某工程项目精细化管理宣贯(PPT 150页)
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工程精细化管理(31P PPT)
工程精细化管理
目录
01 工程管理的思考 02 精细化管理的定义 03 精细化管理体系介绍 04 精细化管理典型管理动作
01 工程管理的思考
引子：人类历经三次技术革命，带来了高度发展生产力的同 时也极大地改变了生活、生产方式。建筑工程随着时代的推进也 发生着翻天覆地的改变，经历着建筑技术、劳动方式、工程管理 的变革，其中工程管理的的诸多问题也摆在了我们面前。
项目 执行、反馈
执行、反馈
执行、反馈
04 精细化管理典型管理动作
P事前建立标准
A 缺陷纠改
企业工法 工程策划 标前做法
标准化动作
D事中过程控制
C事后结果纠偏
工序管控 项目评估 季度飞检
交付前预验收 交付评估
供应商履约评价
C质量缺陷案例库、质量投诉案例分析
04 精细化管理典型管理动作
聚焦管理
推广
制度
综合图
04 精细化管理典型管理动作
地库BIM
措施类别
可预控体系
简述
利用三维建模技术，将地库内建筑、结构、消防、 强弱电、暖通、视觉提升等多方面图纸进行叠图 和施工优化的方法。
标准
1、强化各专业的图纸交圈，提前找出图纸纰漏， 及时调整； 2、可以净空尺寸；可以降低管线施工的难度， 降低成本； 3、能够更高效指导现场施工，减少返工； 4、有利于图纸前置，是地库先行的前提条件；
✓ 市政先行——合理规划后浇带封 闭时间，提前实施土方回填、管 线敷设、基层硬化等工序，减少 工期；
✓ 地库先行——利用主体上部施工 时间，提前进行地库的土建和安 装施工，减少工期。
穿插施工
04 精细化管理典型管理动作
动作清单
体系
可追溯（质 量安全的事 中管理）
目录
01 工程管理的思考 02 精细化管理的定义 03 精细化管理体系介绍 04 精细化管理典型管理动作
01 工程管理的思考
引子：人类历经三次技术革命，带来了高度发展生产力的同 时也极大地改变了生活、生产方式。建筑工程随着时代的推进也 发生着翻天覆地的改变，经历着建筑技术、劳动方式、工程管理 的变革，其中工程管理的的诸多问题也摆在了我们面前。
项目 执行、反馈
执行、反馈
执行、反馈
04 精细化管理典型管理动作
P事前建立标准
A 缺陷纠改
企业工法 工程策划 标前做法
标准化动作
D事中过程控制
C事后结果纠偏
工序管控 项目评估 季度飞检
交付前预验收 交付评估
供应商履约评价
C质量缺陷案例库、质量投诉案例分析
04 精细化管理典型管理动作
聚焦管理
推广
制度
综合图
04 精细化管理典型管理动作
地库BIM
措施类别
可预控体系
简述
利用三维建模技术，将地库内建筑、结构、消防、 强弱电、暖通、视觉提升等多方面图纸进行叠图 和施工优化的方法。
标准
1、强化各专业的图纸交圈，提前找出图纸纰漏， 及时调整； 2、可以净空尺寸；可以降低管线施工的难度， 降低成本； 3、能够更高效指导现场施工，减少返工； 4、有利于图纸前置，是地库先行的前提条件；
✓ 市政先行——合理规划后浇带封 闭时间，提前实施土方回填、管 线敷设、基层硬化等工序，减少 工期；
✓ 地库先行——利用主体上部施工 时间，提前进行地库的土建和安 装施工，减少工期。
穿插施工
04 精细化管理典型管理动作
动作清单
体系
可追溯（质 量安全的事 中管理）
项目精细化管理课件
后台管理
为重要基础、风险评估为 重要环节、控制活动为重要手段、信息与沟通为重要条件、 内部监督为重要保证的内部控制框架，建立包括货币资金、 采购、实物资产、成本费用等经济业务在内的具有控制职 能的方法、措施、程序，形成严密、较为完整的内部控制 体系
后台管理
• 6、建立标准化流程
• 项目管理工作流程主要包括以下十二大类：项目前期控制、 项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施 工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物 资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程 经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等 流程。
项目管理遵循原则
1、工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、 全过程、全覆盖”原则。 2、精细化、标准化突出体现“13化”管理：项目管理层级 化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、 管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作 业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、 绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。
管理理念及目的
