周鸿祎:创始团队人员如何构成最科学
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周鸿祎:创始团队人员如何构成最科学
编者按
很多人问我,创业初始团队里有几个创始人合适?我创业过几次,也投资过很多创业公司,我建议两到三人是最好的组合。“一个好的创始人团队最好是两到三人,但他们在分工上应该要有一个错位,而且必须要有一个人来充当整个创始人团队的leader。”
美国的大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄,而中国的故事里有“七侠五义”,有“桃园三结义”,甚至有“梁山一百单八将”,讲的都是几个志同道合的朋友,一帮人,合作办成一件大事。那么,是一个非常牛的人带领强大的团队,像“秦扫六合”一样,完成一个开创性的成功?还是让4、5个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下?在我看来,第一种难度不小,因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂,很难形成合力。因此,应该在中间找一个平衡。
首先,一个孤胆英雄,一个人独揽大局,就他算再强,但总是“一言堂”,一个人的决策难免有失偏颇,这种团队也很难成功。就像一部电影,其他人都是跑龙套的,也没有好的导演编剧来配合,就一个明星,那么他浑身是铁也打不了几根钉子,肯定拍不出好电影。
其次,是不是人越多就越好呢?有七八个联合创始人。这就会走向了另一个极端,也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题:
第一,一加一并不大于二。
这种团队,往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人,一般胃口都比较大,比较自我,不能形成合力。但是就像足球比赛一样,全都是大牌球星,但互相之间谁也不服气,唯一的结果就是输球。
第二,意见难以统一。
情侣之间、夫妻之间,刚开始的时候都是柔情蜜意,但是这个蜜月期一过,各种各样的问题都出现了。创业也是这样,斗志昂扬的初创期之后,公司会遇到越来越多的问题,是往左走还是往右走;是要张三的投资,还是要李四的融资;产品应该是这么做,还是那么做;这是每个企业必经的成人礼。就算大家在为了同一个梦想走到一起,但是在这些琐碎的小事上,大家的利益点,实际上是不一样的。
这时候如果创始人太多,沟通成本就会太高。意见过于不一致,缺乏一个主心骨,冲突就会越来越多。最后很有可能分崩离析,每个人都去做一个自己的公司。就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的,六个好兄弟一起投身革命,但最后只有几个人坚持了理想,有人当了逃兵,有人叛变了。
所以我觉得好的创始团队,应该有两个人,最多不能超过三个。两三个人之后再有一个很强大的工作团队来支撑。硅谷的很多企业都是这么做的,雅虎的创始人是杨致远和大卫费罗,谷歌、微软、苹果的创始人也都是两个。两三个人的沟通成本比较低,既避免了一个人的独断专行,也更容易拧成一股绳,形成合力。
这两到三位创始人,最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点,有人温柔一点;有人张扬一点,有人内敛一点。如同他们能有相似的价值观就更好了。这就
是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气,就跟两夫妻似的,每天“针尖对麦芒”,肯定也会打架。
上面的内容刚发表不久,一个叫做@都市羚羊的朋友评论说:“双雄会也不能是‘平分秋色’,最好一强一弱;三剑客最好是‘一个好汉两个帮’,不能是三足鼎立。创业需要担当和决断,太平衡容易失去战斗力。”
这位朋友说得非常对,这也是我今天要谈的内容。一个好的创始人团队最好是两到三人,但他们在分工上应该要有一个错位,而且必须要有一个人来充当整个创始人团队的leader。
创始人团队的这个Leader是主导公司发展方向的人,是最终决策者。如果决策失误了,那他也是最大的承担责任的人。这个Leader如同率领以色列人走出古埃及前往上帝应许之地的摩西。乔布斯就是摩西一样的领导者。他回归苹果后,带领苹果走出低谷,走向今天的辉煌。这个Leader可能并不挂着CEO或者董事长的头衔,但无论他的职位是什么,他是
这个企业无可争议的领导者,是整个公司的灵魂。
创始人团队中一定要有一个人来承担一把手的压力。这个压力和第二号人物承担的压力,是非常不一样的。既然有人承担这个责任,领导这个企业,也得到大家的认可,那么肯定要说清楚,明确他是公司的“leader”。
我认为这个领导者确认得越快越好,越早越好。在确认了领导者之后,在股份的划分上,对这个“leader”要有一个侧重,他的股份要比别人多一些。
硅谷很多公司都是这样。苹果最早是两个创始人,沃兹尼亚克和乔布斯。沃兹尼亚克是一个技术大牛,但乔布斯说我就是比你能干,我的股权就要比你多。从我们中国人的角度来看,我们会觉得乔布斯是欺负沃兹尼亚克这个老实人。还有,当年一起做微软的是比尔?盖茨和保罗?艾伦。比尔?盖茨告诉保罗?艾伦:“我在这个企业做的贡献,一定比你大。所以我的股份是你的两倍。”保罗?艾伦也同意了。事实证明,最后苹果和微软能做大,真正靠的是乔布斯和比尔?盖茨。
按照我们中国人的性格特点,每个人都在乎利益,但是大家又羞于言利。虽然不好意思说,但脑子里会想,于是心理就会越来越不平衡了。所以,从公司创始开始,“丑话”应该
说在前面。在中国,我见过很多创始团队,大家都不好意思说出来,但每个人心里都想。如果是五个好兄弟的话,股份就平分,每个人20%。看起来好像很公平,但因为每个人的能
力不同,其实并不公平。这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。有能力的人会想:我比他们都能干,但为什么股份和大家一样?没能力的人可能会想:我可以混日子,吃这份股权。如果处理不好,这种矛盾会爆发出来,会导致公司崩盘。
所以,给“leader”相对多的股份,刚开始的时候可能会被别人误以为“自私,不仗义”,
但从长远来看,对公司是有极大好处的。
但话说回来了,人不是一成不变的。早期合格的Leader,到了以后可能就不合格了,
可能就跟不上形势拖了公司的后腿了。大家不要把初创时期的状态,看作是企业最终的状态。
有的企业发展到后来,如果leader起不到领导的作用,人心思变,那怎么办?有两种方法,第一种是由董事会来决定。第二可以让VC来做参谋。
最后再强调一遍:第一,创始人团队,千万不要从一开始就把股份平分了。第二,要达成共识,公司得留出一部分股份给未来,分给以后加入的骨干人员,这样给企业留出一个未来的发展空间。