”Utilization和“活力”Action不是同义词“利用”是指资源应该利用的程度,“活力”是指资源能够利用的程度.按传统的观点,一般是将资源能够利用的能力加以充分利用,所以“利用”和“活力”是同义的.按瓶颈管理的观点,两者有着重要的区别：因为做所需要的工作应该做的,即“利用”与无论需要与否,最大程度可做的工作能够做的,即“活力”之间是明显不同的.所以对系统中“非瓶颈”的安排使用,应基于系统的“瓶颈”.例如,一个非瓶颈资源能够达到100％的利用率,但其后续资源如果只能承受其6 0％的产出,则其另外40％的产出,将变成在制品库存,此时从非瓶颈资源本身考察,其利用率很好,但从整个系统的观点来看,它只有60％的有效性.所以“利用”注重的是有效性,而“活力”注重的则是能行性,从平衡物流的角度出发,应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间.原则4 “瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失.一般来说,生产时间包括调整准备时间和加工时间.但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的.因为瓶颈资源控制了产销率,在瓶颈资源上中断一个小时,是没有附加的生产能力补充的.而如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间,则将能增加一个小时的加工时间,相应地,整个系统增加了一个小时的产出.所以,瓶颈资源必需保持100％的“利用”,尽量增大其产出.为此,对瓶颈资源还应采取特别的保护措施,不使其因管理不善而中断或等工.原则5 “非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系统产销率因为非瓶颈资源上除了生产时间加工时间和调整准备时间之外,还有闲置时间.节约一个小时的生产时间,将增加一个小时的闲置时间,而并不能增加系统产销率.当然,如果节约了一个小时的生产时间,可以减少加工批量,加大批次,以降低在制品库存和生产提前期.但这些结果能在多大程度上有益于系统追求的根本目标,依然牢牢受制于瓶颈资源.原则6 “瓶颈”控制了库存和产销率.因为,产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额,所以,很明显它受到企业的生产能力和市场的需求量这两方面的制约,即它们受由资源瓶颈和市场瓶颈所控制的.如果“瓶颈”存在于企业内部,表明企业的生产能力不足,相应的产销率也受到限制；而如果当企业所有的资源都能维持高于市场需求的能力,那么,则市场需求就成了“瓶颈”.这时,即使企业能多生产,但由于市场承受能力不足,产销率也不能增加.同时,由于“瓶颈”控制了产销率,所以企业的“非瓶颈”应与“瓶颈”同步,它们的库存水平只要能维持“瓶颈”上的物流连续稳定即可,过多的库存只是浪费,这样,“瓶颈”也就相应地控制了库存.原则7 运输批量可以不等于在许多时候应该不等于加工批量车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定,它影响到企业的库存和产销率.瓶颈管理所采用的是一种独特的动态批量系统,它把在制品库存分为两种不同的批量形式,即：①运输批量,是指工序间运送一批零件的数量；②加工批量,指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量,可以是一个或几个转运批量之和.在自动装配线上,转运批量为1,而加工批量很大.确定加工批量的大小应考虑：资源的合理应用减少设备的调整次数与合理的在制品库存减少资金积压和在制品库存费用.而确定运输批量的大小则是考虑：提高生产过程的连续性、平行性；减少工序间的等待时间和减少运输工作量与运输费用.两者考虑的出发点不同,所以运输批量不一定要与加工批量相等.根据瓶颈管理的观点,为了使产销率达到最大,瓶颈资源上的加工批量必须大.但另一方面,在制品库存不应因此增加,所以转运批量应该小,即意味着非瓶颈资源上的加工批量要小,这样就可以减少库存费用和加工费用.原则8 批量大小应是可变的,而不是固定的原则8是原则7的直接应用.在瓶颈管理中,运输批量是从在制品的角度来考虑的,而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的.同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量,在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量,其大小根据实际需要动态决定.以上两条是涉及物流的.原则9 编排作业计划时考虑系统资源瓶颈.提前期是作业计划的结果,而不是预定值 MRP II制定作业计划的方法是按预先制定的提前期,用无限能力计划法编制作业计划.但当生产提前期与实际情况出入较大时,所得的作业计划就脱离实际难以付诸实施.瓶颈管理与MRP正好相反,即不采用固定的提前期,而是考虑计划期内的系统资源瓶颈,用有限能力计划法,先安排瓶颈资源上加工的关键件的生产进度计划,以瓶颈资源为基准,把瓶颈资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定,并进行一定优化,接下来编制非关键件的作业计划.所以,瓶颈管理中的提前期是批量、优先权和其他许多因素的函数,是编制作业计划产生的结果.。