1、精细化管理是通过现代管理理念和管理技术，对企业管 理规则系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信 息化的手段，对企业生产经营实行有效管控，实现各管理 单元精确、高效、协同和持续运行。 2、将更进一步地准确理解集团公司项目管理方法和成本管 控思路，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接， 更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确 地对作业人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行 考核和评定，也将更好地提高集团公司的项目管理水平。
组织管理
• 公司参照项目部组织机构图建立项目部组织机构，项目部 的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚 框表示可根据项目规模调整。
精细化管理办法宣贯ppt课件
前期策划工作对于整个项目 的顺利实施起重要作用，应 做好以下五方面工作
营销 交底
施工 调查
管理 交底
文化建设及综 形成项目管
合事务管理
理策划书
组织：营销部 对象：公司有关部门
内容：投标过程、不 平衡报价、变更索赔 、资源等情况。
组织：企划部 对象：项目部
内容：技术、工程、工经、安全 质量等管理交底
6
2
含司机
23
合计
25
33
注：1、本项目人员配置本着一专多能，精干高效的原则。
2、上表不含项目部厨师、见习生等人员。
3、超出5亿元规模，根据项目需要在班子成员、工程部、试验室等有关部门 增配人员,具体
参见附表2。
明确了不同规 模的项目经理 部“五部两室 ”的配置标准
12
工程项目部岗位人员设置参照表
编号：项定-02
序号
工程类别 管理模式
规模
建议范围
10亿元以内
22～25
1
直管 （局指）
10-20亿元 20-30亿元 30-40亿元
26～29 32～35 35～38
40亿元以上
38～40
5亿以内
27～32
2
铁路工程
委管 （代局指）
5-10亿元 10-20亿元 20-30亿元
30～35 33～36 36～40
30亿元以上
38～44
3
自管 （经理部）
2亿元以内 2～5亿元 5亿元以上
23～28 28～33 33～38
2亿元以内
28～31
4
公路工程
经理部
2～5亿元
33～37
5亿元以上
36～40
工程项目精细化管理 ppt
老师心中的地位，也预示了未来的学习路上我不会好走。
为了一道搞不懂的数学题独自K半天，为了月考一次下
降的10个
02
精细化管理的含义 精细化管理的概述
03
精细化管理的内容
04
精细化管理的方法
名次痛哭了一个星期，为了保住成绩单上不会改变的位 置玩命的学。肮脏的现实，只有我那么傻，在别人都放 肆的享受着青春的灿烂时光是，我却白痴地埋葬了自己 的大好年华，用黑白色的单调填涂初一，初二的天空。 什么都会改变，改变的太快太快，让我觉得不可思议， 让我措手不及。荒废了2年的坏孩子们如春天的嫩芽般 苏醒，恶狼一样啃噬着精神的食粮，玩命的学着。那些
精细化管理的理解
精细化管理的两个一般性假设
管理对象是不守规矩的人 管理对象是并不聪明的人
目的是
不守规矩的人守规矩 不聪明的人做聪明事
精细化管理的理解
企业发展壮大的秘密： 谋略不可复制、规律可以克隆
0 太棒的尖子生更不会败下阵来，只有我，那个傻傻的我
仿佛被淘汰了
1
精细化管理的含义
精细化管理的含义
LOGO
一般，与他们不再是一个世界的人，呼吸着不一样的空
气。 初三那块不是很蔚蓝的天空下，我是一只单翼
的蜻精蜓细，化不管平理衡是的一飞种着理，念飞，得一很种低文。化面。对它偏是科社带会来分的工压精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管
——弗雷德里克·温斯洛·泰勒 管理学之父
精细化管理的理解
精细化管理的核心是两化：
系统化和细化——建系统、抓程序
ORTCC系统的要素功能：
目标引导：个人与组织一致 规则落实：点线面文件落地 训练转化：文件转化为行为与技能 考核保障：关键控制点选择文 化支撑：潜规则支持
《精细化管理讲座》PPT课件
---执行者按自己的理解和自身的利益来执行上级 指令
执行半衰定律
---执行打折50％为中位数，我们可以用执行中位 数来估算企业执行终端的执行率。
---＞50％较好 ＜50％执行不好
整理ppt
33
导入精细化
▪ 导入精细化管理的四个阶段
▪ 第一阶段:对企业现状进行客观的评估
• 现行管理水平管理精细化程度等级 • 员工对导入精细化管理支持的程度 • 实行精细化管理的有效条件 • 实行精细化管理的障碍因素 • 分析导入精细化管理的可行性
执行力升级计划
整理ppt
1
对工艺提升工作计划的建议
找准突 破口，做 好策划和
调研
标准 自己的情况 对手的情况
借助同行的经验
选取关 键课题和 项点，做 好研讨 和评审
集思广义，程序规范
让更多的同志得到学习 和启发的机会
整理ppt
2
工作要搞好，方法很奇妙—改进我们的工 作，实行精细化管理
▪
执行力既是观念，也是文化，更要注重方法。
▪ 执行的培训 ▪ 执行的指导 ▪ 执行的示范（手工作业工艺提升）
▪ 执行的控制
▪ 执行不力，说到底是控制无力 ▪ 标准、目标；跟踪与控制；过程纠偏
整理ppt
10
执行不到位责任在上司
▪ 执行不是管理
▪ 执行半衰定律
▪ 执行不到位责任在上司
整理ppt
11
.导入步骤的具体内容
▪ 理念宣贯 ▪ 管理诊断 ▪ 规划整改 ▪ 示范深化 ▪ 训练强化 ▪ 验收测评 ▪ 联程跟踪
整理ppt
34
▪ 第二阶段:策划设计
• 选择切入口,进行试点,探索经验,逐步推广.
