西门子公司的用人之道

合集下载

西门子的员工手册

西门子的员工手册西门子员工手册第一章：公司概述1.1 公司背景西门子是一家全球领先的技术公司，总部位于德国慕尼黑。

自成立以来，西门子一直致力于通过创新的技术解决方案来推动社会和经济的发展。

1.2 公司使命西门子的使命是通过可持续性和创新的解决方案改善生活质量，帮助客户实现可持续发展。

第二章：员工权益与责任2.1 入职福利西门子提供具有竞争力的薪酬福利体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇和职业发展机会。

2.2 工作环境西门子致力于创建一个安全、健康、和谐的工作环境，鼓励员工间的合作和共享，提供必要的资源和培训以支持员工的工作。

2.3 职业发展西门子鼓励员工不断学习和自我提升，并为员工提供广阔的职业发展机会。

员工可以参加内部培训课程、跨部门工作和国际交流项目，以提高职业能力和拓宽视野。

2.4 工作责任西门子倡导员工忠诚、负责任和可持续的行为，推动企业治理的改进和社会责任的履行。

员工应按照公司政策和法律法规的要求，保护公司的利益并尊重企业文化。

第三章：工作规范3.1 工作时间员工应按时上下班，并遵守公司规定的工作时间。

在必要时，可以根据公司政策申请弹性工作时间或远程办公。

3.2 休假制度西门子根据员工的工作年限和业绩，提供有竞争力的年假和特殊假期制度。

员工应提前与上级沟通并经批准后享受休假。

3.3 行为准则西门子要求员工遵守《员工行为准则》，包括但不限于诚信、保密、禁止性骚扰和威胁行为等。

员工应保持良好的职业道德和行为规范。

3.4 保密义务西门子重视知识产权和商业机密的保护，员工在离职后仍需遵守保密义务，不得泄露公司的商业机密和第三方的机密信息。

第四章：员工关怀4.1 健康保险西门子为员工提供综合健康保险计划，包括医疗、意外伤害和人寿保险等，以保障员工和其家庭的健康。

4.2 员工活动西门子定期组织各种员工活动，如团建、运动会、文化展示等，以促进员工之间的交流和合作，增强团队凝聚力。

4.3 员工培训西门子提供全方位的职业发展培训，包括技术培训、领导力培训和管理培训等，以帮助员工不断提升技能和发展职业。

与员工真诚对话

与员工真诚对话——西门子公司的用人独到之处德国西门子电气公司是德国最大的私人企业，也是全世界第五大跨国公司。

西门子公司之所以发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，离不开西门子对人才的重视以及公司内部一整套对人才的选拔、培养、造就办法。

员工是企业内部的企业家西门子公司秉承“视员工为企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。

在这个过程中，经理人员充当人力教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，及时鼓励。

西门子在如下理念指引下开发人力资源：员工在最大限度上是个人发展的推动者；人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间；员工、经理间的交流应是平等和坦诚的；双赢战略：把员工的利益和公司的利益结合在一起。

为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分作决策、施展才华的机会；公司还让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。