TOC瓶颈管理培训
TOC瓶颈管理培训简介TOC（Theory of Constraints）瓶颈管理是一种管理方法，旨在帮助组织识别和解决生产中的瓶颈，从而提高生产效率和产能。
TOC瓶颈管理培训是为了培养组织内的管理者和员工，使他们熟悉和掌握TOC理论以及瓶颈管理技巧，以便更好地管理和优化生产流程。
培训内容1. TOC基础知识•TOC的起源和理论基础•瓶颈的定义和特征•TOC解决瓶颈的方法和工具2. 瓶颈识别与评估•如何识别生产流程中的瓶颈•瓶颈的评估和优先级确定•瓶颈对生产效率的影响分析3. 瓶颈管理技巧•瓶颈解决策略的制定•瓶颈管理的实施和监控•瓶颈管理结果的评估与调整4. 实例分析与案例分享•行业内案例的分析与讨论•瓶颈管理成功实践的分享•学员自身案例的讨论和分析培训方法1. 理论讲解•通过专业讲师讲解TOC理论和瓶颈管理知识2. 案例分析•结合真实案例进行分析和讨论3. 角色扮演•模拟瓶颈管理情景，进行角色扮演练习4. 小组讨论•分组进行瓶颈管理方案制定和讨论5. 实地考察•考察企业生产现场，实地观察瓶颈情况培训目标通过TOC瓶颈管理培训，学员将能够：•熟练掌握TOC理论和瓶颈管理技巧•能够有效地识别和评估生产流程中的瓶颈•能够制定并实施具体的瓶颈管理方案•提高生产效率，优化生产流程结语TOC瓶颈管理培训将为学员提供一种全新的管理思维和技巧，帮助他们更好地应对生产中的瓶颈问题，实现持续改进和优化。
通过培训，组织将能够提升生产效率，降低生产成本，提升竞争力，实现可持续发展。
TOC瓶颈理论
突破企业发展瓶颈TOC管理TOCTOC(Theory of constraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
基本信息中文名称瓶颈理论外文名称Theory of constraints缩写TOC 又称制约理论或约束理论目录1TOC简介2TOC理论3四大假设4三大基础工具5TOC应用领域6应用领域7理论的发展8TOC的应用9聚焦五步骤案例10TOC的九条原则TOC简介TOC(Theory of constraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日-2011年6月11日)是以色列物理学家、企业管理大师、哲学家、教育家、国际高德拉特机构创办人。
他发明的TOC为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括IBM、通用汽车、宝洁、AT&T、飞利浦、ABB、波音等。
高德拉特博士被业界尊称为"手刃圣牛的武士"，勇于挑战企业管理的旧思维，习惯打破"金科玉律"，以崭新的角度看问题。
他曾被《财富》杂志称为"工业界大师"，被《商业周刊》形容为天才。
他发明的TOC 制约法(Theory of Constraints)为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括国际商业机器(IBM)、通用汽车(GM)、宝洁(Procter&Gamble)、AT&T、飞利浦(Philips)、ABB、波音(Boeing)等。
一起来了解TOC(瓶颈管理)
第二部分 思维流程
1.不良效应: 冲突图 2.现状图 3.核心冲突图 4.未来图 5.负面分支图
第三部分 有效产出会计
1.有效产出(T) 2.库存(I) 3.运营费用(OE)
1.生产运营: DBR 2.财务: 有效产出会 计 3.项目: 关键链 4.物流: 拉式补货 5.市场: 黑手党方案 6.销售: 六层抗拒 7.人员: 授权 8.战略 : “1+4x4 流 程”
授权真能解决问题吗？
马自达的TOC之旅
21 發掘限制‧系統改善；分享知識‧共創雙贏
背后的 根源是 什么？
这事吧，有 点复杂，牵 涉范围广
怎么总是这 样，一直恶 性循环下去
企业种种难题背后一定有共同根源
我们是不是应该去寻找问题背后的根源？
13 發掘限制‧系統改善；分享知識‧共創雙贏
提纲目录
设立企业目标
阻碍实现企业目标的因素&目前解决的
方法
TOC(制约法）导入&基本概况
14 發掘限制‧系統改善；分享知識‧共創雙贏
TOC知识体系与应用方法
系统式问题 解决观念与 方法 纵向 ： 『三个根本 问题』 系统思考 与 限制槪念 持续改善与 聚焦五步骤 问题解决 工具法 U型 决策法 引导改变层 次法
横向：『聚焦于限制之改进机制』 绩效衡量 生产管理 配销管理 项目管理 经营管理
