华为阿里人力资源管理交流分享
华为公司人力资源管
华为公司人力资源管华为公司是一家全球知名的高科技企业，在电信设备和手机等领域都有着卓越的表现。
作为一家领先的公司，华为一直注重人力资源的管理，通过一套完整的人力资源机制来打造公司的核心竞争力。
一、人力资源管理理念华为公司的人力资源管理理念是“让优秀人才成就自己，成就华为”。
这一理念强调公司以人为本，注重人才的发掘、培养和管理，以实现与员工共同成长、共同发展的目标。
二、招聘体系华为公司采取多元化的招聘方式，根据职位特点和要求，进行有针对性的招聘。
招聘时首先对岗位进行分析，对职位要求进行梳理和明确，采取多种媒介渠道进行招聘，包括自主招聘、校园招聘、猎头招聘、内部员工推荐等方式。
三、员工培训与发展华为公司注重员工的发展与提升，为员工提供各种培训和晋升机会，帮助员工实现个人目标，提升工作效率和企业竞争力。
公司制定了完善的培训计划和岗位分类培训体系，为员工提供技能培训、管理能力提升、企业文化和价值观培训等，提高员工专业能力和素质。
四、员工激励机制华为公司实行基本工资+绩效工资的工资制度，通过绩效评估来体现员工业绩和贡献，并给予适当的激励措施。
公司还实行优秀员工晋升、薪资增加、职务调整等制度，为员工提供足够的晋升和成长空间。
五、员工关系管理华为公司注重员工关系的管理，建立良好的企业文化和工作氛围，促进员工之间的合作和团队精神。
公司制定了各种文化活动和福利制度，如员工俱乐部、生日会、员工奖励、年终奖等，为员工提供良好的工作和生活环境，提高员工的归属感和忠诚度。
六、员工离职管理华为公司注重员工关系的管理，但是也会出现员工离职的情况。
为此，公司制定了完善的员工离职管理制度，吸引员工留在公司，同时也允许员工自主离职。
离职员工可以享受一系列福利和服务，如人事档案办理、社保离职退款、离职证明等，为员工对公司的离职提供充分的支持和帮助。
综上所述，华为公司人力资源管理是一个完整、系统、有效的管理机制，可为员工提供完善的培训和晋升机会，提供丰厚的激励和福利，打造良好的员工关系和团队氛围，以实现企业和员工共同成长的目标。
人力资源管理经验分享发言稿
人力资源管理经验分享发言稿尊敬的各位领导、同事们：大家好！我今天很荣幸能够在这里和大家分享一下我的人力资源管理经验。
我希望通过我的发言，能够给大家带来一些启示和帮助。
首先，我想和大家探讨的是如何正确招聘与选拔人才的问题。
在我过去的工作经验中，我发现找到适合公司的人才非常重要。
因此，我们在进行招聘时，要对岗位和人员的要求有明确的了解。
例如，我们可以通过设立技能测试、面试和背景调查等环节来筛选人才。
此外，还可以通过与候选人进行多次有效的交流和沟通，以了解其个人特点和适应公司文化的能力。
通过这些手段，我们可以更好地找到与公司的价值观和目标相吻合的人才，为公司的发展带来更大的助力。
其次，我想和大家分享的是关于员工的培训与发展。
作为一家优秀的企业，我们应该关注员工的成长和发展。
我们可以通过提供培训课程、工作坊和外部培训等方式，帮助员工提高技能以适应工作需求的变化。
此外，我们还应该鼓励员工参与项目和团队合作，让他们有机会接触到更多不同的工作环境和工作内容，提升他们的综合素质和领导力。
同时，我们还要建立科学合理的职业发展路径，为员工提供晋升和成长的空间，激发他们的工作潜力和创造力。
第三点，我想探讨的是关于员工绩效管理的经验。
绩效管理是企业成功的基石之一。
我们可以通过制定明确的目标和KPI，为员工提供明确的工作要求和期望。
同时，我们应该定期进行绩效评估和反馈，及时发现问题并提出改进方案。
此外，我们还可以通过激励机制，如奖金、晋升和荣誉等方式，激励员工提高工作绩效。
我们同时还要注重员工的工作满意度和员工关系的建立，建立一个和谐稳定的工作环境。
最后，我想和大家分享的是如何进行有效的员工离职管理。
在我们的工作生涯中，离职是不可避免的。
作为一家优秀的企业，我们需要关注员工的离职原因和感受，并及时采取适当措施解决问题。
我们可以通过进行离职面谈、调查问卷等方式了解员工的真实想法和建议，并及时改进我们的管理方法和制度。
同时，我们还应该保持良好的离职关系，进行友好的离职交接和离职后的跟踪服务，使员工离职后仍然保持对公司的认同感和归属感。
华为人力资源管理的成功经验
华为人力资源管理的成功经验华为人力资源管理的成功经验华为是一家全球知名的高科技企业，其成功的一个重要因素便是其优秀的人力资源管理。
华为人力资源管理的成功经验主要可以分为以下几类：一、招聘管理华为招聘十分注重人才的素质和能力，而非学历等表面因素。
华为面试时注重考察人才的知识面、实际能力和拓展潜力，而不是仅仅看重学历背景和成绩。
华为的高管们经常亲自面试，以便更好地了解应聘者的情况。
此外，华为还十分注重校招，不仅到国内各大高校进行招聘，还通过各种途径寻找海外优秀人才。
二、培训管理华为注重员工的持续学习和发展。
每年华为都会举办多次内部培训课程，涉及职业技能、管理技能、语言学习等多个方面。
此外，华为还鼓励员工自主学习，提供各种学习资源。
员工可以通过手机App、电脑端或者内部网站学习专业知识，与同事分享心得，并得到相应奖励和认可。
三、激励机制华为的激励机制十分完善，通过设定合理的薪酬制度和奖励制度，吸引和激励员工积极工作。
华为的员工普遍享有市场排名领先、薪酬福利优厚等优势。
此外，华为还推行绩效评估制度，以客观数据为基础，评估员工的表现，激励员工自我提升。
四、文化管理华为强调自我驱动和自我管理，鼓励员工追求卓越，并向领导层汇报自己的工作成果。
华为的文化体系非常严谨，提倡做事公开透明、坚守原则、独立思考、勇于担当并推行创新，这些理念贯穿于公司发展和管理中的方方面面。
同时，华为注重团队合作和多元化，员工们从彼此中吸取经验，并分享知识，不断提升自己的能力和综合素质。
总之，华为的人力资源管理具有很多值得学习的地方。