这实际上是互利的，即员工才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润。

这可以说是西门子公司领导风格的体现。

开发造就优秀的领导人才西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。

在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。

此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。

目前，西门子公司共有40.7万名职工。

公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。

工作人员也可以直接到该部门提出对自己培养和提升问题的建议。

在企业内部，担任领导职务的人常常不愿让优秀的工作人员离开。

但是，在西门子公司内部，这种调动是必须的。

一位未来的领导人应尽可能每隔三五年接受和去完成一项新的任务。

西门子的人力资源管理

西门子的人力资源管理西门子（Siemens）是世界上知名的多元化公司之一，其人力资源管理一直以来都备受瞩目。

作为一家跨国企业，西门子在全球范围内拥有大量员工，其人力资源管理的优势在于强调员工发展、多样化和可持续发展，以及良好的工作环境和员工福利。

本文将深入探讨西门子的人力资源管理方面。

首先，西门子的人力资源管理强调员工发展。

公司注重培养和提升员工的专业技能和个人能力，通过提供全面的培训计划、指导和发展机会，鼓励员工不断学习和成长。

西门子通过内部和外部培训，确保员工具备最新的技术和知识，以应对不断变化的全球市场需求。

此外，公司还为员工提供广阔的晋升机会，通过内部推动和激励计划，鼓励优秀员工发挥潜力，并在公司内部追求更高的职业发展。

其次，西门子的人力资源管理注重员工多样化。

公司致力于创造一个开放、包容和多元化的工作环境，鼓励员工在不同领域和背景下共同发展和合作。

西门子深信多样化的员工团队能够带来创新思维和解决问题的能力，从而提高公司的竞争力。

为了实现员工多样化，西门子采取了多种措施，如制定公平的招聘标准、鼓励女性和少数民族就业、推动国际人才交流等。

再次，西门子的人力资源管理以可持续发展为核心。

公司将可持续发展视为企业的核心价值和战略目标之一，并将其纳入到人力资源管理的各个方面。

西门子通过稳定的人才储备和培养计划，确保人才的持续供应，为公司的可持续发展提供支持。

此外，公司还注重员工的工作和生活平衡，提供灵活的工作安排和健康的工作环境，以促进员工的身心健康。

最后，西门子的人力资源管理强调员工福利和福利保障。

公司为员工提供具有竞争力的薪酬和福利计划，包括丰厚的薪水、健康保险、退休金、奖励计划等。

此外，公司还为员工提供各种福利措施，如培训机会、员工旅游、员工购买优惠等，使员工感受到公司的关怀和支持。

总而言之，西门子的人力资源管理以员工发展、多样化和可持续发展为核心，致力于创建一个良好的工作环境和员工福利体系。

人力资源战略西门子公司人力资源开发战略

人力资源战略西门子公司人力资源开发战略西门子公司是一家拥有150多年历史的世界知名跨国企业，业务涵盖电气工程、电子、医疗器械、轨道交通等领域。

在西门子公司这样一家世界领先企业，人力资源战略显得尤为重要。

本文将从西门子公司的人力资源战略入手，分析其核心竞争力，以及其人力资源开发战略的特点。

一、西门子公司的人力资源战略西门子公司一直把人力资源视为企业发展的核心，秉持“员工是企业最重要的资产”的理念。

西门子公司根据企业发展战略，制定相应的人才招聘和培训计划，通过对人员的挖掘、培养、激励和留用等方面的不断改进和完善，不断提升员工的综合素质和工作能力，为企业发展提供有力的人力支持。

西门子公司的人力资源战略主要包括以下几个方面：1.招聘与引进：西门子公司注重挖掘和培养人才，一直坚持向社会开放招聘渠道，同时也通过校招、互联网招聘、海外招聘等多种方式吸引人才。

此外，西门子公司也非常注重优秀员工的引进，通过内部推荐和海外人才引进计划等方式，不断引进知识和技能优秀的人才，提升公司整体竞争力。

2.培养与发展：西门子公司注重员工的培养与发展，通过不断推动员工学习和发展，提升员工业务水平和专业技能。

公司采取了多种培训方式，如内部培训、外部培训、海外培训等，为员工提供丰富的学习资源和机会。

同时，西门子公司也注重员工职业规划，根据员工的职业发展规划和需求，提供个性化的职业发展方案，激发员工的工作热情和创造力。

3.激励与回报：西门子公司实行绩效评估制度，通过对员工绩效的评估，制定个性化、差异化的薪酬激励方案，从而提高员工工作积极性和投入度。

公司设立有各类奖励机制，如年度优秀员工、专家、高级技术人才等，激励员工通过个人能力的提升和业绩卓越的表现，为公司的业务发展做出贡献。

4.留用与发展：西门子公司强调员工的留用与发展，通过提供良好的职业发展机会和发展空间，激励员工愿意长期为公司发展而奋斗。

公司重视员工的工作生活平衡，采取多种措施，如灵活的工作制度、人性化的福利待遇、关爱员工的人文环境等，不断提高员工的满意度和忠诚度，从而形成团队协同和共同发展的文化。