▪ 第三阶段:实施
执行半衰定律
---执行打折50％为中位数，我们可以用执行中位 数来估算企业执行终端的执行率。
---＞50％较好 ＜50％执行不好
整理ppt
33
导入精细化
▪ 导入精细化管理的四个阶段
▪ 第一阶段:对企业现状进行客观的评估
• 现行管理水平管理精细化程度等级 • 员工对导入精细化管理支持的程度 • 实行精细化管理的有效条件 • 实行精细化管理的障碍因素 • 分析导入精细化管理的可行性
执行力升级计划
整理ppt
1
对工艺提升工作计划的建议
找准突 破口，做 好策划和
调研
标准 自己的情况 对手的情况
借助同行的经验
选取关 键课题和 项点，做 好研讨 和评审
集思广义，程序规范
让更多的同志得到学习 和启发的机会
整理ppt
2
工作要搞好，方法很奇妙—改进我们的工 作，实行精细化管理
▪
执行力既是观念，也是文化，更要注重方法。
▪ 执行的培训 ▪ 执行的指导 ▪ 执行的示范（手工作业工艺提升）
▪ 执行的控制
▪ 执行不力，说到底是控制无力 ▪ 标准、目标；跟踪与控制；过程纠偏
整理ppt
10
执行不到位责任在上司
▪ 执行不是管理
▪ 执行半衰定律
▪ 执行不到位责任在上司
整理ppt
11
.导入步骤的具体内容
▪ 理念宣贯 ▪ 管理诊断 ▪ 规划整改 ▪ 示范深化 ▪ 训练强化 ▪ 验收测评 ▪ 联程跟踪
整理ppt
34
▪ 第二阶段:策划设计
• 选择切入口,进行试点,探索经验,逐步推广.
▪ 第三阶段:实施
工程项目精细化成本管理 ppt课件
（六）工程项目二次经营
2、二次经营的成功案例 合淮阜路基工程 ——桥梁桩基桩径变更（两种桩径变更为一种） ——素土加灰（+723353元） 刘颍路颍河大桥 ——上部结构的设计变更
（六）工程项目二次经营
2、二次经营的失败案例 阜界路颍泉段 ——素土加灰（未批复） ——老路坑槽挖补（批复工程量差异） 地王路
（二）明确项目部各岗位职责
2、项目部各岗位的职责（需控制的事项） 财务负责人：按月汇总财务支出 项目总工/副经理：项目部及分包人完成 工程量的结算 核算员：根据完成工程量分析理论成本并 与财务实际支出对比 项目经理：掌握当期盈亏情况，组织进行 分析总结
（二）明确项目部各岗位职责
3、项目部管理人员绩效 项目部拟定奖惩办法：由项目经理通报各 专项负责人成本数据的统计上报情况，项 目部集体评议、量化评分，确定各人当期 的绩效工资系数 能及时、准确地统计分析相关数据，成本 控制工作突出的管理人员，可由项目部向 公司申请奖励，公司检查核实后对项目经 理、优秀管理人员进行奖励
（六）工程项目二次经营
2、二次经营的成功案例 蒙蚌高速公路涡河特大桥 ——梁板混凝土工程量（引桥：+82422元） ——过渡墩盖梁混凝土标号变更（+44662元） ——架立钢筋（下部：+81833元） ——其他：波纹管定位钢筋、锚具螺旋筋、桥 面钢筋网搭接量等 河滨路改造工程 ——签证单（与北京路对比）
（五）项目合同管理
6、补充合同 补充合同需明确原合同编号及签订日期、合同 修订原因、执行日期等
（六）工程项目二次经营
1、二次经营的概念 二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商 务经济行为，一般指项目的工程变更、调价、 索赔及结算审计等与项目的预期收入相关的工 作。 一次经营抓任务，二次经营抓效益
《项目精细化管理》课件
降低项目风险
通过精细化的控制和评估， 可以及时发现和解决潜在的 风险因素，降低项目风险。
提升客户满意度
通过高效的项目执行和优质 的项目交付，可以满足客户 的需求，提升客户的满意度。
项目精细化管理的目标
项目精细化管理的目标是实现项目的成功交付，同时达到以下几个方面的要求：
1 按时交付
确保项目按照既定计划和时间表进行，避免时间延误。
2 增强项目控制
通过设置关键节点和评估指标，加强对项目进展和风险的管理和控制。
3 提升团队合作
通过精细化的沟通和协作，促进团队成员之间的合作和互动，提高项目团队的凝聚力。
为什么需要项目精细化管理
项目精细化管理的目的是为了解决常见的项目管理问题，如时间延误、成本超支和质量不达标。