从招聘到培训、激励、文化等方面的管理，都为员工提供了广阔的发展空间和良好的工作环境。
这些成功经验不仅促进了华为的快速成长，也为其他企业提供了重要启示。
华为人力资源管理战略的体会
华为人力资源管理战略的体会1、落实以人为本的人力资源管理核心理念企业的人力资源管理主要还是侧重于人力资源，核心的还是人，因此，对于企业的人力资源管理的核心理念那么就应该是以人为本，人为中心，这也是符合事企业单位以及企业人才的生存与发展规律的，就华为人力资源管理方面来说，人力资源管理工作性质是极其很特殊，是出于企业每项工作枢纽地位。
因此，在具体的人力资源管理中，华为企业应该遵循以人为本的核心理念，根据企业工作人员的生理素质以及心理素质的发展需求不断的优化和发展、尊重单位内的每个工作个体的人格，这才能够使得在华为的每个工作的个体能够感受到重视能够感受到自己的价值，进而发挥出自己的主观能动性，为华为的发展贡献出自己的全部力量。
2、合理制定选拨用人制度随着近年来信息网络技术的进步，华为在技术人才。
管理人才方面的培养呈现出落后的趋势。
因此，对华为而言，人力资源的素质也应该要做到符合单位本身发展需要，因此在华为内部全面的实行竞争上岗以及优胜劣汰的用人和选人制度这是必然的趋势，同样这也是以人为本的企业经营理念的具体体现，同时这也是华为人事制度改革的核心。
也只有这样能够让真正的人才脱颖而出，而能够让华为整体形成一种能者上、平者让以及庸者下的用人机制，打破了身份界限和开阔选才领域，增强华为发展活力以及达到优化资源配置的效果。
3、激励制度的改革就华为目前的激励制度来看，在物质上上激励是以全员持股为主要的激励手段，这种手段犹如水里的月亮，看得见却摸不着，难以长久的激励员工，因此，华为应该遵循的是以人为本的理念，根据当前的我国的社会中先进经济体制中的按劳分配而进行薪酬的划分，从员工的职责以及其承担的责任还有就是其劳动的效益和其劳动的成果而划分出合理符合竞争力的物质薪酬制度，而使得能够激励企业员工的工作积极性和推动企业内部的良性竞争，进而推动整个企业的发展。
4、人力资源管理的异质化培养人力资源管理的异质化，最主要的手段还是培训，通过培训铸就一批不一样各具特色的人才，因此在培训中应该注意从以下几个方面进行：一是培训的目的要务实，这就是要求以实际情况制定培训的目标，达到培训的多样化；二是对培训有着全面计划和系统安排，使得能够有广泛的员工参与以及必要的反馈和交流；三是对单位员工的职业生涯开发培训，这使得在提高单位员工的素质的同时，促进员工对自己的职业生涯的认识从而能够鼓励和激励员工去终身学习以及认真工作，从而提高员工在华为的竞争力。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理一、人才招聘华为一直以来非常重视人才的招聘工作。
华为的招聘标准非常严格，不仅要求员工有专业的知识技能，还要求员工有较高的综合素质和团队合作能力。
华为注重挖掘人才，并且在招聘过程中非常注重员工的发展潜力。
在招聘上，华为注重找到适合自己企业文化的人才，注重能与企业真正契合的员工。
华为还非常注重员工的多元化发展。
华为不仅会针对不同员工的个性和特长进行职业规划，还会对员工进行不同形式的培训，为员工创造广阔的发展空间。
通过这样的方式，华为吸引了很多优秀的人才加入公司，使得公司的人才队伍更加强大。
二、员工培训华为的员工培训非常注重全方位的发展和提高员工的综合素质。
华为注重将员工培养成具有创新能力、团队协作能力和领导力的人才。
华为会为员工提供各种形式的培训，包括技术培训、管理培训、专业知识培训和领导力培训等。
华为还有着自己独特的“轮岗制度”，员工可以在不同岗位之间轮岗，从而让员工可以更加全面地了解公司的运作模式和各个部门的工作方式。
这样的培训机制可以使员工在工作中不断吸收新的知识，提高员工的综合素质和工作能力。
华为还会注重员工的发展规划和职业规划，根据员工的特长和爱好制定相应的发展计划，并提供相关的培训和学习机会。
华为在员工培训方面注重量身定制，因材施教，使得员工能够更好地发展和成长。
三、员工激励在员工激励方面，华为也有着独到的经验。
华为非常注重对员工的激励和奖励，通过给予员工一定的奖励来激励员工的积极性和创造力。
华为还有着丰富的员工福利待遇和晋升机制，能够让员工有更多的发展机会和提升空间。
华为还非常注重员工的工作环境和氛围，创造积极、和谐的工作氛围，鼓励员工之间的交流和合作，营造一个良好的工作氛围。
通过这样的方式，可以激发员工们的创造力和团队合作精神，使得员工能够更好地发挥自己的才能和工作热情。
四、员工关系华为非常注重员工之间的关系和团队合作。
华为提倡“以人为本”的理念，注重员工之间的沟通和交流，营造和谐的员工关系。
人力资源 华为HRBP与阿里政委体系
人力资源华为HRBP与阿里政委体系在当前竞争激烈的商业环境中，企业如何有效地管理和发展人力资源已经成为一道难题。
为了应对这一挑战，许多企业引入了人力资源商业伙伴（HRBP）和政委体系，以提高人力资源管理的效率和质量。
华为和阿里巴巴作为两家在人力资源管理方面非常成功的企业，拥有先进的HRBP和政委体系，为我们提供了很好的学习和参考。
首先，华为和阿里巴巴因其不同的企业文化和组织结构而采取了不同的人力资源管理模式。
华为更加注重传统的层级化管理，其HRBP 体系被分为多个层级，涵盖了不同的业务部门和地区。
每个层级的HRBP都有清晰的职责和权责边界，有利于各级员工在其职能范围内提供专业的人力资源支持和服务。
而阿里巴巴则更倾向于扁平化管理，在政委体系下，员工参与更多的决策并享有更大的自主权。
这种分权的管理方式激发了员工的创新潜能，更好地满足了组织的需求。
其次，在HRBP和政委体系下，华为和阿里巴巴都注重人力资源专业团队的建设和能力提升。
华为通过内部培训和外部合作，为HRBP 提供了丰富的专业知识和技能培训，使他们能够更好地理解业务需求并提供相应的人力资源解决方案。