用人当学西门子

用人当学西门子身居世界企业500强第23位的德国西门子公司，在用人上更有一套。

始终坚持科学的人才观，是其长盛不衰的秘诀之一。

时下，在我们国家,无论企业还是政府部门，一提及人才，都喜欢把人才与博士、硕士画等号，在西门子公司却不是这样。

他们把“人才素质模式”分成三个方面：一是知识，二是经验，三是能力，三者缺一就不成其为人才。

西门子公司招聘和考查人才均运用这一模式，而三个方面中，最重要的还是能力，其次才是经验，最后是知识。

如此把知识、经验和能力进行排序，恰恰跟我们时下的人才观大相径庭了。

其实，西门子坚持的“人才素质模式”自有其道理。

因为要解决知识问题，不会用太多时间，可要解决经验问题，就需要真刀真枪地操练一番了，没有个三年五载，恐怕难以达到。

假若要解决能力问题，更需要一个漫长的过程，因为能力不仅是知识和经验的结合体，更是在长期实践中敢于摸索和创新的收获或结果，经过二三十年磨练，没有过能力关者，恐怕也大有人在，而能力不达标，知识再丰富，恐怕也仅仅相当于一部“开心辞典”而已。

置身当今科技大爆炸的时代，西门子公司非常重视对其员工学习能力的培养。

他们要求员工努力进取，具备很强的学习能力、观察能力，理解公司核心价值观，融入公司的文化氛围；保持自然学习状态，针对自身素质对症下药，把自己参加培训的想法告诉项目经理和人事顾问，以求得支持。

其实，在所有的能力当中，学习能力应该是人才首先要具备的，因为没有了学习能力，人的思维就会僵化，最终被淘汰。

同时，西门子从不简单地依靠单个人的力量，而十分注重团队的作用，从不实施简单的末位淘汰制，也不会按某一比例对人员做调整。

西门子独特的人才观和行之有效的人才管理模式，使其在世界电子电气业处于傲视群雄的前沿地带。

同时，西门子的人才观也给我们带来了深深的启示。

启示之一：重新审视我们的“文凭论”。

文凭的高低，固然能反映出一个人拥有知识的多寡，但却不能代表一个人能力的高低，一个人对某岗位能否胜任，需要的是能力，其次是经验，再次才是知识。

西门子公司的人力资源开发

西门子公司十分重视内部人力资源的
开发。公司每遇到空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人力潜
力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。Ｍａｅｙｒ先生说：招聘渠道有许多，在报纸上登广告、参加人才招聘会、找猎头公司、企业自己找人、根据
维普资讯
镥
在众多成功的欧洲公司中，西门子公
西门子公司招的人要求能力高于所聘
岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求。乍一听有些大才小用，实际上
系列人力资源开发和管理方面的科学制度和行为准则．这些制度和准则的严格执行，为 “ 年老店 ” 永葆青春提供了人才百和智力保证。
心良苦。西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门。优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。
却是为员工下一步发展创造条件，可谓用

德国西门子HR管理精确到每一个人

德国西门子HR管理精确到每一个人西门子（中国）有限公司被媒体评为上一年度中国最佳雇主之一。

作为一家德国公司，它秉承了德国人做事严谨、精确的态度，在公司的人力资源管理中，也同样体现了这一点□ 本报记者王英有15 0多年历史的德国西门子公司与中国的合作源远流长，如今，西门子在华投资产业范围涵盖信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明和家用电器等领域，在中国各地设有50多家公司，中国员工超过2万人，仅北京总部就有2000多名员工。

最近《财富》杂志中文版将西门子（中国）有限公司评为上一年度中国最佳雇主之一。

作为一家德国公司，西门子秉承了德国人做事严谨、精确的态度，在公司的人力资源（H R）管理中，也同样体现了这一点。

西门子（中国）有限公司人力资源部经理谢克海向《财经时报》表示，西门子公司的HR管理可以说精确到每一个人。

招聘：17项能力测试除了校园招聘外，西门子对公司出现的人员空缺主要是实行网络招聘，过去公司70％以上的职位都采用报纸招聘，现在考虑到互联网的普及及招聘的成本和速度，西门子80%以上的职位选择了网上招聘。