什么要 改变？
要改变 成什么？ 如何 造成改变？
成本观
有效产出观 局部与整体一 致 衡量法
不可靠、低准 交率
可靠、高准交 率 鼓缓冲绳 营运法
高缺货率
高库存周转 率 常拉常补 营运法
高延迟率
高完成率 关键链 营运法
竞争妥协
合作双赢 双赢团队经 营法
TOC(瓶颈理论)
Solution 2
TOC Process Control - DBR
Rope
Raw Materials
Drum Buffer A
11 Pts/day
Finished Goods
B
9 Pts/day
C
5 Pts/day
5 +/- 1 Pts/day
D
8 +/- 2 Pts/day
Eห้องสมุดไป่ตู้
15 +/-3 Pts/day
50% chance of system producing 5 or more per day
* Assume a variation in output of +/- 20%
Q&A
16
3
什么是瓶颈理论？
TOC：Theroy Of Constraint 瓶颈理论又叫约束理论。
TOC作用： 在于指导企业如何集中利用有限的资源，将 整个有限的资源用在整个系统中最重要的地 方（瓶颈），以求获得最大效益。
4
TOC 5 大步驟
1. 找出系統的瓶頸
2. 決定如何挖盡瓶頸的潛能
3. 其他的一切配合上述決定
Solution 1
Line Balance + Waste Elimination
Raw Materials Finished Goods
A
5 Parts per Day
B
5 Parts per Day
C
5 Parts per Day
D
5 Parts per Day
聚焦“瓶颈”：TOC的五步理论
聚焦“瓶颈”：TOC的五步理论TOC是英⽂Theory of Constraint的⾸字母缩写，中⽂译作“约束理论”，由是Goldratt博⼠创造与发明。
简单来讲，TOC就是关于进⾏改进和如何最好地实施这些改进的⼀套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现⽬标的过程中存在着哪些制约因素—TOC称之为“约束”，并进⼀步指出如何实施必要的改进来⼀消除这些约束，从⽽更有效地实现企业⽬标。
TOC在全球制造业、服务业、软件业、医疗业等企业与政府公共部门导以⼤⼒使⽤，⼀些规则与⽅法甚⾄成为⾏业标准和项⽬竞标的前提条件。
TOC⼀直坚持⽤系统的观念与思想来解决问题，并提出了双赢理论，即任何冲突都有双赢的解决⽅案，任何妥协都不需要。
没有双赢，就不可能长久。
TOC坚持利⽤三⼤基础⼯具：聚焦五步、思考程序、有效产出会计。
同时提出⼋⼤解决⽅案：⽣产管理(DBR—SDBR)，物流与供应链管理，市场营销、销售必杀技巧，⼈⼒资源管理．项⽬管理，财务管理与可⾏愿景。
本⽂仅对TOC之聚焦五步的理论与实践应⽤进⾏分析。
聚焦五步的内容是找出瓶颈、充分挖掘瓶颈，迁就瓶颈，打破瓶颈，回到第⼀步。
⼀、找出(Identify)系统中约束 TOC认为，任何⼀项业务与⼀个企业都是⼀个系统，系统如链条⼀样。
链条是由⼀个⼀个的环构成，取决于链条强度⼤⼩的因素，在于链条中的最弱环。
如果加强了这个最弱环，企业的有效产出就会增加。
所以，TOC的⼀个核⼼在思想在于：系统的有效产出取决于最弱环。
其他任何局部的改善都不等于整体改善，改善公司表现(整体效益)的⽅法是，不靠在所有部门进⾏局部改善(局部效益)。
⽽如何找到这个最弱环呢? 最弱环(瓶颈)存在于物理和逻辑⼆个层⾯。
以系统的⽅法，从物理的⾓度，我们会发现：任何⼀个公司都有⼀个⽬标(现在及将来，赚更多钱)，为了实现这个⽬标，企业必须快速⾼效地⽣产“⽬标单元”(产品或服务)，⽽⽣产更多“⽬标单元”的能⼒受制于企业链条中最薄弱的环节。
TOC制约理论与瓶颈讲义
TOC制约理论与瓶颈讲义TOC制约理论与瓶颈讲义导言：TOC，也即“Theory of Constraints”（制约理论）是以色列物流学家艾略特·戴尔加德（Eliyahu M. Goldratt）于1984年首次提出的管理理论。
TOC主要围绕着发现并解决组织中的瓶颈（constraints）展开，以期在资源有限的情况下实现组织绩效的最大化。
本次讲义将介绍TOC制约理论的基本概念和应用原则，以及如何应对组织中的瓶颈。
一、TOC制约理论的基本概念1. 瓶颈的定义：瓶颈是指任何限制整体系统产能的因素。
瓶颈可以是物理设备、人员、流程、技术等方面的限制。
2. TOC的目标：TOC的目标是通过识别、解决和管理瓶颈，以最大化整体系统的产出。
3. TOC的核心原则：TOC的核心原则是以整体系统的目标为导向，通过五个步骤不断迭代的过程来改善和优化系统，即确认-拓宽-减少-整合-再评估。
二、TOC制约理论的应用原则1. 第一原则：确认瓶颈。
首先要识别组织中的瓶颈并确认其对整体系统产能的影响，只有确认了瓶颈，才能有针对性的进行优化。
2. 第二原则：拓宽瓶颈。