阿里巴巴则更加关注员工的整体素质和综合能力，通过政委体系培养了一批质量过硬且有创新思维的人才。
这些专业团队的建设和能力提升为两家企业提供了强大的人力资源支持，为企业的发展提供了坚实的基础。
第三，华为和阿里巴巴在人力资源管理中都倡导以人为本的理念。
华为提倡“人尽其才，因材施教”，通过全面了解员工的能力和潜力，为员工提供个性化的职业发展规划和培训机会，使其能够在适合自己的岗位上发光发热。
阿里巴巴则注重员工的文化融合和团队合作，鼓励员工通过内外部活动建立良好的人际关系，并提供丰富的奖励和激励机制，激发员工的工作激情和归属感。
这些举措有助于员工的个人成长和企业整体绩效的提升。
总之，华为和阿里巴巴作为两家在人力资源管理方面领先的企业，其HRBP和政委体系为我们提供了很好的借鉴和参考。
华为的人力资源管理经验
华为的人力资源管理经验华为的人力资源管理经验作为民营企业的代表，现在的华为已经显然成为中国对外宣传的一张名片。
从1987年创立之初只有三名员工，到现在全球拥有几十万员工，并且稳居世界五百强之列。
它的成功必然有一些值得我们学习的地方，所以时下我们可以看到很多公司都在纷纷效仿华为，市面上也有很多从华为出来的人转做企业的咨询培训或者服务等。
所以今天，我们一起来探讨一下，你所了解的华为到底牛在哪里?华为的以奋斗者为本是今年2月份看的，前后看了两遍，下个月决定再看一遍。
加上之前有一位HR前辈在华为培训会上的学习交流，专门谈华为的薪酬体系的，与华为直接接触的并不是很多。
不知道有没有评论华为的资格。
以一个旁观者的角度来看华为，这样似乎更妥当一些。
每个旁观者的角度是不一样的，我个人以为，真正能打动我的是，华为的文化，而且是用语录的方式来说出来，估且称之为任正非语录吧，比较贴切一点。
华为任正非的语录，让人印象深刻。
自古能称得上语录的，在中国政治上其实不多，对于企业来说，一个最高管理者的话被奉为经科玉律，让人倾耳相听的，更是不多，理由很简单，中国的企业多如牛毛，华为是否是最优秀的一个，暂且不说，但中国正在关注华为，这却是不容质疑的事实。
任正非的语录一针见血，简明意赅，更寓意着很深的管理思维。
1、不能让雷锋吃亏。
指的是要让有奉献的人有回报。
这和我们提到的无私奉献是不一样的，华为的激励是深入骨髓的，从短期激励、中期激励、长期激励，体系建得很全，更重要的是管用。
我们很多企业习惯画饼，有的连饼都不会画，任正非的这句话多妙，首先是雷锋，再就是不能吃亏。
正话反说，鼓励大家成为雷锋，雷锋是什么?做好事不留名，做出业绩不图回报，但中国就只有一个雷锋，所以要诞生更多的'雷锋，关键是不能让想成为雷锋的人吃亏。
2、茶壶里煮饺子倒不出来。
形容有专业，有能力，但是产生不了价值。
任正非形容他早先的技术团队，当然现在已经改观了，关起门来做产品，产品研发出来了，能不能产生价值?我们很多的技术团队，他们自认为将产品研发出来了，而且是超进度完成了，就是大功告成，然后就是爽着拿奖金。
华为人才管理课心得
华为人才管理课心得华为作为全球知名的科技公司，其人才管理一直备受瞩目。
近期，我有幸参加了华为人才管理课程，深入了解了华为在人才管理方面的独特经验和成功之道。
通过这门课程，我收获颇多，以下是我对华为人才管理课的心得体会。
华为人才管理课程注重培养员工的专业技能。
在华为，员工的专业技能是非常重要的。
课程中强调了技能培养的重要性，并提供了一系列专业技能培训。
华为通过培训课程、实践项目和导师制度等方式，帮助员工不断提升自己的专业能力。
这种注重专业技能的管理方式，使得华为员工在各自领域内具备了深厚的技术实力，为公司的创新和发展提供了坚实的支撑。
华为人才管理课程强调团队合作和沟通能力的培养。
在华为，团队合作是每个员工必备的能力。
课程中，我们学习到了如何有效地与团队成员合作，如何在团队中发挥自己的优势，如何处理团队中的冲突等。
华为注重团队合作的培养，通过团队合作项目和案例分析等方式，让员工在实践中学习团队合作的重要性，并培养了员工的沟通能力。
这种注重团队合作的管理方式，使得华为员工能够更好地协同工作，提高工作效率，实现团队的共同目标。
华为人才管理课程还注重员工的个人发展和职业规划。
在华为，员工的个人发展是非常重视的。
课程中，我们学习到了如何制定个人发展计划，如何评估自己的职业能力和兴趣，如何寻找合适的职业机会等。
华为通过个人发展规划、培训和轮岗等方式，帮助员工实现自己的职业目标。
这种注重员工个人发展的管理方式，使得华为员工能够在工作中不断成长和进步，实现个人和公司的双赢。
华为人才管理课程还强调了员工的创新能力和创业精神的培养。
在华为，创新是推动公司发展的重要驱动力。
课程中，我们学习到了如何培养创新思维，如何激发员工的创新潜力，如何推动创新项目的落地等。
华为通过创新项目和创新大赛等方式，鼓励员工提出创新想法，并给予资源和支持。
这种注重创新能力的管理方式，使得华为员工能够不断推动公司的创新和发展，保持竞争力。
华为人才管理课程给我留下了深刻的印象。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==华为人力资源管理,培训心得篇一：华为有哪些值得学习的企业人力资源经验华为有哪些值得学习的企业人力资源经验华为有一些值得学习的企业人力资源，他们的体系最成功的是三点，一点是企业人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。
1、在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。
公司在201X年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
2、人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。