提高项目效率
通过精细化的计划和组织， 可以减少项目执行中的浪费 和低效率，提高整体项目效 益。
通过监控和控制项目的进展和 质量，及时调整项目执行计划。
如何实施项目精细化管理
项目精细化管理的实施步骤：
1
识别关键要素
识别项目中的关键要素和关键路径，明
制定详细计划
2
确项目执行的重点和关注点。
制定详细的项目计划，包括各阶段的工
作内容、时间和资源安排。
3
执行和监控
按照计划执行项目工作，同时进行项目 的监控和评估，及时发现和解决问题。
《项目精细化管理》PPT 课件
项目精细化管理是指在项目执行过程中，通过精细的计划、组织、控制和协 调，使项目能够高效、有序地运行，达到预期的目标。
什么是项目精细化管理
项目精细化管理是一种系统化的方法，用于提高项目的效率和质量，并最大限度地实现项目的利 益。
精细化管理PPT(完整版)
小河无水大河干
过去讲究的是“大河无水小河干”。 而今天强调“小河无水大河干”，这是因为管理有两个主要 的职能：“维持”和“改善”。 “改善”就是以持续不断地改进和提高现有标准和状况为目 标的活动。 改善不同于运动，改善是渐进式的，一小步一小步前进，一 个台阶一个台阶向上的，但如果企业能持之以恒地坚持下去，随着 时间的递进，改善一定会给企业带来巨大的变化。
(11) 推行少人化(操1)作根，夯据实精企细业化管现理基在础的生产操作岗位技能现状，将各个能级中的要素拆
(2)建立企业的人才育成机制，通过培训和育成，形成人才梯队。
销售信息的准确，能解保证成生详产计细划的的稳能定，力进而要对求企业及运营达的成稳定标起到准决；定性的作用。
将标准能级按作业要素（包括班组5项管理）拆解形成详细的能力要求及达成标准
改善不同于运动，改善是渐进式的，一小步一小步前进，一个台阶一个台阶向上的，但如果企业能持之以恒地坚持下去，随着时间的
递进，改善一定会给组企业织带实来巨施大的；变化。
(3)组建相应的技能训练场，对车间的操作员工轮流进行培训。
自动化（jidoka(）4)：没是指有将人形的成智能完赋予善设的备，操将不作良评品率价降到体最系低，来降低促人进工成员本和工材技料成能本，的提提高工升作效。率。
“凡事预则立，不丰预田则败公。司把公司的企业文化称为“丰田公司的DNA”，他们希望通过
精细化管理强调以人为本，认为企业中人是创造价值的财富。
(3组)车织间实多人施技；才能培育训的成开把展是“被动丰的田，没公有主司动的性，D也N缺A乏”有植计划入的 到厂员工的思想中，变成“丰田员工 (4)没有形思成想完善的的操D作NA评”价体。系来促进员工技能的提升。
对人才育成的认识
145页精品课件建筑工程项目精细化成本管理培训PPT模板
司成〔20XX〕XXX号
备注
精细化管理手册汇编第一册(第 1～134页)
2 工程项目精细化管理检查实施办法 司成〔20XX〕XXX号
精细化管理手册汇编第一册(第 135～156页)
3 工程项目成本管理办法
司成〔20XX〕XXX号
4 工程项目责任成本预算编制办法 股司成〔20XX〕XXX号
5
公司自管工程项目目标毛利率确定 办法
主要制度
管理制度清单
序 号
制度名称
11 工程项目劳务分包计量管控办法
12 分包合同管理
13
关于印发《工程项目劳务分包指导 价》的通知
14 临时工程建设管理办法
发文字号 司成〔20XX〕XXX号 司工〔20XX〕XXX号 司成〔XXX〕XXX号 股司工〔20XX〕XXX号
备注
精细化管理手册汇编第二册第一 分册管理制度〔中〕（第894～ 920页） 集团公司精细化管理手册汇编第 二册第一分册管理制度〔中〕 （第795～796页第六章） 精细化管理手册汇编第二册第二 分册（上册）（第66页）
1. 责任成本管理体系
⒈ 成 本 调 查 与 策 划
⒉
预
⒊
算
责
编
任
制
成
审
本
批
分
下
解
达
⒋ 责 任 成 本 控 制
⒌ 责 任 成 本 计 价
⒍ 责 任 成 本 分 析
⒎ 检 查 及 预 警
⒏ 验 工 计
⒐ 考
⒑ 成 本
价核管
和与理
变奖信
更 索 赔
惩
息 化
1. 责任成本管理体系