通过提升瓶颈的产能，以便更好地满足整体系统的需求。
3. 第三原则：减少非瓶颈的产能。
在改善瓶颈前，先确保非瓶颈部分的产能最大化，以便更好地支持整体系统的运转。
4. 第四原则：整合改进。
通过整合瓶颈和非瓶颈环节的改进，实现整体系统的持续运转和协同效应。
5. 第五原则：再评估。
通过数据的收集和分析，不断评估和优化整体系统，以适应环境和需求的变化。
三、处理瓶颈的常见策略1. 扩大产能：通过增加瓶颈资源的数量或提升资源的效率，来拓宽瓶颈的产能。
2. 调整流程：通过重新设计或优化流程，来消除或减少瓶颈的影响。
3. 再分配资源：通过将非瓶颈部分的资源（包括人力、物资等）重新分配到瓶颈环节，来增强整体系统的产能。
4. 移除瓶颈：当瓶颈成为整体系统的瓶颈之外，将其完全移除，以实现整体系统的流畅运转。
toc管理方法
toc管理方法
TOC管理方法是一种对制造企业非常重要的管理方法。
TOC是TheoryofConstraints（制约理论）的缩写，它是一种基于系统思维
的管理方法，旨在通过寻找和消除生产流程中的瓶颈来提高效率和生产率。
TOC管理方法的主要特点是关注生产流程中的瓶颈，从而实现全局最优化。
通过使用TOC管理方法，企业可以识别生产流程中的瓶颈，并采取适当的措施来消除它们。
这些措施包括增加产能、优化生产流程和改进设备。
通过消除瓶颈，企业可以提高生产效率和生产率，同时减少浪费和缩短交货时间。
在实施TOC管理方法时，企业需要对生产流程进行全面的分析。
这包括分析物料流、信息流和人员流。
通过分析这些流程，企业可以识别瓶颈并采取相应的措施。
此外，企业还需要对生产计划进行优化，以确保生产计划与实际情况相符，并使生产流程更加高效和灵活。
最后，TOC管理方法需要企业不断地进行改进和优化。
企业需要持续关注生产流程中的瓶颈，并采取相应的措施来消除它们。
同时，企业还需要不断改进生产流程和优化设备，以提高生产效率和生产率。
总之，TOC管理方法是一种非常重要的管理方法，可以帮助企业提高生产效率和生产率。
通过识别和消除生产流程中的瓶颈，企业可以实现全局最优化，并取得更好的经济效益。
- 1 -。
TOC概述和管理理论体系
TOC概述和管理理论体系1. 引言TOC（Theory of Constraints）概述和管理理论体系是由以色列物理学家艾略特·戴姆[1]于20世纪80年代提出的一种管理方法。
它的核心思想是寻找影响整个组织效率和绩效的“瓶颈”，并着力解决这些瓶颈，以达到整体绩效的最大化。
2. TOC的基本原理TOC的基本原理基于以下三个假设：•系统的整体性：整个系统的绩效由其中的瓶颈或限制所决定。
•关注瓶颈：瓶颈决定了整个系统的绩效，因此应该以解决瓶颈为首要任务。
•脑力资源的限制：脑力资源是最有限的资源，因此需要合理有效地利用。
3. TOC的核心概念TOC的核心概念包括以下几个方面：3.1 瓶颈瓶颈是指阻碍整个系统效能的关键环节或过程，它是对整个系统的效能起决定性影响的要素。
通过识别和解决瓶颈，可以实现整体绩效的提升。
3.2 学习、行动和改进循环TOC强调不断学习、行动和改进的循环过程，通过持续的观察和实践，逐步优化系统的效能。
3.3 限制和非限制资源TOC将资源分为限制和非限制两种类型。
限制资源是指在当前约束条件下对系统绩效产生瓶颈的资源，而非限制资源则是指没有明显约束的资源。
通过合理配置和优化资源的使用，可以最大化整个系统的绩效。
3.4 流程和平衡TOC倡导实现流程的优化和平衡，避免资源在瓶颈产生之前或之后积压，从而避免资源的浪费和效率的降低。
4. TOC的应用领域TOC可以广泛应用于各个领域，包括生产制造、供应链管理、项目管理、营销、服务业等。
通过解决瓶颈和优化资源利用，可以提升整个组织的绩效和效率。
5. TOC的优点和挑战TOC的优点包括：•高效性：通过集中精力解决瓶颈问题，可以快速提升组织的绩效和效率。
•简单性：TOC的理论和方法相对简单易懂，不需要复杂的统计学和数学基础。
•可持续性：通过持续的学习和改进循环，可以不断优化组织的效能。
然而，TOC也存在一些挑战：•需要精确的数据和信息支持，否则无法准确识别瓶颈和优化资源。
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瓶颈管理(TOC)
TOC管理思想
n 经过筛选，任何企业只应该存在少数的 瓶颈资源，从而避免管理者陷入大量的 事务处理当中而不能自拔；
n 瓶颈资源是动态转移的，这就给管理者 的惰性敲响了警钟。
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瓶颈管理(TOC)
瓶颈管理的基石：九条管理原则
n 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡； n “非瓶颈”的利用程度不有其本身决定，而是
•B25
外 包
•A30
•C30
•P •市场需求28
加 工
•B25
改 进
•A30
•C30