华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。
这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
3、华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。
吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
大致是上世纪97年左右，华为当时开出了应届生3K左右的高薪，直接导致了中兴等竞争对手3年内的人才断层，同时也为自己的雇主品牌打好了基础。
这一招可以看作是我们值得学习的企业人力资源的必杀技。
（之后00年左右上升到4K，不知道是否有华为的老员工能考证这个数字）首先3K在当时绝对属于高薪，能开出这个薪水是因为华为本身的高利润。
从人上直接狙击对手，确定行业地位。
雇主品牌的建立，也可以理解为海潮效应。
高薪海量招聘应届毕业生，并且海量淘汰，只留下最优秀的人才，看排名，重潜力，在人才选择上比竞争对手优先占据资源，进行人才掠夺。
华为阿里人力资源管理交流分享PPT精选文档
三大运动
使命：让天下没有难做的生意 价值观：独孤九剑
整风运动
管理培训：
ALDP，AMDP，AMSP
新人培训： 百年大计， 百年阿里，百年诚信
军政大学
大生产运动
外贸服务：中国供应 商 内贸服务：诚信通
14
合理分配精力
• 时间预算 • 立即调查 • 随后调整
持续地工作
• 不间断地工作 • 不改动原时间表 • 评估自己的表现
8
以结果为导向的价值评价
以客户满意作为 唯一衡量
确定全公司及各 部门的KPI指标体
系
以业绩考核为主导 ， 实行全方位的 考核与评价制度
考核评价结果与报酬 待遇紧密挂钩，坚持 淘汰低绩效与惰怠者
发扬自愿降薪的奉献精神
华为人通过自愿降薪，将自己 的利益与公司的利益紧紧捆绑在一 起，无形中形成了一种与公司共患 难、共渡难关的意识，也向各级管 理人员及员工传递了压力，符合华 为的压力传递策略。
一二
负向 激励
三四
“骂”文化，激发员工斗志
华为的“骂”文化是狼性精神 的具体体现之一。华为将这种“骂 ”文化看作负激励，它是相对正激 励而言的。
9
以奋斗者为本的价值分配体系
激励计划采用双向激励模式，正向激励是与奋斗者共享收益的分配体系，并结合负向激励 促进新陈代谢。
由工资倒推任务
企业最核心的管理问题是， 一定要把公司的组织绩效和 部门的费用、员工的收入联 动，最重要的是将核心员工 的收入提高。很多企业做预 算的时候，总是给下面的人 安排任务，这等于“逼着” 他去做。华为的做法则截然 相反。就一个规定：首先给 他一个工资包，他拿多少工 资，按比例倒推他的任务。
励
养老、医疗等保险
华为的人力资源管理读后感
华为的人力资源管理读后感书中提到，华为始终坚持“以人为本”的管理理念，将员工视为公司最重要的资源和财富。
华为注重人才的培养和发展，提供良好的培训机会和发展空间，鼓励员工积极学习和不断提升自己的能力。
华为还建立了一套完善的绩效评价体系，根据员工的工作表现和能力发展情况，制定有针对性的培训计划和晋升机制。
这种注重人才培养和发展的管理模式，使得华为能够吸引和留住大量的优秀人才，并让员工能够充分发挥自己的才华和潜力。
另外，华为的人力资源管理模式还注重激励和奖惩机制。
华为设立了一系列的激励机制，如奖金、股权激励等，以诱发员工的积极性和创造性。
同时，华为也采取了严格的奖惩措施，对工作表现不好或违反公司规定的员工进行惩罚。
这种激励和奖惩机制，使得华为的员工对工作有了更高的投入感和责任感，从而更好地完成工作任务。
除了激励和奖惩机制，华为还非常重视员工的生活和福利。
华为提供良好的工作环境和福利待遇，如舒适的办公场所、医疗保险、员工旅游等，以满足员工的各种需求。
华为还注重员工的工作与生活平衡，提倡健康的工作方式和充足的休息时间。
这种关心员工的生活和福利的管理模式，让员工感到被尊重和关爱，从而更好地发挥自己的工作能力。
书中还提到，华为的人力资源管理模式非常注重团队文化和团队建设。
华为鼓励员工之间的合作和共享，倡导团队合作的理念。
华为注重员工之间的沟通和协调，建立了一套高效的沟通机制和决策机制。
华为的团队文化和团队建设，使得员工之间能够更好地合作和协作，形成高效的团队。
同时，华为还重视员工之间的合作和竞争，鼓励员工之间的相互学习和成长，从而能够培养出一批具有高绩效和高素质的团队。
通过阅读这本书，我更加深入地了解了华为的人力资源管理模式。
我认为华为的成功离不开其独特的人力资源管理模式。
华为注重人才的培养和发展，通过提供良好的培训和发展机会，使得员工能够充分发挥自己的才华。
华为注重激励和奖惩机制，调动员工的积极性和创造性。
我所学到的华为人力资源管理
我所学到的华为人力资源管理HR0901班汪珊0120903921220任正非说：“华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长全中处于重要的主动位置。
”（一）华为的发展历程及人力资源体系建设背景当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪，对企业执著的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。
企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。
集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。
能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。
华为人力资源管理的成功经验