责任成本调 查与策划
项目施工调查时，要做好相关成本 要素的调查，进行成本测算，编制成 本管控纲要。 《项目管理策划书》中应包含成本 策划的内容，作为项目成本管理的指 导性文件。
某工程项目精细化管理宣贯
指标 新签合同额(亿元） 营业收入(亿元） 利润总额(亿元） 净利润(亿元） 归属上市公司股东净 利润(亿元） 总资产(亿元） 资产负债率 员工人数（万人)
6
中建 12748.0 6810.5
388.0 293.3
中国中铁 9296.5 5604.4 135.1 100.8
204.0
93.7
7838.2 79.0%
例：项目经理部临时工程设置方案决策流程
30
工程项目精细化管理宣贯
项目机构
五部两室
岗位定编定员
31
工程项目精细化管理宣贯
32
工程项目精细化管理宣贯
工程项目部岗位人员标准设置表
编号：
项定-01
序号
部门
岗位名称
岗位人员配置（人） 2亿元以内规模 2～5亿元规模
备注
1
项目经理
1
1
2
书记
1
1
3 4
项目班子成员
以铁路工程 为例，按地 区、规模规 定了项目管 理人员费用 定额。
35
工程项目精细化管理宣贯
36
工程项目精细化管理宣贯
37
工程项目精细化管理宣贯 项目部在组建阶段的主要工作
责任分工
•建立项目层面 主要管理职责 责任矩阵
整章建制
包括： •管理制度 •岗位责任书
38
工程项目精细化管理宣贯
项目部主要管理职责责任矩阵
理制度，规范项目管理流程，实行“红线”管理 • 健全项目标准化管理体系，统一项目标准化管理模式；
10
工程项目精细化管理宣贯
《办法》起草过程
启动
总体框架和主
要内容确定
文本起草及完善
工程项目管理中的精细化管理
工程项目管理中的精细化管理在讨论工程项目管理中的精细化管理之前，我们必须先明确一个问题，那就是“究竟什么才是精细化管理？”只有清楚的认识了精细化管理的含义后，才能去深入讨论在工程项目管理中如何开展精细化管理。
那么，究竟什么才是精细化管理呢？在孙念怀的《精细化管理》一书中解释到：精细化管理是一种理念，一种文化。
它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
在工程项目的管理中我们又如何来定义它呢？对项目进行精细化管理，其“精”不是我们简单意义上的“精明”。
这种对员工和合作者的“精明”，在很大程度上会挫伤员工的积极性，会让合作伙伴失去信任。
同样，其“细”也不是“事无巨细”，更不是“事必躬亲”。
现在很多员工甚至包括基层干部、企业领导对精细化管理都还存在误读，认为精细化管理只是让管理者将管理重心放在一些“鸡毛蒜皮”的小事上，认为这样是化简为繁，会间接的增加人工成本。
其实，这些都是对精细化管理的误解，精细化管理并不是“捡了芝麻，丢了西瓜”，而是“紧抱西瓜，勤捡芝麻”，通过流程化、精细化的管理方式确保“芝麻”在基层就不丢失，这样高层才能确保在“紧抱西瓜”的同时也能“勤捡芝麻”。
下面，针对工程项目管理中的精细化管理进行探讨。
一、项目管理中精细化管理的作用精细化管理的最终目标是使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，提高管理质量。
在这个目标的前提下，其在管理程序化、标准化、数据化和信息化的改造过程中，体现的是简单、明确、精确，一目了然，易操作，反而使操作执行更简单。
有一则关于精细化管理的小故事：日本人煮鸡蛋，用一个专门的容器，长宽高四厘米，正好装一个大一点的鸡蛋，下面有一块托盘，然后加50毫升水，一分钟后水开了，然后再烧三分钟，关火。
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中国中铁工程项目精细化管理宣贯
2015-5
主要内容
一、《工程项目精细化管理办法》解读 二、精细化管理的配套制度和办法 三、公司后台管控要点 四、精细化管理推进存在的问题 五、精细化管理下一步工作要求
一、《工程项目精细化管理办法（试行）》解读
《办法（试行）》出台背景
国内背景
➢ 党的十八大作出了《中共中央关于全面深化 改革若干重大问题的决定》，发出了深化改 革的动员令。