•P •市场需求28
工 艺
•B29
•D
•E
市 场
•A30
•C30
•P •市场需求32
营
•B29
销
TOC管理思想
n 生产能力小于市场需求的资源，不一定为瓶颈资源； n 首先抓“重中之重”，是最严重的制约因素凸现出
来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切” 等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放 小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而 且企业整体生产水平和管理水平日益提高；
n 编排作业计划时考虑系统资源瓶颈，提前期是
作业计划的结果，而不是预定值。
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瓶颈管理(TOC)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/24
瓶颈管理(TOC)
n TOC的计划与控制是通过DBR系统实现 的。
n 鼓(Drum) n 缓冲器(Buffer) n 绳子(Rope)
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瓶颈管理(TOC)
实施DBR（计划与控制）的步骤
n 识别企业的真正“瓶颈”所在（即“鼓”），是 控制物流的关键。
n 基于“瓶颈”，建立产品生产计划；
n 设置“缓冲器”并进行监控，以防止随机波动， 是瓶颈资源不至于出现等待任务的情况；
瓶颈管理(TOC)
究竟哪里是瓶颈
n 对于任何一个有多个相关的环节构成的系统来讲， 是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出 水平。
n 一个链条的强度是由他最薄弱的环节来决定的。
n 在企业经营业务流程中，任何一个环节只要它阻 碍了企业取更大程度地增加产销率，或减少库存 和运行费，那么它就是一个“约束”或“瓶颈”。
瓶颈管理(TOC)
•
某产品P的生产流程
•机器A
•35／周
原 材 料
•机器B
•机器C •25／周
•产品P •30／周
•40/周
•生产能力／周
•市场需求／周
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瓶颈管理(TOC)
•A
•A15
初
•C20
•P •市场需求28
始
•B25
•B
•C
购 进 新
•A30
•C20
•P •市场需求28
机 器
n 该流程按照逻辑顺序系统地回答了在任何改进的过 程中都必然提出的问题：
n 改进什么？
n 改成什么样子？
n 怎样使改进得以实现？
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瓶颈管理(TOC)
基础工具层
n 注重日常管理的顺利开展，视其为成功 消除“瓶颈” 的必备条件和基础工作。
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瓶颈管理(TOC)
应用实践层：
n 自出现以来，在很多企业中得到实际应 用，领域涉及企业战略方向的设定、生 产、分销．营销和销售、项目管理等等；
由系统的“瓶颈”决定的； n 资源的“利用”和“活力”不是同义词； n “瓶颈”上一小时的损失是整个系统的一小时
的损失；
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瓶颈管理(TOC)
瓶颈管理使用方法
n TOC认为，一个企业的计划与控制的目 标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳 配合，对瓶颈环节进行有效控制，其余 的环节相继地与这一环节同步。
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瓶颈管理(TOC)
瓶颈的类型
n 资源型瓶颈 n 市场性瓶颈 n 法规性瓶颈
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瓶颈管理(TOC)
瓶颈资源与非瓶颈资源
n 理想状态—能力平衡
n 生产过程中各阶段的生产能力协调一致。
n “瓶颈”
n 生产过程中必然出现某些资源负荷过多，成 为卡“脖子”的地方。
n 一个企业的制造资源就存在瓶颈资源与 非瓶颈资源。
n 局限性：
n 决策预期的滞延性； n 局部标准与整体优化的不一致性； n 直接指导生产的不适应性。
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瓶颈管理(TOC)
TOC作业指标体系
n 产销率 n 库存 n 运行费用(Operating Expense)
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瓶颈管理(TOC)