招聘是内部和外部同时进行，每一个职位空缺，西门子公司都会先在公司内部网站上张贴招聘启事，先把机会留给自己的员工，但同样严格要求标准，不徇私情。

西门子对网络招聘有一套专门的自动系统来处理，只要应聘者填写了西门子公司的职位申请表，系统就会对简历进行自动分类和检索，从简历成功提交开始，每一份简历都会实时显示它的状态，包括提交时间、经理是否已阅读、经理或人事部对简历的处理意见、是否决定面试、是否被拒绝或者决定暂缓等，这种网络招聘方式和自动处理系统极大提高了招聘的速度。

被通知面试的应聘者，还要通过西门子专业招聘人员的面试。

在西门子公司，并不是每个经理天然就有面试资格，每一个参加面试的经理都需要经过公司专业的招聘培训，获得“招聘上岗证”才可以参加招聘。

在面试过程中，西门子考察的是招聘者的知识、经验和能力，考察重点是能力。

西门子启示

四．对我国企业人力资源管理的启示西门子公司在选人用人方面的成功经验是极其宝贵的，具有很强的普遍适用性，其中在人力资源开发管理方面的一些有效举措，对于我国企业向现代企业转型，建立完备的人事制度有着非常重要的参考价值。

归纳起来，可以总结成以下四个方面：（一）从高层上给人力资源管理以保障。

人力资本是企业最独特也是最重要的资本，现在欧洲的很多企业都已经认识到了这一点，和西门子公司一样对于人力资源管理从高层上予以重视，有人曾经做过调查，欧洲1000家企业中就有50%以上的企业的人力资源主管都是由公司兼任的。

进入21世纪，企业间的竞争更多的是人力资源的竞争，然后我们的很多企业依然没有认识到这一点，人力资源部门只是一般的二级行政部门，这对于企业的人力资源管理非常不利。

我国目前已经是世界第二大经济体，经济已经进入全球化和市场化，企业面临的外部环境越越来越相似。

因此，中国的企业应该给予人力资源部门相应的管理地位，从源头上支持人力资源开发的工作。

（二）改变传统观念，加大资金投入。

“培训是企业发展的新动力”。

正是因为西门子公司组织的各种管理培训教程，使得员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。

这些包含了业务技能、交流能力和管理能力的培训，使得员工具有了较高的业务能力，更为员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。

培训提高了参与者的管理能力，使得员工直接受益，从而在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了公寓开发员工潜能、培养公司管理人才的目的，这次使得公司长年保持着员工的高素质，并从中直接获益。

然后我们的管理者对于培训的重要意义还认识不够，就算有些能力非常强的管理者在观念上很具有前瞻性，然而在对员工培训方面的认识和时间却与现在管理制度要求相差甚远，普遍存在着三种心态：一是没有认识到“培训是企业发展的新动力”反而认为“培训是可有可无的事情”；二是在企业运行良好的时候没有认识到“为了企业持续发展，需要培训保证”反而认为“目前经营状况良好，不需要培训”；三是在企业经营不好时没有认识到“培训师扭亏为盈的重要手段”反而认为“企业目前经营不好，无钱参加培训”。

【面试方法】西门子应聘的黄金法则

【面试方法】西门子应聘的黄金法则西门子应聘的黄金法则法则1：关注直接信息西门子公司的职位一旦出现空缺，会通过网络渠道，采用e-cruiting这种方便快捷的形式发布，人事负责人和具体招聘岗位部门经理，从信息发布到面试人员筛选再到最后办理手续的整个招聘过程中一直协作。

法则2：面试注意“四眼”西门子独特的面试原则是“多眼制”。

面试时不但有人事主管、线上经理，同时还会有第三个面试官。

他可能是一位有经验的线上经理，或者是有经验的人事顾问。

因为只是由一个人做决定，可能会受到个人喜好因素影响，有很大的主观性，所以西门子采用的是至少四眼制。

人事部衡量的是competence，so鄄cialskill。

部门看重的是相关业务知识和技能。

招聘重要职位，人事和部门负责人各执一词，难以达到共识时，就会由第三个第四个有经验的人从更客观的角度来作出评判。

通常的岗位都是采用面试就可以确定录用人选。

但对于像general，sales特定的岗位，职位要求比较高的可能会通过评估中心，做集体评估，有问卷问答，casestudy，情景面试各种方式及综合表现对他的个人能力和素质做出判断。