➢ 形成书面调查报告
第二阶段：前期策划
工程项目前期策划是项目的孕育阶段，对项目整个 生命期有决定性影响。
该阶段公司、项目部的工作各有分工和要求，具体 如下：
前期策划
营销交底
施工调查
管理交底
编制项目策划书
公司层面
项目层面
策划阶段公司的主要工作
营销交底
施工调查
组织：营销部 对象：公司有关部门 内容：投标过程、不平衡报价、 变更索赔、资源等情况。
➢ 国资委于2014年3月28日召开央企负责人会 议，提出了国资国企改革的一揽子方案。
➢ 中国中铁必须从讲政治、讲党性、讲大局的 高度，坚决贯彻落实党中央、国资委党委作 出的重大部署和各项工作要求
《办法（试行）》出台背景
行业背景
➢ 2014年5月5日，戴总裁带队到中国建筑进行了对标 学习，从2103年中国建筑与中国中铁主要指标对比情 况看，无论是发展速度还是质量，都有较大差距。
➢ 部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项 目亏损严重，已成为企业发展的最突出“短板”
➢ 工程项目管理方式滞后、管理粗放、盈利水平低
各角度、各层次的现状都要求我们必须深化改革
《办法（试行）》出台背景
股份公司改革举措
➢ 2014年2月18日成立了以党政主要领 导为组长的深化改革领导小组和工作 机构。
程
尾
评
管
策
经
准
管
管
价
理
划
理
备
理
理
部
第一阶段：投标管理
投标管理是项目管理的起始点，目标是争取中标并 获得合理的报价,形成企业经营利润。
投标管理应由进行投标工作的二、三级公司负责组 织实施，按照《办法》规定主要有以下五项工作：
投标管理
标前调查 投标评审
成本测算
合同签订
投标总结
公司组织相关部 门召开评审会， 评审后形成评审 书面意见。
题调研。
《办法》章节结构
共26章154条
贯穿了工程项
投标
目全生命周期
阶段
中标前
签订
中标后 合同
第七~十一章、十三章中部分内 容也属于准备阶段的工作
准备 阶段
实施 阶段
收尾 阶段
为便于讲解，我们将项目的实际操作按顺序分解为7个 阶段，逐一讲解《办法》对每个阶段的详细要求。
投
前
组
施
过
收
后
标
期
建
工
➢ 2014年5月15日召开了全面深化改革 动员会，下发《中国中铁全面深化企 业改革指导意见》和《中国中铁全面 深化改革领导小组2014年工作要点》
➢ 下半年，围绕16项改革工程和100项任 务陆续推出一系列改革措施
《办法（试行）》出台背景
股份公司改革指导思想
➢以党的十八届三中全会精神为指导 ➢以市场化、国际化为方向 ➢以增强活力、竞争力和影响力为目标 ➢以转变发展方式、提高发展质量和效益为重点 ➢以体制创新、机制转换为突破口 ➢以推进16项改革工程为途径
具体数据见下表：
2013年中国建筑与中国中铁主要指标对比情况表
指标 新签合同额(亿元） 营业收入(亿元） 利润总额(亿元） 净利润(亿元） 归属上市公司股东净 利润(亿元） 总资产(亿元） 资产负债率 员工人数（万人)
中建
中国中铁
12748.0
9296.5
6810.5
5604.4
388.0
135.1
293.3
100.8
204.0
93.7
7838.2 79.0%
21.7
6282.0 84.6%
29.0
差额 3451.5 1206.1 252.9 192.5
110.2
1556.2 5.6% 7.3
《办法（试行）》出台背景
企业背景
➢ 企业利率水平低下、资产负债率持续攀升、存贷双高 、存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决
不投亏损标 若考虑市场占有、 业绩需要投亏损标 ，必须经二级公司 总经理审批
公司组织合同 评审，审核合 条款与招标 文件的一致性 。
公司，建立 投标数据库 。
目的
➢摸排项目情况、提供准确信息
标
➢ 所在地市场调查
前
➢ 建设方情况调查
调
内容
➢ 施工场地情况调查
查
➢ 供应商调查
➢ 竞争对手调查
要求
➢ 拟任的项目经理尽 可能参加
通过3至5年的努力，在关键环节改革上取得实质性成果