作业指标、财务指标与制造周期的关系
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n ＴＯＣ是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业 在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为 “瓶颈”或者“约束”（constraint）。通过逐个识别 和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策 略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的 目的。
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瓶颈管理(TOC)
瓶颈管理
瓶颈管理(TOC)
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2020/11/24
瓶颈管理(TOC)
瓶颈管理(TOC)
n 瓶 颈 管 理 ， 也 称 “ 约 束 理 论 ” （ Theory of Constraint,TOC) 。 美 国 生 产 及 库 存 管 理 协 会 称 之 为 “约束管理”(Constraint Management).
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瓶颈管理(TOC)
瓶颈资源
n 瓶颈资源
n 实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。 n 该资源限制了整个企业出产产品的数量。
n 其余资源则为非瓶颈资源。 n 以“资源的实际生产能力与生产负荷比较”作
为判别资源是否为平静的标准。
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瓶颈管理(TOC)
是否为瓶颈资源的典型情况
n 部分生产资源的生产能力低于市场需求 n 所有生产资源的生产能力低于市场需求 n 所有生产资源的生产能力均高于市场需求 n 添加新的生产资源或改进工艺时，对瓶颈资源产
生的影响 n 通过出包加工提高生产能力时，对瓶颈资源产生
的影响 n 通过营销等措施使市场需求提高时，对瓶颈资源
产生的影响。
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瓶颈管理(TOC)模板
瓶颈管理(TOC)
理论核心层：
n 包括ＴＯＣ关于企业的目标、衡量标准、 “瓶颈”概念、管理原则等；
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瓶颈管理(TOC)
管理技术层
n 将早期生产与控制系统ＤＢＲ继承并应用于生产制 造环境，发展形成了一套思维流程，可以广泛地应 用于组织、企业甚至个人，以有效地识别并消除实 现目标过程中的“瓶颈”。
n 对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈资源的物 料应被瓶颈资源的产出率所控制（即“绳子”）
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瓶颈管理(TOC)
1、“鼓”
n “鼓”—识别企业的真正“瓶颈”所在。 n “瓶颈”控制着企业同步生产的节奏—“鼓点”。 n 要维持企业内部生产的同步、企业生产和市场需求
的同步，存在着一系列的问题。
n 主要问题是企业的生产如何能满足市场或顾客的需求而 又不产生过多的库存。
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瓶颈管理(TOC)
瓶颈管理的基石：九条管理原则
n “非瓶颈”节省的一小时无益于增加系统产销 率；
n “瓶颈”控制了库存和产销率；
n 运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于） 加工批量；
n 批量大小是可变的，而不是固定的；
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瓶颈管理(TOC)
支撑环境层：
n 以ＴＯＣ为管理思想内涵的管理软件已 经在西方国家得到较广泛的应用。
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瓶颈管理(TOC)
瓶颈管理的核心理念
n TOC认为，一个企业的最终目标是：
n 在现在、将来赚取更多的利润。
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瓶颈管理(TOC)
传统衡量赚钱的指标
n 净利润 n 投资收益率 n 现金流量