华为人力资源管理的成功经验
华为作为全球领先的通信技术解决方案供应商，其人力资源管理一直备受瞩目。
华为的人力资源管理的成功经验主要有以下几点：
1.坚持以人为本。
华为把人才视为企业最重要的资产之一，始终坚持“以人为本”的理念，在人力资源管理中注重员工的个人成长和发展。
公司为员工提供广泛的培训和发展机会，鼓励员工在工作中不断学习和进步。
2.注重人才引进。
华为在人才引进方面非常注重，除了通过校园招聘和社会招聘等传统方式外，还积极开展跨国人才招聘和海外猎头招聘，为企业引入更多优秀的人才。
3.实行激励机制。
华为注重实行激励机制，通过丰富的激励手段和有效的激励措施，来激发员工的工作热情和创造力。
公司根据员工的实际工作表现给予相应的薪酬、培训、晋升等激励，让员工感受到自己的付出得到了回报。
4.营造开放的企业文化。
华为营造了一种开放、平等、包容的企业文化，为员工提供了一个自由、开放的工作环境，鼓励员工敢于发表自己的意见和想法。
公司还积极推行多元文化和多元化发展的理念，为员工提供广阔的发展空间。
总之，华为的人力资源管理成功经验在于，始终坚持以人为本，注重人才引进和激励机制，营造开放的企业文化，为员工提供广阔的发展空间和机会，让员工在工作中得到成长和发展。
这些成功经验为企业的可持续发展提供了强有力的支持。
华为人力资源管理的成功经验
华为人力资源管理的成功经验
华为是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，其成功的发展离不开人力资源管理的成功实践。
以下是华为人力资源管理的成功经验：
1. 以人为本
华为一直坚持“以人为本”的理念，将员工视为公司最宝贵的财富。
公司为员工提供全面的福利待遇，包括健康保险、培训、职业发展等方面的支持，以吸引和留住优秀人才。
2. 面向全球招聘
华为的人才招聘是全球化的，吸引了来自不同国家和地区的优秀人才。
华为致力于打造国际化人才队伍，为公司的全球化战略提供有力的支持。
3. 打造人才培养体系
华为建立了完善的人才培养体系，为员工提供全方位的职业发展支持。
公司通过各种形式的培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平，提高综合素质。
4. 强调员工的自我管理
华为鼓励员工进行自我管理，让员工对自己的职业发展负责。
公司提供了多样化的职业发展道路，员工可以通过不同的发展路径实现职业目标。
5. 建立良好的企业文化
华为始终坚持“敬业、创新、担当、共赢”的企业核心价值观，
这一价值观成为华为企业文化的重要组成部分。
公司通过各种形式的文化建设，不断强化员工的团队精神和认同感。
华为的成功不仅来自于其领先的技术和产品，更来自于其人力资源管理的成功实践。
华为的成功经验可以为其他企业提供借鉴，帮助企业吸引和留住优秀人才，推动企业健康快速发展。
浅谈华为、海尔、阿里巴巴、京东人力资源管理的异同
浅谈华为、海尔、阿里巴巴、京东人力资源管理的异同公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止"大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
本文主要从对人才的选、用、留三个方面浅要谈谈华为、海尔、阿里巴巴、京东人力资源管理的异同。
一、华为的人力资源管理1.选人人才掠夺。
高新招聘应届毕业生，并且海量淘汰，只留下最优秀的人才。
看排名，重潜力，在人才选择上比竞争对手优先占据资源，进行人才掠夺。
99年左右，华为就开出了应届生5.5K左右的高新，并去各大高校相关专业“连锅端”，直接导致中兴等竞争对手3年内的人才断层，同时也为自己的品牌打好了基础。
2.用人（1）对员工进行低重心培训，有完整的培训体系。
（2）华为用独特的企业文化培训员工，靠5%的落后分子推动整个公司的前进。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
（3）以价值创造为基础的人力资源管理理念。
现代人力资源管理体系的骨架由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。
华为建立以价值链为主体的绩效考核系统。
（4）从客户的角度来思考组织结构设计。
华为的人才是以知识型人员为主的，是一个倒三角的人才结构。
（5）竞聘上岗模式。
（6）严格残酷的考核制度体系。
华为针对市场部的销售人员采取每年5%淘汰率的措施，排名后5%的员工将处于待岗状态接受一个月培训，如果没有起色将下岗培训。
而对于区域销售主管则更加严苛，连续三个季度销售排名靠后的区域销售主管将被迫下课。
绩效考核制度采用每季度考核、年终总评的方式。
3.留人用股份让员工真正当家做主人。
华为86%的员工拥有98%的股票（虚拟受限股），任正非只占到了华为故权的1.42%左右。
现在华为中层年收入百万的数以千记，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。
华为有一套非常“刺激”的期权激励计划，这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
二、京东的人力资源管理1.选人“不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要！”（1）京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。
《阿里巴巴人力资源管理》读后感
《阿里巴巴人力资源管理》读后感《阿里巴巴人力资源管理》主要讲解的是阿里巴巴在人力资源管理的特色之处，整本书分为3个部分、12个章节，分别从理念、基层和高层三个篇章打开，涉及到企业管理中的企业文化、战略规划规划，人力资源管理中的招聘、培训、绩效激励、员工关系以及团队管理等多个方面。
