面试宝洁最强简历模板格式

个人简历

基本信息

姓名性别年龄政治面貌

身份证号

电话手机Email

通信地址邮政编码

教育背景（从本科写起，包括学位、专业、哪一年毕业）

申请意向

（如：获得宝洁公司北京研发中心研发部实习机会，部门不限）

外语能力

（如TOEFL, GRE, IELTS, CET-4, CET-6获得优秀分数，但不必要，主要要证明听说读写的具体能力）

科研能力

（如发表文章、实验发明创新、挑战杯或其他学校竞赛获奖、奖学金情况、双学位等）

个人经历

（如参与过的社会活动、学生工作、担任社会职务、勤工俭学、3+2（社会实践+保研）、文体突出、党团班级干部、自主创业等）

博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。

文本刊记者江川

中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。

其一，成功依恋症。那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。

其二，做大做强综合症。一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、

化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。

其三，主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land’s End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。

搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。”

开心网：开心不起来

Alexa数据显示，自2010年2月开心网推出一款“开心餐厅”的游戏带来了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半时间，开心网的每日用户量跌去约70%。而最近3个月，开心网的页面访问量下跌高达38.74%。曾经盛极一时的互联网黑马，如今慢慢被漂白，并正在被抛弃。

2008年2月，开心网悄然上线，不久即获得北极光500万美元投资，次年又再次吸入包括启明创投、北极光创投和新浪网总投资金额为2000万美元的资金，估值一度达到1亿美元。然而今天，其不但跌落神坛，难以比肩新浪微博、人人网、腾讯朋友等SNS社区网站，而且陨落之快让人惊讶。

此外，开心网还调整了团购模式，将旗下的团购产品与客户服务将全部移交给团购网站F 团，未来只提供第三方平台服务，业界对此不仅难以认同，反而更多了几分唱衰之声。

教训：SNS的精髓是社会关系，互联网的精神是开放，违背了这两点，开心网收获的只有落寞。

比亚迪：陷入梦魇

从2010年开始，比亚迪一直在销量持续下降和糟糕的财报中苦苦挣扎，期间经销商退网风波更是暴露了比亚迪深层次的问题。2011年9月26日，比亚迪Ｈ股盘中跌破11港元，从2008年入股算来年化收益率仅有11％。2011年中报披露，比亚迪前6个月实现收入约215亿元人民币，同比下降11.4%；净利润2.75亿元人民币，同比下降88.63%；净资产收益率亦从13.82%巨降至1.43%。

比亚迪陷入了难以止跌的梦靥中。实际上，比亚迪目前的利润仍然主要来自于传统汽车领域，其真正竞争力不是新技术领先实力，而是将中国劳动力优势发挥到极致所创造的特定生产研发方式。而眼下，巴菲特投资比亚迪的光环不再，新能源汽车的概念破灭，比亚迪前路已无光明。

尽管汽车业务不景气而且资金链紧张，比亚迪扩张之心仍炽。中报披露的12项在建工程总预算高达200亿元。这些项目在拿地审批之时都是向各地方政府立了“军令状”的，想停都停不下来。

教训：企业持续发展依靠的是新技术领先实力而不是忽悠新能源概念，更不会是巴菲特的光环。

ITAT：违背常识的代价

ITAT留给业界的创新之举是将无名的中小服装厂与空置的卖场实现对接。“铁三角”模式随之成型：生产厂家（供应商）负责供货，业主（场地提供商）负责提供物业场所，而ITAT 则全面负责店面经营管理；三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，ITA T承担推广费用和工资；比例分成为：厂家54％-60％，物业业主10％-15％，而ITAT则可获得25％-36％。

ITAT 几乎粉碎了零售业的所有常识。如果把ITAT 这套“零货款、零场租、零库存”模式，换一种诠释，就是：“（没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态）×广告的狂轰滥炸=中国最冒进的零售商”。

但港交所显然没有上当，在近乎车轮战的100多个问题问过后，他们对这个成长过快公司的可持续性提出了严重的质疑。尔后他们得出结论，如果ITAT出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃，而这恰恰无法保证更多股民的利益。

教训：（没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态）×广告的狂轰滥炸=中国最成功的零售商？用脚趾头思考，都不会成立。

九城：懈怠之灾

2009年4月15日，时任九城CEO陈晓薇的一封内部邮件的曝光，向公众“明示”了九城与《魔兽世界》的分手。

2009年，九城收入为1.11亿美元，这个数字已经不及2008年的一半。2010年，九城的营收仅为1558万美元，只有2008年全年2.5亿美元营收的6%左右。这意味着，在失去《魔兽世界》后，九城失去了94%的营业收入。与此相应的是，九城开始陷入无休止的亏损，截至2011年第二季度，九城已经连续亏损了10个季度。

根据2010年全年以及2011年一、二季度的财报数据推算，九城每个季度主营业务净亏损在1000万-1200万美元左右。同时每个季度会产生1000万美元左右的净现金流出。

如果一定要为九城今天的困境找一个原因，根源其实就是两个字：懈怠。从九城拿下《魔兽世界》代理权开始，整个九城都躺在《魔兽世界》上睡大觉。《魔兽世界》为九城带了巨大的收益和名气，让九城一跃成为最知名的网游公司之一，但在人员构成、组织体系、产品研发运营等，九城并没有借着形势大好的时候进行调整。

教训：成也《魔兽世界》，败也《魔兽世界》，一款产品打下江山，却也成了裹足不前的最大理由。

ZCOM：黎明前的溃败

2006年4月，ZCOM 获得了SIG领衔、凯雷跟投的千万美元投资。ZCOM在2007年最鼎盛时期员工人数达200多人，但在高层出走和屡次裁员之后，所有员工加起来只有不到30人。目前ZCOM仅仅是维护形态，业务仍然是集中在电子杂志上，主要收入来源是品牌广告、效果广告和手机等合作渠道。至于盈利，已经不能恢复到能够正常维系企业发展的程度。

没有刊号的限制，没有纸张和印刷费用，低廉的发行成本，这一切让人们对电子杂志这一新兴媒体寄予了无限的遐想。问题是，在这个并不缺钱的行业，为何连这些龙头企业都难以为继？