当然这种评估是比较特殊的，是有一定要求的，比如说招聘团队的leader，或者大客户的经理才可能会用到。

法则3：不要脚踩两只船在招聘过程中人事主管发现，有很多求职者会同时应聘西门子的许多职位，这样做显得很盲目，有的应聘者甚至没有看清楚招聘所需要的条件。

这说明一些应聘者在选择职位时没有针对性，致使整个招聘流程变得比较长，也降低了他求职的成功率。

因为人事主管看到这样的简历绝不会在第一时间内注意到他，而是去选择其他人。

西门子的笔试用得不多，只有当公司一次招一大批人时，可能会有个简单的英文笔试。

针对具体部门也会考核应聘者的计算机、英语能力。

假设要考核公关人员，会看他这个工作应具备的中英文写作能力，翻译能力，会考察中翻英，英翻中的水平，甚至写篇简单的报道。

法则4：摸清西门子文化创新精神：这种意识的形成是以五项重要的个人素质为基础的。

西门子公司的用人之道.doc

西门子公司的用人之道[西门子公司的用人之道]■文/安娜德国西门子电气公司是德国最大的私人企业之一，也是世界大的跨国公司，西门子公司的用人之道。

西门子公司之所以发展成为世界电气界的璀璨明星，离不开西门子对人才的重视，一整套对人才的选拔、培养、造就办法，成为公司整体发展战略的重要组成部分。

员工是企业内部的企业家为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。

这实际上是互利的，即员工的才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润。

这可以说是西门子公司领导风格的体现。

开发造就优秀的领导人才西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。

在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。

此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。

目前，西门子公司共有40多万名职工。

公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议，教育论文《西门子公司的用人之道》(..)。

此外，西门子公司还特地设置了干部培训中心和基层管理培训中心。

每年都有很多公司管理人员参加培训。

在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。

前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。

这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。

CPD圆桌会议：最大限度地沟通员工与公司发展西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。

西门子将其称为“CPD （prehensivePersonnelDevelopment）”一个在全年不断持续的交流过程。

(人力资源战略)西门子：人力资源开发战略

（人力资源战略）西门子：人力资源开发战略西门子:人力资源开发战略于众多成功的欧洲公司中,德国西门子公司是十分引人注目的。

总结其成功的经验,最重要的壹条就是人力资源开发。

该公司人力资源开发和管理呈现ft许多显著的特点。

人事部门地位高、有权威各层的人事主管均是领导班子的成员,人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。

这样做,对于把人力资源管理和开发纳入到企业运营总战略和总决策之中是非常有利的, 有人曾经调查过欧洲 1000 家大型企业,结果表明,50％之上企业的人事主管均是由董事兼任的,西门子公司的做法就是例证。

欧洲ft现这壹特点不是偶然的,这和发展所处的时代背景有着直接的关系。

有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的分析：1945—1955 年10 年间,由于二战导致商品极度匮乏,企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965 年10 年间,由于市场饱和、产品滞销,企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；1965—1975 年10 年间,由于合资运营、跨国运营的ft现,财务问题日趋复杂起来,企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975 年以来,由于市场竞争加剧,人才问题越来越成为各种竞争之关键,因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发上来。

实施“爱发谈话制度“爱发谈话是西门子公司实行的壹项人事制度,主题是“发展、促进、赞许,德文缩写是 EFA。

于西门子公司 40 万员工中,有 26000 名是高级管理者,实行年薪制,其余壹律按薪水税章表领取薪水。

“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员,谈话每年壹次,成为制度。

“爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加。

职员,即 26000 名高级管理者；上司,即谈话对象的直接主管；主持人,通常是人事顾问。

这种“爱发谈话是以谈心方式进行的,上司是主角,于谈话中处于主动地位,可是他不是之上司身份ft现,而是教练角色,从心理上和职员组成伙伴关系,设身处地帮助职员分析优势劣势,帮助职员更好地实现个人的设想。