第一部分，本书主要从阿里巴巴的企业文化出发。
阿里巴巴拥有“独孤九剑”、“六脉神剑”、三大愿景目标等多个文化概念，但背后都有着其自己独特的故事，也对阿里巴巴公司的战略决策及人力资源管理产生着巨大的影响。
“打造102年的公司”，决定着阿里巴巴将人才梯队的建设放在极其重要的位置，以避免一代英雄老去而无人接班的窘境，是阿里巴巴对自身管理提出的挑战；成为全球最大的电子商务服务供应商则决定了阿里巴巴的培训不只是对内部进行，还需要对行业的发展负责，成为电子商务界内的“黄埔军校”，是阿里巴巴对行业的负责；“做全球最佳雇主”就影响着阿里巴巴对员工绩效薪资、员工发展等多方面都要成为标杆，这是阿里巴巴对员工的负责。
以上三条也恰恰折射出阿里巴巴对基本原则：客户第一、员工第二、股东第三、真正的企业文化不知要挂在嘴上，更要落实在制度中，落实在行动中。
第二部分，主要是从基层员工的选、用、育、留等多方面打开企业文化对人力资源管理中的作用。
1.人才招募：最好的人才不如最合适的人才。
阿里巴巴始终坚持用价值观选人，不挖墙角，找最合适的人。
对于企业文化的考察贯穿员工的面试到转正的各个环节，并设置到“独孤九剑”的每一项纵向标准中，一方面加深了员工对企业文化的认知，另一方面也保证了新员工企业文化的共鸣度，规避“诱惑面前挡不住，灾难面前挺不住”的情况。
另一方面2.新手培训：促进普通员工迅速成长。
阿里巴巴坚信普通人也是可以成长的，结合新人特点，打出“五行拳”，涉及员工的心理管理（金）、全面发展（木）、拥抱变化（水）、充满激情（火）、沟通无极限（土），以促进其对企业文化的理解和业务能力的成长。
人力资源管理经验交流
人力资源管理经验交流在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
在这里，我想和大家分享一些我在人力资源管理方面的经验和心得。
一、招聘与选拔招聘是获取优秀人才的第一步。
在招聘过程中，我们需要明确岗位需求，制定清晰的岗位职责和任职资格。
这不仅有助于我们筛选出合适的候选人，还能让候选人更好地了解岗位，做出更准确的职业选择。
为了吸引更多的优秀人才，我们要拓展招聘渠道。
除了常见的招聘网站、校园招聘外，还可以利用社交媒体、内部推荐等方式。
内部推荐是一种非常有效的方式，因为员工对企业的文化和岗位要求比较了解，推荐的候选人往往更匹配。
选拔环节则要注重科学性和公正性。
可以采用多种评估方法，如面试、笔试、心理测试、情景模拟等，全面了解候选人的知识、技能、能力和性格特点。
面试过程中，要注意提问的技巧，不仅要了解候选人的过往经历，还要考察其解决问题的能力、团队合作精神和职业发展规划。
二、培训与发展员工的培训与发展是提升员工素质和企业竞争力的重要手段。
新员工入职培训是让员工快速了解企业文化、规章制度和工作流程的重要途径。
通过入职培训，新员工能够更快地适应工作环境，融入团队。
除了入职培训，还要根据员工的岗位需求和个人发展规划，为员工提供个性化的培训课程。
比如，针对管理人员，可以提供领导力培训；针对技术人员，可以提供专业技能培训。
同时，鼓励员工自主学习，为员工提供学习资源和学习机会，如在线课程、学习交流活动等。
为了确保培训效果，要对培训进行评估。
可以通过考试、实际操作、问卷调查等方式，了解员工对培训内容的掌握程度和对培训的满意度。
根据评估结果，及时调整和改进培训方案。
三、绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心环节之一。
制定明确、可衡量的绩效目标是绩效管理的基础。
绩效目标要与企业的战略目标相一致，同时要具有挑战性和可实现性。
学习《阿里巴巴人才管理秘籍》心得体会
学习《阿里巴巴人才管理秘籍》心得体会学习《阿里巴巴人才管理秘籍》心得体会身处流动性较大的呼叫中心行业，如何稳固团队，强大团队势在必行。
通过学习阿里巴巴的管理，发现团队中人才管理至关重要。
作为一名团队经理人需带领团队在各种考核指标中稳步前进。
”稳”——要保证每位员工少出错，电话合格率达标，尽量使团队的每一位都能留在团队当中，心往一处想，劲往一处使，达到每一阶段客户对我们的要求。
”前进”,在前行的路上要不断提升员工业务技能，使员工熟悉业务处理流程才能保证员工都能拿到满意的收入，人员才会有留下的动力，才能做好人员的保有。
如何做好团队的人才管理，结合自身团队做出以下分析：一、团队初成长作为一个刚成立不到3个月的新团，由最起初的陌生到彼此信任最终的团队荣誉感集体感。
起初陌生来自于环境和人与人之间。
由于坐席紧张，各团队员工基本是”见缝插针”,与调度做好沟通，作为新人团安排在一起，给到员工环境安全感，充分利用班前班后会，除了讲问题就是生活聊天，使团队中人与人融合起来。
作为团队经理要主动与员工建立美好关系。
休息时组织大家一起去爬山，在这个过程中互相扶持互相鼓励，让员工有家的感觉。
前两步让员工打开心门，最终团队荣誉感集体感自然而然就产生了。
那么团队中出现的尾端员工，优秀员工就会主动去帮扶，尾端员工会自觉性的找我培训提升，但严重拉低指标者要果断剔除，这样才能使整个团队健康发展，最终二、团队员工关注度作为团队经理，要时刻统筹大局，把整体利益放在首位，同时要为员工谋取福利，多聆听每一位员工的声音。
员工上班公司给钱天经地义，但对于90后的员工，挣钱已不是全部所需，对于她的关注度可能更有利一些。
换了发型买了新衣服，大榜排名提升了一名等等，适时的赞美，表达出来你对他的关注。
在班前班后会把每一位员工的优点大声的讲出来，让他们都能感觉到自己在团队的有用之处，鼓励员工积极向上发展，参加骨干员工等其他竞聘培训，从而为咱们项目的长远发展培养新的人员，注入新的血液。
华为人力经验分享
【用人所长，不求全责备】宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。