《办法》出台背景
股份公司改革重点
全面变革工程项目管理模式，以成本管理为突破口 ，全面推进精细化管理，提高企业盈利能力。
• 理顺企业与项目部之间的关系，提高企业后台管控能力； • 精简项目管理机构，建立健全以责任成本为核心的项目管
理制度，规范项目管理流程，实行“红线”管理 • 健全项目标准化管理体系，统一项目标准化管理模式；
《办法》起草过程
启动
总体框架和主
要内容确定
文本起草及完善
评审与下发
➢了➢照起全56变推，门成的月 月草面前动正负 果 起➢➢➢中 下和做遵台项式6775责 ， 草旬 旬月月月修好照管目启人 初 多开，391上改项股理精动参步次日00始根旬日日目,份为细了先加确提，，据，，精公后化《后的定出《以戴总以《细司台管办五了要《办股总部（办化戴管理法易求办《法份裁机中法管总理 体》其和法办》公的关铁》理裁， 系的稿意》法通司 “多股提和关强 建起,见起 》过大成 简次份交重于草化 设，草的了小本 单召股成点“工对 和亲研总股修管 、开份本做作项 建必自讨体份改理 易由公〔好。目 立须会指框公十部 懂公司2项的 项要，导架司0余为 、司制目1全 目对总。和第次主 好4有度成周 标〕项结主1。要 操关评0本期 准1目对要次起 作0领审管经 管7管标内总草 ”号导会理营 理理学容裁部 的）、进的、模模习。办门要文三行思全式式和戴公，求件总了路过”进专总会对，下师评，程指行题裁议成《发副审对管示变调对审本办职；《控精革研办议管法、办。神，的法；理》部法部进》按行 进行了分类处理，形成了《办法》第三稿和第四稿； ➢按照《戴办总法裁》的的指起示草，于借今鉴年马4来月西上亚旬项正目式产启品动清，单分预管算副和总责裁任带矩领阵总模公式司，结 合中调建研经小验组，，进对一多步个修单改位和进完行善了，成形本成管了理第和五工稿程；项目精细化管理的专
2015-5
主要内容
一、《工程项目精细化管理办法》解读 二、精细化管理的配套制度和办法 三、公司后台管控要点 四、精细化管理推进存在的问题 五、精细化管理下一步工作要求
一、《工程项目精细化管理办法（试行）》解读
《办法（试行）》出台背景
国内背景
➢ 党的十八大作出了《中共中央关于全面深化 改革若干重大问题的决定》，发出了深化改 革的动员令。
➢ 形成书面调查报告
第二阶段：前期策划
工程项目前期策划是项目的孕育阶段，对项目整个 生命期有决定性影响。
该阶段公司、项目部的工作各有分工和要求，具体 如下：
前期策划
营销交底
施工调查
管理交底
编制项目策划书
公司层面
项目层面
策划阶段公司的主要工作
营销交底
施工调查
组织：营销部 对象：公司有关部门 内容：投标过程、不平衡报价、 变更索赔、资源等情况。
➢ 国资委于2014年3月28日召开央企负责人会 议，提出了国资国企改革的一揽子方案。
➢ 中国中铁必须从讲政治、讲党性、讲大局的 高度，坚决贯彻落实党中央、国资委党委作 出的重大部署和各项工作要求
《办法（试行）》出台背景
行业背景
➢ 2014年5月5日，戴总裁带队到中国建筑进行了对标 学习，从2103年中国建筑与中国中铁主要指标对比情 况看，无论是发展速度还是质量，都有较大差距。
➢ 部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项 目亏损严重，已成为企业发展的最突出“短板”
➢ 工程项目管理方式滞后、管理粗放、盈利水平低
各角度、各层次的现状都要求我们必须深化改革
《办法（试行）》出台背景
股份公司改革举措
➢ 2014年2月18日成立了以党政主要领 导为组长的深化改革领导小组和工作 机构。
程
尾
评
管
策
经
准
管
管
价
理
划
理
备
理
理
部
第一阶段：投标管理
投标管理是项目管理的起始点，目标是争取中标并 获得合理的报价,形成企业经营利润。
投标管理应由进行投标工作的二、三级公司负责组 织实施，按照《办法》规定主要有以下五项工作：
投标管理
标前调查 投标评审
成本测算
合同签订
投标总结
公司组织相关部 门召开评审会， 评审后形成评审 书面意见。
题调研。
《办法》章节结构