【推荐下载】西门子的用人之道简介

西门子的用人之道简介下面是一篇西门子的用人之道，大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会。

西门子的用人之道简介大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会。

现任西门子(中国)有限公司法律部总监的刘冰晶女士十分幸运。

1999年3月加入西门子(中国)有限公司，数月后即被遴选为法律总监候选人。

在接受公司提供的法律、财务管理和领导才能系列培训后，2001年春，公司又派刘冰晶到西门子公司在德国的法律部及业务集团总部接受进一步培训。

当年秋天，刘冰晶返回中国，西门子(中国)有限公司法律部的业务管理逐步由当时在任的法律总监德国律师高索先生移交给刘冰晶。

2003年12月，她被提升到公司高级管理层，成为公司中方最高级别的管理者。

和刘冰晶一样幸运的还有其他中国雇员。

外国员工仅占1%在西门子中国，员工的晋升速度非常快，其中包括本土化队伍。

西门子在中国的21000名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1%左右。

西门子?中国　有限公司执行副总裁兼人事部总监博德说，我们评价员工是看业绩、行为方式，而不是看国籍。

正因为我们一直都非常重视员工的教育、培训和个人发展，这种人才之道在中国也得到了极大的肯定，从去年10月到今年2月，仅我的邮箱里收到的求职信就将近5万封!博德介绍说，西门子在中国的员工很年轻，平均年龄是32岁。

这种员工的年轻化带来了管理经验的相对不足，作为一家跨国公司，西门子要更好地实现本土化，必须培养出更多的本土管理者。

为培养本土管理者，1997年成立于北京的西门子管理学院开设了管理培训项目。

西门子管理培训项目是西门子全球培训理念的一个组成部分，西门子全球管理培训教程从低到高依次包括五级课程S5——S1.而西门子管理学院负责的是中国以及部分亚洲国家的S4和S5的课程设计和执行。

到目前为止，在中国参加管理培训课程的员工人数已经有1200人。

【经营管理】西门子公司人力资源开发策略

西门子公司人力资源开发战略--------------------------------------------------------------------------------在众多成功的欧洲公司中，德国西门子公司是十分引人注目的。

总结其成功的经验，最重要的一条就是人力资源开发。

该公司人力资源开发和管理呈现出许多显著的特点。

人事部门地位高、有权威各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。

这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的，有人曾经调查过欧洲1000家大型企业，结果表明，50％以上企业的人事主管都是由董事兼任的，西门子公司的做法就是例证。

欧洲出现这一特点不是偶然的，这与发展所处的时代背景有着直接的关系。

有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的分析：1945—1955年10年间，由于二战导致商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965年10年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；1965—1975年10年间，由于合资经营、跨国经营的出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发上来。

实施“爱发谈话”制度“爱发谈话”是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许”，德文缩写是EFA。

在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。

“爱发谈话”的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。

“爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加。

职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。

这种“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。

浅析西门子人力资源

浅析西门子人力资源[摘要]以德国人力资源管理模式为特点,并作了比较分析德国人力资源管理模式的优劣之处,得出了几点启示,有助于改善我国企业的人力资源管理模式。

[关键词]人力资源管理;招聘;面试;绩效;薪酬;福利西门子人力资源管理简介西门子公司是一家拥有40万名员工,以电子、电器为主产品的高科技跨国公司。

目前,西门子公司已在世界上190多个国家和地区设立了代表处,西门子公司在50多个国家建有400多个生产厂家,仅中国就有西门子公司的合资和独资企业39家,投资额已达3.9亿美元。

经济全球化战略已经实现。

在众多成功的欧洲公司中,西门子公司是十分引人注目的。

总结其成功经验,最重要的一条就是有效的人力资源开发和管理。

长期以来,西门子制定和形成了一系列人力资源开发和管理方面的科学制度和行为准则,这些制度和准则的严格执行,为“百年老店”永葆青春提供了人才和智力保证。

一、招聘(一)招聘计划西门子每年都有一个预算,每年五六月份,根据上一年的业务状况和明年业务发展的需求,各个业务部门就开始考虑预算。

公司需要拓展哪方面的业务、组织结构有什么样的调整、某一业务需要多少人,这都是需要考虑的问题。

然后,把下一年需要哪方面的人、多少人统计上来;接着根据实际业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况,分时段地把需要的人分批招募进来。