我自己的经历恰恰印证了这一点。
我本身不是一个完美的人，我也是有缺陷的，在现实生活中，我们对决策者也不是求全责备的，但是我自己对这份公祖有高度的使命感和责任心，我渴望把工作做好，我渴望通过完成自己的使命从而使公司也能够完成公司的使命。
第四章：干部的使命与责任企业的目标是为客户创造价值，实现自身的商业成功。
企业间的竞争，说穿了是管理竞争。
干部的责任与使命，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造，价值评价和价值分配。
带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
这里干部的概念，主要指主管。
干部的责任是依据公司的宗旨主动和负责的开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
干部履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。
一个干部最重要的就是要有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标的合理节奏与灰度。
所谓干部要有战略意识，就是要有全局观，要在短期利益和长期利益上看的很清楚。
一把手的责任有一个形象的说法，叫作“布阵，点兵，陪客户吃饭。
”什么叫布阵？就是组织建设；什么叫点兵？就是干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决；什么叫陪客户吃饭？就是要通过与客户的密切交流，洞察客户的需求，看清发展的方向。
华为将干部的经营行为形象地比喻为“狼性”，认为企业就是要发展一批狼。
狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
企业要扩张，必须要有这三要素。
同时，高级干部还必须用内心之火和精神之光来点燃全体员工的信心。
领导者的一项重要责任，是发现人才，推荐和培养人才，考核及督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。
发现人才要多看人的长处，尊重人的个性，当然，要正确理解个性的行为，不是特立独行都可以标榜为个性。
【4.1干部要负担起公司文化和价值观的传承】4.1.1以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判从企业活下去的根本来看，企业要有利润，我们公司的钱看似是开发商给的，但真正能让他们掏钱给我们还是因为我们有客户而且较为精准，所以，利润从根本上是来自于客户的。
华为人才管理课心得
华为人才管理课心得华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来都以其卓越的人才管理而闻名。
在华为的人才管理课程中，我学到了很多宝贵的经验和知识。
下面是我对华为人才管理课的心得体会。
华为强调的是人才的重要性。
在课程中，我们学习到了华为对于人才的高度重视和积极培养的理念。
华为认为，人才是企业最宝贵的财富，是企业发展的根本支撑。
因此，华为在人才管理方面投入了大量的资源和精力，通过各种培训和发展机会，不断提升员工的能力和素质，激发他们的潜力，为企业的发展注入源源不断的动力。
华为注重人才的选拔和引进。
在课程中，我们学习到了华为在人才选拔和引进方面的一些经验和方法。
华为注重对人才的综合素质评估，不仅关注其专业能力，还注重其团队合作能力、创新能力和领导力等。
华为还通过多种渠道招聘人才，如校园招聘、内部推荐和专业招聘等，以确保引进的人才符合企业的需求，并能够融入企业文化。
然后，华为重视人才的培养和发展。
在课程中，我们学习到了华为的培训和发展体系。
华为通过丰富多样的培训课程，提供了不同层次和不同领域的培训机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识。
华为还鼓励员工参与项目和岗位轮岗，拓宽视野，提高综合能力。
此外，华为还注重发展员工的创新能力，鼓励员工参与创新项目和团队，提供了良好的创新平台和资源支持。
华为还注重人才的激励和激励机制。
在课程中，我们学习到了华为的激励制度和激励机制。
华为采取了一系列激励措施，如薪酬激励、晋升激励和荣誉激励等，以激发员工的积极性和创造力。
华为还注重建立公平、公正的竞争机制，鼓励员工通过竞争获得更好的发展机会。
华为注重人才的留存和发展。
在课程中，我们学习到了华为的人才留存和发展策略。
华为通过提供良好的发展平台和机会，激发员工的主动性和创造力，使员工能够在企业中实现个人价值和发展目标。
此外，华为还注重员工的个人成长和职业发展规划，通过制定个人发展计划和提供培训机会，帮助员工实现自我价值和职业目标。
华为还通过建立良好的企业文化和工作环境，提高员工的归属感和工作满意度，增强员工的凝聚力和忠诚度。
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使命感
03
02
03 04
中国的腾飞是以中小 企业的发展为基础的
让天下没有难做的生意是阿里巴巴经营的原动力
16
建立企业的信念
企业价值观
一个企业的本质的 和持久的一整套原则 不可以向企业的财务 收益和短期目标妥协
阿里巴巴的四项基本原则
四项基本原则
唯一不变 的是变化
永不把赚钱 作为第一目的
永不 谋求暴利
引进西方优秀企业 管理经验和模式， 使其本土化。
学习 心得
不要轻易下放招聘 权限、至少跨两级 招人。
人力资源需要思 考公司的竞争对 手，竞争的到底 是产品还是人才。
重视专业技能外的 考核（阿里闻味道， 寻求志同道合的人， 同样华为用更多的 钱给和公司统一战 斗的人才）。
• 谢 谢!