共26章154条
贯穿了工程项
投标
目全生命周期
阶段
中标前
签订
中标后 合同
第七~十一章、十三章中部分内 容也属于准备阶段的工作
准备 阶段
实施 阶段
收尾 阶段
为便于讲解，我们将项目的实际操作按顺序分解为7个 阶段，逐一讲解《办法》对每个阶段的详细要求。
投
前
组
施
过
收
后
标
期
建
工
➢ 2014年5月15日召开了全面深化改革 动员会，下发《中国中铁全面深化企 业改革指导意见》和《中国中铁全面 深化改革领导小组2014年工作要点》
➢ 下半年，围绕16项改革工程和100项任 务陆续推出一系列改革措施
《办法（试行）》出台背景
股份公司改革指导思想
➢以党的十八届三中全会精神为指导 ➢以市场化、国际化为方向 ➢以增强活力、竞争力和影响力为目标 ➢以转变发展方式、提高发展质量和效益为重点 ➢以体制创新、机制转换为突破口 ➢以推进16项改革工程为途径
具体数据见下表：
2013年中国建筑与中国中铁主要指标对比情况表
指标 新签合同额(亿元） 营业收入(亿元） 利润总额(亿元） 净利润(亿元） 归属上市公司股东净 利润(亿元） 总资产(亿元） 资产负债率 员工人数（万人)
中建
中国中铁
12748.0
9296.5
6810.5
5604.4
388.0
135.1
293.3
100.8
204.0
93.7
7838.2 79.0%
21.7
6282.0 84.6%
29.0
差额 3451.5 1206.1 252.9 192.5
110.2
1556.2 5.6% 7.3
《办法（试行）》出台背景
企业背景
➢ 企业利率水平低下、资产负债率持续攀升、存贷双高 、存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决
不投亏损标 若考虑市场占有、 业绩需要投亏损标 ，必须经二级公司 总经理审批
公司组织合同 评审，审核合 条款与招标 文件的一致性 。
公司，建立 投标数据库 。
目的
➢摸排项目情况、提供准确信息
标
➢ 所在地市场调查
前
➢ 建设方情况调查
调
内容
➢ 施工场地情况调查
查
➢ 供应商调查
➢ 竞争对手调查
要求
➢ 拟任的项目经理尽 可能参加
通过3至5年的努力，在关键环节改革上取得实质性成果
《办法》出台背景
股份公司改革重点
全面变革工程项目管理模式，以成本管理为突破口 ，全面推进精细化管理，提高企业盈利能力。
• 理顺企业与项目部之间的关系，提高企业后台管控能力； • 精简项目管理机构，建立健全以责任成本为核心的项目管
理制度，规范项目管理流程，实行“红线”管理 • 健全项目标准化管理体系，统一项目标准化管理模式；
《办法》起草过程
启动
总体框架和主
要内容确定
文本起草及完善
评审与下发
➢了➢照起全56变推，门成的月 月草面前动正负 果 起➢➢➢中 下和做遵台项式6775责 ， 草旬 旬月月月修好照管目启人 初 多开，391上改项股理精动参步次日00始根旬日日目,份为细了先加确提，，据，，精公后化《后的定出《以戴总以《细司台管办五了要《办股总部（办化戴管理法易求办《法份裁机中法管总理 体》其和法办》公的关铁》理裁， 系的稿意》法通司 “多股提和关强 建起,见起 》过大成 简次份交重于草化 设，草的了小本 单召股成点“工对 和亲研总股修管 、开份本做作项 建必自讨体份改理 易由公〔好。目 立须会指框公十部 懂公司2项的 项要，导架司0余为 、司制目1全 目对总。和第次主 好4有度成周 标〕项结主1。要 操关评0本期 准1目对要次起 作0领审管经 管7管标内总草 ”号导会理营 理理学容裁部 的）、进的、模模习。办门要文三行思全式式和戴公，求件总了路过”进专总会对，下师评，程指行题裁议成《发副审对管示变调对审本办职；《控精革研办议管法、办。神，的法；理》部法部进》按行 进行了分类处理，形成了《办法》第三稿和第四稿； ➢按照《戴办总法裁》的的指起示草，于借今鉴年马4来月西上亚旬项正目式产启品动清，单分预管算副和总责裁任带矩领阵总模公式司，结 合中调建研经小验组，，进对一多步个修单改位和进完行善了，成形本成管了理第和五工稿程；项目精细化管理的专