(二)招聘流程西门子的招聘流程:发布招聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。

西门子早期多在覆盖面较广的报纸上发布招聘信息,现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。

(三)招聘方法1.内部晋升制度西门子公司十分重视内部人力资源的开发。

公司每遇有空缺职位时,总是先在企业内部张贴广告,充分挖掘内部人才潜力,只有当企业在内部招聘不到合适人选时,才向外界招聘。

对于企业内部员工的推荐,受雇用内部员工推荐的他/她所认识或熟识的人才。

第一线的经理把职位空缺的信息报告给人事部门,人事部门的负责人把这一信息通过公司内部的信息渠道向公司内部员工发布,公司员工看到这一信息后即可告诉其认识的人才,愿意申请这个职位的人可以先填申请表,待通过了公司人事部门的审查后,就可以前来应聘,一旦被公司录用并通过了考核期(一般是三到六个月),公司会给推荐新员工的老员工一定的奖励。

西门子人力资源：百年战车的强劲引擎(DOC 14页)

西门子人力资源：百年战车的强劲引擎为更好地抓住市场机遇，2007年西门子在全球领域对业务部门进行了整合，将原先的10个业务部门整合为能源、工业、医疗等3大部门。

作为一家在中国拥有5万名员工，设立了90多家运营公司和60家地区办事处的高科技跨国公司，是什么样的引擎，支撑着这部百年战车，在强手如林、竞争激烈的今天，仍然保持着一股强劲的发展势头呢？紧贴业务的人力资源组织架构在西门子160多年的发展历史中，“更负责任、更具创新精神、追求卓越”始终是其不曾改变的价值观。

反映到人力资源组织架构和流程上，则更加强调在不断创新、追求卓越的理念下，更好地服务于内部客户，支持业务和员工的发展需要。

同时，由于西门子公司在中国各地分支众多、机构庞大，如何在保持战略一致、协调运转的基础上，迅速而准确地满足各分支机构的人力资源管理需求，成为西门子人力资源部门始终都在考虑的问题。

西门子中国区人力资源副总监马清女士认为，设计极为强调贴近业务的人力资源组织架构非常必要。

据她介绍，西门子将人力资源部门划分为三个层次：堪称基础的业务部门人力资源，位于中间的人力资源运营团队，以及位于顶端的人力资源战略团队。

所谓业务部门人力资源，在西门子被称为“人力资源大客户经理”，专门负责和业务领域的高层管理者讨论如何从人才策略的角度满足业务发展需求。

比如，当业务领域要求在某地设立研发中心时，人力资源大客户经理就需要立即和业务部门经理共同讨论，需要人力资源在招聘、人员安置、培训、激励等方面做哪些工作，等等。

“人力资源大客户经理确保了西门子不同业务领域的发展都能得到最贴心的人力资源策略支持。

人力资源如果不和业务挂钩，一则做起来很难，二来也没有什么意义。

”马清补充说。

当人力资源大客户经理确立了业务领域的人力资源策略后，会由“运营部门”专门负责实施。

运营部包括招聘、人力资源顾问、薪资福利等三个大的职能划分，采用矩阵式组织结构服务于地处全国各地的不同业务领域、业务单元。

西门子这样培训人才

西门子这样培训人才是什么造就了西门子１５０多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训，被认为是西门子成功的关键。

在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。

西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。

新员工培训新员工培训又称第一职业培训。

在德国，一般从１５～２０岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受三年左右的第一职业培训。

在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作五天，其中三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。

这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。

通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。

由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。

由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。

在德国，中学毕业生中有６０％～７０％接受第一职业培训，２０％～３０％选择上大学。

西门子早在１９９２年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。

现在公司在全球拥有６０多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近８亿马克。

目前共有１万名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的５％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。

在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资４０００万马克。