华为阿里人力资源管理 交流分享
华为的企业愿景
共建更美好的全联接世界
军事化管理的企业文化
狼性文化
狼性文化一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾 身的进攻精神；三是群体奋斗。
人人都要成为奋斗者
这种迎难而上的精神，很大程度上 是一种内在的精神激励，它唤醒了 人们潜在的英雄主义情节。
烧不死的鸟就是凤凰 企业文化
集体大辞职事件
华为秉承着“烧不死的鸟是凤凰”这一自我批判的信条，97年让
市场部正职员工集体大辞职下放到基层，2000年下半年第二次集体
辞职；07年第三次集体离职
围绕价值创造开展人力资源管理
劳动、知识、企业家、资本 培训开发 要 绩效管理 素 组织发展 人才招聘
价值创造
回 报 激 励
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、 荣誉
用末位淘汰法提升个人绩效
组织依据绩效考核结果，将排名靠
后的员工进行淘汰的绩效管理制度在 个人绩效方面，GE活力曲线就清晰地 显示了末位淘汰的作 用且末位淘汰制 不分新、老员工及干部，如果干部长 期绩效不好，就会降薪、下岗，这也 是一种淘汰。
阿里巴巴的企业愿景
我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的 愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴， 并持续发展最少102年。
三大运动
使命：让天下没有难做的生意 价值观：独孤九剑
整风运动
管理培训： ALDP，AMDP，AMSP 新人培训： 百年大计， 百年阿里，百年诚信
外贸服务：中国供应 商 内贸服务：诚信通
军政大学
大生产运动
价值观升级@政委体系
小政委 中政委 大政委
负责城市区域与区域经理 组成搭档
负责高级区域与高级 区域经理搭档
由工资倒推任务
企业最核心的管理问题是， 一定要把公司的组织绩效和 部门的费用、员工的收入联 动，最重要的是将核心员工 的收入提高。很多企业做预 算的时候，总是给下面的人 安排任务，这等于“逼着” 他去做。华为的做法则截然 相反。就一个规定：首先给 他一个工资包，他拿多少工 资，按比例倒推他的任务。
减人，亦要增效
时间管理——洗心/洗脑
治疗拖延症
• 制作任务清单 • 从最棘手的事开始 • 培养完成工作的紧迫意识 • 保持快节奏
合理分配精力
• 时间预算 • 立即调查 • 随后调整
持续地工作
• 不间断地工作 • 不改动原时间表 • 评估自己的表现
• 为意外事件留有余地
以奋斗者为本的价值分配体系
激励计划采用双向激励模式，正向激励是与奋斗者共享收益的分配体系，并结合负向激励 促进新陈代谢。
用职能工资制激活竞争
正向 激励
根据人事考核的结果，实现任职资 格等级晋升（降），华为的职能工 资制因激励机制的存在，使企业对 员工的工资支出不再表现为一种人 工成本支出，转而成为人力资本投 资。
短期激励：始终按贡献大小拿待遇
按贡献拿待遇，是基于居安思危的考 虑。优秀的人才，华为称之为奋斗者， 能为公司带来机遇、利润，维系公司 长久健康发展。
政委的四大角色 关于“人”的问题的合作伙伴； 人力资源开发者：人力资源的增值； 公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 公司文化的倡导者、贯彻者、诠释。
直接与事业 总经理搭档
成就真正的伟大要靠使命感
01
01 02
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只有电子商务才能 改变中国未来的经济 阿里巴巴用IT武装中 小企业，帮助它们腾飞 进入信息时代，中国完全 有可能进入世界一流的国家
一个企业最好的状态是，让 一个人干很多事，不养闲人。 这就涉及一个问题：要减人 增效。华为认为，优秀的员 工晚上都会加班，多招一个 月薪7000块钱的员工，每 年的人工成本是8万，这还 不如给核心人员加2000块 钱的工资，他晚上还会加班 干。所以精简人员很有必要。
以奋斗者为本的价值分配体系
体贴入微的福利待遇
客户第一 员工第二 股东第三
学习心得
专家中心 COE
业务 部门
共享中心 SSC
需求反馈 支付服务 华为阿里的HR三支柱
业务伙伴 HRBP
学习心得
组织机构设置的架构师
企业愿景的守望者
企业文化的卫道士
企业业务战略的合作伙伴
人力资源管理在企业中的定位
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学习心得
要有坚定的使命愿景和 企业文化，定准企业文 化的着陆点。 招聘是控制流失率 的重要源头。
“骂”文化，激发员工斗志
华为的“骂”文化是狼性精 神的具体体现之一。华为将这种
一
三
负向 激励
二
四
“骂”文化看作负激励，它是相 对正激励而言的。
发扬自愿降薪的奉献精神
华为人通过自愿降薪，将自 己的利益与公司的利益紧紧捆绑 在一起，无形中形成了一种与公 司共患难、共渡难关的意识，也 向各级管理人员及员工传递了压 力，符合华为的压力传递策略。
泥坑里爬起来的是圣人，只有经 得起折腾的人才是真正优秀的人 才。
用“三高”政策催生行动力
“三高”指高工资、高压力、高效率， 高工资催生高效率，高工资带来高压力， 高压力激发高效率。
活下去，保持强烈的忧患意 识，危机激发斗志
华为通过危机意识向员工传递压力，用 压力促使员工保持动力，在不间断地危 机感的刺激下，员工会本能地发挥出无 限的潜能来改善和提高个人、公司的绩 效。
长期激励：用虚拟配股吸引员工
虚拟饱和配股是指每个职级持有的期 权数不同，且都有最高上限，给优秀 的奋斗者饱和配股，给一般的奋斗者 限额配股，给不愿意奋斗者零配股。
以奋斗者为本的价值分配体系
易岗易薪，让员工珍惜工作
华为的易岗易薪并不是单纯地 为了惩罚员工，而是希望员工在易 岗易薪之后，能够走出舒适区，用 归零政策激发员工上进心。
华为依据员工实际需求设置各种保险，保障员工的人身利益 货币化的“福利”如工卡现金补助、退休基金、外驻和外派补贴 驻外人员携带家属：医疗及保险、安家费、探亲机票
贯彻同贡献，同报酬的分配体系
将员工职位分为22个等级，每个等级又按照 胜任能力分为ABC三个层次，岗位标准工资 还设定了胜任系数，以奖勤罚懒。
牵 引
价值评价
依 据 改 进
价值分配
时间成本管理
根据重要性和紧迫性，可以将所有的事件分成四类
重要但不紧急
防患于未然的改善、建立人际关 系网络、发展新机会、长期工作 规划
02
01
重要且紧急
处理危机、完成有期限压力的工 作
不重要但紧急
不速之客来访、某些电话、会议、 信件
03
04
不重要且不紧急
第四象限的时间大多是琐碎的杂 事，没有时间的紧迫性，没有任 何重要性，比如发呆、闲聊、游 逛